國(guó)資委下的東方航空公司經(jīng)營(yíng)管理政策分析[技術(shù)相關(guān)]

1、 中國(guó)東方航空公司 圖一 圖二一、總結(jié)東航的發(fā)展歷程，我們可以看到，1988年成立東航中國(guó)東方航空1993年?yáng)|方航空集團(tuán)成立1997年，東航集團(tuán)所屬企業(yè)中國(guó)東航航空股份有限公司在紐交所，香港聯(lián)交所，上海證交所上市1998年，東航與中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司聯(lián)合組建中國(guó)貨運(yùn)航空有限公司2002年中國(guó)東方航空集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱東航集團(tuán)）是以原東方航空集團(tuán)公司為主體，兼并原中國(guó)西北航空公司、聯(lián)合原云南航空公司組建而成。二、與大多數(shù)國(guó)資委下的大型國(guó)企一樣，都是先成立子公司，在成立集團(tuán)公司，也就是所謂的“先有兒子，后有老子”。另外，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)東方航空集團(tuán)是通過(guò)綜合多種方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和發(fā)展。包括：（1）建

2、立新的業(yè)務(wù)單位和部門。由圖二可以看出，東航的非核心企業(yè)，如東方航空食品投資有限公司，就是通過(guò)建立新的業(yè)務(wù)單位和部門而成立的。（2）兼并。東方航空公司有一系列的兼并重組計(jì)劃，1997年12月被迫兼并中國(guó)通用航空， 2001年，東航又兼并了長(zhǎng)城航空公司，在此基礎(chǔ)上與民航飛行學(xué)院聯(lián)合組建了一家新的分公司-東航寧波分公司（這個(gè)屬于建立新的業(yè)務(wù)單位和部門），2002年，東航收購(gòu)了武漢航空公司40%的股份（今年已增加到96%）；2002年中國(guó)民航大改組，東航一舉兼并云南航空和西北航空，東航在不到5年的時(shí)間內(nèi)一共“吃進(jìn)”5家問(wèn)題重重的航空公司。2009年上海航空和東航航空重組，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為這是“弱弱聯(lián)合

3、”，并不看好。 （3）合資，1998年8月，東航與中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司聯(lián)合組建中國(guó)貨運(yùn)航空有限公司。（4）合作三、圖一是東航航空的組織架構(gòu)，通過(guò)分析東航的組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，東方航空屬于行政色彩較為濃厚的大型國(guó)企，最高管理者是黨組書(shū)記，下設(shè)有辦公廳，黨組工作部，紀(jì)委辦公室等，這些基層黨組織部門在東航發(fā)揮政治核心作用。有利于保障黨的方針政策的貫徹落實(shí)。 第一部分東航集團(tuán)形成的歷程對(duì)公司治理與管理產(chǎn)生何種影響呢？下面是我的分析：（1）東航集團(tuán) 屬于“先有兒子后有老子”的母弱子強(qiáng)型集團(tuán)，其特點(diǎn)是：1、由多家企業(yè)合并之后而組建的集團(tuán)；2、其下屬的子公司還保持著各自的法人地位不變并且獨(dú)立運(yùn)作；3各

4、個(gè)子公司仍然掌握著經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)；4、子公司不可避免的從事相同業(yè)務(wù)。（東航航空與云南航空，上海航空均從事民航業(yè)務(wù)，存在不同程度上的競(jìng)爭(zhēng)）結(jié)果是：母公司對(duì)子公司的管控力度十分有限，一旦缺少管控，就會(huì)出現(xiàn)集而不團(tuán)，無(wú)法在集團(tuán)層面對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，不但發(fā)揮不了“母合效應(yīng)”，反而會(huì)產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部的自相競(jìng)爭(zhēng)。整個(gè)集團(tuán)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面的協(xié)同，集團(tuán)的整體戰(zhàn)略也會(huì)被弱化。此外，集團(tuán)不做管控還會(huì)造成經(jīng)營(yíng)管理中的高風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有做集團(tuán)管控，一來(lái)，子公司什么賺錢就干什么，很難體現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展方向;二來(lái)，子公司在經(jīng)營(yíng)管理中很少考慮到集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，一旦某個(gè)子公司產(chǎn)生了問(wèn)題就很可能由于連鎖反應(yīng)而放大成為整個(gè)集團(tuán)的危機(jī)。不做

