山西煤焦化工公司人力資源診斷報(bào)告

1、山西XX煤焦化工有限公司管理提升項(xiàng)目人力資源診斷報(bào)告盛勤管理咨詢二00三年九月目 錄1人力資源現(xiàn)狀描述及分析1.1公司全體員工構(gòu)成狀況描述及分析 1.2中高層管理者構(gòu)成狀況描述及分析 1.3外聘人才構(gòu)成狀況描述及分析 1.4人員變動(dòng)狀況描述及分析2人力資源管理診斷2.1人力資源管理理念及戰(zhàn)略規(guī)劃2.2人力資源管理組織和基礎(chǔ)性工作2.3人員招聘與培訓(xùn)方面 2.4薪酬、考核與晉升 3問(wèn)題綜述及建議3.1 問(wèn)題綜述3.2問(wèn)題解決建議山西XX煤焦化工有限公司人力資源診斷報(bào)告山西XX煤焦化工有限公司（以下簡(jiǎn)稱 XX）是一家以煤、焦、化為主導(dǎo) 產(chǎn)品的山西省大型民營(yíng)企業(yè)。 公司地處我國(guó)優(yōu)質(zhì)煤產(chǎn)地山西省呂梁地

2、區(qū) 孝義市，由董事長(zhǎng)李生貴于 1995 年獨(dú)資創(chuàng)辦。公司主要業(yè)務(wù)是焦炭、煤化 工產(chǎn)品、原煤的生產(chǎn)和銷售，圍繞以上主業(yè)的發(fā)展，公司在貿(mào)易、飲料、房 地產(chǎn)等領(lǐng)域進(jìn)行了積極的探索，爭(zhēng)取在未來(lái)的一段時(shí)期內(nèi)，發(fā)展成為以煤焦 化工產(chǎn)品生產(chǎn)為主的大型綜合性集團(tuán)公司。公司現(xiàn)有固定資產(chǎn) 3.39 億元， 年產(chǎn)值達(dá) 4 億元，年創(chuàng)匯 3000萬(wàn)美元，年創(chuàng)利稅 4300 萬(wàn)元。為了提高企業(yè) 的人力資源管理水平，建立更加有效的人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系，為下一輪 高速增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，現(xiàn)對(duì)公司的人力資源管理狀況進(jìn)行診斷，以 期認(rèn)清存在的問(wèn)題，制定合理的解決方案。本診斷報(bào)告的內(nèi)容分為三部分：一是人力資源現(xiàn)狀描述及分析

3、；二是人 力資源管理職能診斷；三是問(wèn)題綜述及建議。1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止到2003年8月26日，XX公司本部（包括一期、二期）共有正式員 工 865 人，其中包括外聘員工 21人。本次診斷以公司本部人員為主。對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀描述與分析主要包括人員構(gòu)成狀況分析和人員變 動(dòng)狀況分析。從公司全體員工、中高層管理者和外聘人員三個(gè)層面分析人員 構(gòu)成狀況。公司全體員工層面主要從職務(wù)等級(jí)、年齡、文化程度、技術(shù)職稱 構(gòu)成等方面來(lái)分析，中高層管理者層面主要從年齡、文化程度、技術(shù)職稱等 構(gòu)成的方面來(lái)分析，外聘人員層面主要從文化程度、技術(shù)職稱及年齡構(gòu)成方 面來(lái)分析。人力資源現(xiàn)狀描述與分析的具體內(nèi)容如下。1

4、.1公司全體員工構(gòu)成狀況描述及分析按職務(wù)等級(jí)劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表1-1所示。表1-1層級(jí)高層中層基層管理基層合計(jì)職務(wù)公 司 領(lǐng) 導(dǎo)財(cái) 務(wù) 總 監(jiān)部 長(zhǎng) 科 長(zhǎng)副 部 長(zhǎng) 副 科 長(zhǎng)車 間 正 副 主 任工 段 長(zhǎng) 工 長(zhǎng)般 管 理 人 員班 長(zhǎng) 組 長(zhǎng)服 務(wù) 人 員工人人數(shù)10115612287780190446865小計(jì)1133105716865比例1.3%3.8%12.1%82.8%100%金暉公司人員層級(jí)結(jié)構(gòu)圖圖1-1從上表中，我們可以看出：各層級(jí)人員結(jié)構(gòu)基本合理。公司高層、中層、基礎(chǔ)管理層、基層員工比 例為1.3%、3.8%、27.7% 67.2%,呈變形的“金字塔”型人員