5、管控不僅會(huì)帶來(lái)企業(yè)的投資與并購(gòu)失敗、減弱集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)和落空整體發(fā)展戰(zhàn)略，而且還會(huì)為集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)管理埋下很高的風(fēng)險(xiǎn)隱患。具體來(lái)說(shuō)可分為以下幾個(gè)層面：1、每一個(gè)子公司都是一個(gè)獨(dú)立法人，都是獨(dú)立的管理層，其盡可能地抵御和擺脫母公司的管理和控制，總部無(wú)限加大監(jiān)管成本；2、每個(gè)子公司都既控制資源又使用資源，“內(nèi)部人控制”，降低母子公司體系內(nèi)資源配置效率。（資源的余裕與短缺并存）3、子公司之間各自為政、相互搶奪市場(chǎng)。4、各子公司的風(fēng)險(xiǎn)最終成倍轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)。5、由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)和法人資格的獨(dú)立性，集團(tuán)對(duì)其控制權(quán)的空置。（2）從2002年起開(kāi)始的兼并重組浪潮是東航從輝煌走向末路的起點(diǎn)。很多人將東航?jīng)]落的原因歸咎

6、于領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，這確實(shí)是重要原因，更重要的是兼并后的管理整合沒(méi)有做好，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層的整合出了問(wèn)題，并導(dǎo)致一系列其他整合發(fā)生連鎖反應(yīng)，管理整合的失敗是東航?jīng)]落的關(guān)鍵原因。而東航作為國(guó)資委下屬的大型企業(yè)集團(tuán)，其高層管理人員是由國(guó)資委直接任命的。國(guó)資管理機(jī)構(gòu)受政府委托，對(duì)國(guó)家出資企業(yè)行使出資人職責(zé)，主要要做以下三件事：參與重大決策；享有資產(chǎn)收益；選擇管理者。在東航集團(tuán)，國(guó)資委顯然沒(méi)有選擇一個(gè)在企業(yè)兼并中有國(guó)際視野，戰(zhàn)略頭腦，豐富管理經(jīng)驗(yàn)，以及超強(qiáng)整合能力的管理者，管理者的頻繁更換，員工出現(xiàn)的懶散，離心現(xiàn)象，甚至在兼并后的東航領(lǐng)導(dǎo)人委任上出現(xiàn)了全球收購(gòu)兼并史上罕見(jiàn)的以落后企業(yè)的管理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)先進(jìn)企業(yè)的管理

7、的現(xiàn)象，可笑之至。我建議，要改變傳統(tǒng)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部封閉的管理模式，引入和建立以市場(chǎng)機(jī)制為導(dǎo)向的人才機(jī)制。形成公開(kāi)、公平競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)理人市場(chǎng)。（3）基層黨組織在東航發(fā)揮政治核心作用。有利于保證黨的方針政策的貫徹落實(shí)，基層黨組織在東航的作用可歸納為三句話：第一，參與決策；第二，帶頭執(zhí)行；第三,有效監(jiān)督。把東航基層黨組織政治核心作用，轉(zhuǎn)化為規(guī)范治理的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。但如果，黨內(nèi)出現(xiàn)個(gè)別腐敗分子后果將不堪設(shè)想，濫用職權(quán)，以權(quán)謀私，搞內(nèi)部交易等將對(duì)東航大大不利。第二部分東航集團(tuán)的類型以及這種類型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)缺點(diǎn)？（1）按集團(tuán)連接紐帶的不同，東航屬于資本聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)。優(yōu)勢(shì)：由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的穩(wěn)定和法律強(qiáng)制

8、性，企業(yè)集團(tuán)往往關(guān)系十分緊密，整個(gè)東航集團(tuán)有一致的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)行動(dòng)。如早前的“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”就是一致行動(dòng)的最佳體現(xiàn)。2004年初，為了實(shí)施建設(shè)上海國(guó)際航空樞紐港的目標(biāo)，東航屯集14家分、子公司的機(jī)隊(duì)和機(jī)組，發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)前所未有的“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”。東航有計(jì)劃地把各地分、子公司的運(yùn)力集中到上海，實(shí)際上是把運(yùn)力向效益更好的航線上調(diào)配。2004年?yáng)|航在上海市場(chǎng)的客運(yùn)占有率達(dá)到了36%；比2002年的31%占有率大大提高，保衛(wèi)大上海初見(jiàn)成效。（2）按總部的業(yè)務(wù)與管控重點(diǎn)的不同，東航屬于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。具體來(lái)說(shuō)屬于橫向型企業(yè)集團(tuán)。優(yōu)勢(shì)：在所專注的產(chǎn)業(yè)內(nèi)只從事某些產(chǎn)品的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)，通過(guò)橫向投資、并購(gòu)及所產(chǎn)生的規(guī)