5、結(jié)構(gòu)。從表面 看公司高層人員稍多，主要原因是公司正在進(jìn)行二期機(jī)焦工程建設(shè)，負(fù)責(zé)二 期工程的中高層人員較多，這種狀況將會(huì)隨著二期的正式投產(chǎn)而解決。因此 從各層級(jí)人員結(jié)構(gòu)上來(lái)看，各層次的比例基本合理，在管理結(jié)構(gòu)上保持了比 較合理的管理幅度。按年齡段劃分，公司全體員工年齡結(jié)構(gòu)如表 1-2所示：表1-2年齡結(jié)構(gòu)20歲以下21-30歲31-40歲41-50歲50歲以上合計(jì)人數(shù)614991737557865比例7.05%57.68%20.00%8.67%6.60%100%比例7.05%77.68%8.67%6.60%100%圖1-2從上述表圖中，我們可以看出：?jiǎn)T工平均年齡理想，年齡結(jié)構(gòu)比較合理。公司全體員

6、工平均年齡為 30歲左右，比較年輕。從開(kāi)拓進(jìn)取、反映能力、承受壓力、成長(zhǎng)性等方面來(lái)說(shuō)， 都很有潛力，與公司的發(fā)展對(duì)人才的需求比較相符。從公司員工年齡結(jié)構(gòu)上 看，20歲以下的員工有61人，比例為7.05%;在21-30歲之間的員工有499 人，比例為57.68%; 31-40歲之間的員工有173人，比例為20% 41-50歲 之間的員工有75人，比例為8.67%，50歲以上員工為57人，比例為6.6%。 這種年齡結(jié)構(gòu)顯示出一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)的特點(diǎn)，年輕后備力量基礎(chǔ)雄厚，有利 于公司的成長(zhǎng)。按文化程度來(lái)劃分，公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)如表1-3所示：表1-3文化程度本科專科中專高中及技校初中 及以下合計(jì)人數(shù)7

7、50247152410865比例0.8%5.8%28.6%17.6%47.4%100%圖1-3從上述表圖中，我們可以看出：?jiǎn)T工學(xué)歷層次總體較低，員工初中及以下學(xué)歷人數(shù)比例偏大。公司初中以下的員工有410人，占全體員工比例為47.4 %，顯示員工學(xué)歷層次較低。 由于XX設(shè)備的自動(dòng)化程度比較高，對(duì)設(shè)備操作員工技術(shù)熟練性方面的要求 比較高，目前人員狀況基本能滿足這一要求。但由于這些人員在學(xué)習(xí)能力、 思考能力方面明顯不足，特別是在處理現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題方面的能力會(huì)有比較明顯的 缺陷。這對(duì)于及時(shí)處理現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，防止重大設(shè)備安全事故發(fā)生非常不利，也 影響公司各項(xiàng)政策的執(zhí)行效果。按技術(shù)職稱劃分，公司員工（含外聘人員）的

8、職稱結(jié)構(gòu)如表1-4所示。表1-4職稱高級(jí)中級(jí)初級(jí)無(wú)職稱合計(jì)人數(shù)72128809865比例0.8%2.4%3.2%93.5%100%從上表及圖中，我們可以看出：全體員工專業(yè)技術(shù)職稱層次很低。 公司具有中高級(jí)職稱人數(shù)有28人，比 例為3.2 %而且具有中高級(jí)職稱的人員中有 20人是公司外聘的從國(guó)有企業(yè) 退休的人員；公司人員中擁有中高級(jí)職稱的人員只有 8人，擁有初級(jí)技術(shù)職 稱的人員只有28人，兩者相加員工中擁有技術(shù)職稱的人員總共只有36人，占全體員工比例不到4.2%。表明員工目前的整體專業(yè)技能水平很低，這對(duì)于 一個(gè)剛成立不久而又招聘了大量剛畢業(yè)的大中專生的企業(yè)來(lái)說(shuō)還是比較正 常的。公司通過(guò)從外單位返