9、模優(yōu)勢(shì)，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三部分東航的特殊的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題？1、東航是一個(gè)集團(tuán)公司，有多個(gè)法人主體。東航集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)涉及多個(gè)理財(cái)主體以及多層級(jí)理財(cái)主體，因此，東航集團(tuán)的資金既在一個(gè)理財(cái)主體內(nèi)循環(huán)，又在集團(tuán)內(nèi)部多個(gè)理財(cái)主體間循環(huán)。2、東航作為一個(gè)大型國(guó)企集團(tuán)公司，有著優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源支持，從而能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤(rùn)分配的形式和手段。不僅如此，由多家航空公司以及多個(gè)非核心企業(yè)組成的東航集團(tuán)，彼此間能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，在融資、投資以及利潤(rùn)分配的形式或手段方面有更大的創(chuàng)新空間。3、東航集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)在整體上的可調(diào)劑性很

10、強(qiáng)，在保障民航業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)資金需要時(shí)間上的差異所產(chǎn)生的“自由”資金，在金融市場(chǎng)或其他高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)ふ遗c把握有利的投資機(jī)會(huì)，或者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方面實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合。從這種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的總體風(fēng)險(xiǎn)通常會(huì)小于不加入企業(yè)集團(tuán)情況下個(gè)體成員風(fēng)險(xiǎn)的總和。具體到個(gè)體成員企業(yè)，加入集團(tuán)后的風(fēng)險(xiǎn)較之加入集團(tuán)前的風(fēng)險(xiǎn)自然也就相對(duì)降低。4、由于東航集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)體系的一體化復(fù)合，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問(wèn)題、涉及的利益相關(guān)者及其層級(jí)結(jié)構(gòu)、需要采取財(cái)務(wù)對(duì)策和財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。例如2003年，強(qiáng)勢(shì)的上海市政府確立了建設(shè)“上

11、海航空樞紐”的方案，以期將上海建設(shè)成為亞洲的航運(yùn)中心。為應(yīng)對(duì)上海航空即將開(kāi)放的激烈競(jìng)爭(zhēng)格局，東航采用的搶占關(guān)鍵資源航班時(shí)刻的正確策略。但“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”遇到重重阻力：在原有治理體制下，各地方分公司擁有相當(dāng)?shù)闹錂?quán)，各個(gè)分、子公司實(shí)際是一個(gè)小航空公司，具有巨大的局部利益。東航為了建上海樞紐，資源統(tǒng)一調(diào)配，把部分地方分、子公司的飛機(jī)調(diào)到上海，嚴(yán)重?fù)p害了當(dāng)?shù)氐男F(tuán)體的利益，甚至還引起當(dāng)?shù)卣牟粷M和指責(zé)。上述四個(gè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，若是處理得當(dāng)將給東航集團(tuán)帶來(lái)更大的發(fā)展?jié)摿?，反之將是巨大的?zāi)難，分、子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)被無(wú)限放大，在企業(yè)鏈條中給母公司帶來(lái)巨大的壓力，甚至破產(chǎn)。在東航兼并云南航空，長(zhǎng)城航空，西北航空公司等問(wèn)題重重的民航公司中，由于企業(yè)重兼并，輕管理，管理層的整合出現(xiàn)問(wèn)題 ，而且缺乏一個(gè)有國(guó)際視野，戰(zhàn)略頭腦，豐富管理經(jīng)驗(yàn)且有超強(qiáng)的整合能力的領(lǐng)導(dǎo)者，導(dǎo)致東航由輝煌走向沒(méi)落。國(guó)際上民航公司的成功有兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)是成為超級(jí)承運(yùn)人；另一極是成為低成本航空公司。從中長(zhǎng)期來(lái)看，成為不了低