9、聘經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)和管理人才充實(shí)到關(guān)鍵崗位 上，緩解了嚴(yán)重缺乏自有專業(yè)人才的狀況，確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。 但從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，公司應(yīng)在繼續(xù)引進(jìn)人才和發(fā)掘現(xiàn)有人才潛力的同時(shí)，要把精 力放在培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的自有人才上。1.2中高層管理者構(gòu)成狀況描述及分析公司中高層管理者指的是科室副科長(zhǎng)、車間副主任以上人員，共有44人,占全部員工的比例為5.09%。按年齡段劃分，中高層管理人員年齡結(jié)構(gòu)組成 如表1-6所示表1-6年齡結(jié)構(gòu)30歲以下31-40 歲41-50 歲51歲以上合計(jì)人數(shù)121171444比例27.3%25.0%15.9%31.8%100%從上述表圖中，我們可以看出：中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)分

10、析。中高層管理者30歲以下有12人，占全部 中高層管理人員總數(shù)的比例為 25.7%;31-40歲有11人，比例為25.0%;41-50 歲有7人，比例為15.9%; 50歲以上有14人，比例為31.8%, 50歲以上年 齡的人員偏多。單從年齡結(jié)構(gòu)上看不太合理，但從企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際情況來(lái)看， 為了解決公司目前技術(shù)和管理人才嚴(yán)重缺乏狀況，公司從相關(guān)企業(yè)聘請(qǐng)了部分專業(yè)人才，這些外聘人才大部分都安排在中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，為保障企業(yè)的 正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮了重要作用，因此這種狀況又是符合企業(yè)實(shí)際需要的。另一方 面，30歲以下的中高層管理者達(dá)到25.7%,表明企業(yè)年輕人才正在成長(zhǎng)起來(lái), 公司還應(yīng)繼續(xù)加大力度，建立以老帶

11、新的局面，給予了年輕人更好的成長(zhǎng)空 間，培養(yǎng)一批自有技術(shù)和管理領(lǐng)導(dǎo)人才。中高層管理者文化程度結(jié)構(gòu)如表1-7所示。表1-7文化程度本科大專中專及以下合計(jì)人數(shù)2103244比例4.6%22.7%72.7%100%圖1-7從上述圖表中，我們可以看出：中高管理層總體學(xué)歷偏低，學(xué)歷結(jié)構(gòu)不太合理。中高層管理者中大專及以上的員工只有12人，比例為27.3%,中專及以下有32人，比例為72.7%， 總體學(xué)歷層次偏低，目前基本能滿足企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的要求，但同企業(yè)未來(lái)發(fā) 展的要求尚有較大差距中高層管理者職稱結(jié)構(gòu)如表1-8所示表1-8職稱結(jié)構(gòu)高級(jí)中級(jí)初級(jí)無(wú)職稱合計(jì)人數(shù)61222444比例13.7%27.3%4.5%5

12、4.5%100%中高層管理者職稱結(jié)構(gòu)圖14%5%27%門高級(jí)中級(jí)門初級(jí)廠無(wú)職稱圖1-8從上述圖表中，我們可以看出：中高層管理者總體職稱層次偏低。公司中高層管理者中中級(jí)以上職稱人 數(shù)只有18人，占全部中高層人數(shù)比例為41%無(wú)職稱者達(dá)54.5%，表明企業(yè) 從整體上說(shuō)，管理者的專業(yè)技能亟待加強(qiáng)，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 日趨激烈的形勢(shì)需要。1.3外聘人才構(gòu)成狀況描述及分析根據(jù)公司外聘人員多，并且在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮了重要作用的特點(diǎn),特對(duì)外聘人員的情況進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下:外聘人才的學(xué)歷和職稱情況如下圖表所示:表1-9學(xué)歷狀況職稱狀況本科大專中專其它合計(jì)高級(jí)中級(jí)初級(jí)其它合/p>

13、21圖1-9外聘人員年齡狀況如下列表圖所示：表1-10外聘人員年齡結(jié)構(gòu)表40歲以41 4546 5051 5555以上合計(jì)下01631121圖 1-10從上述表圖中，我們可以看到：外聘人才的學(xué)歷層次相對(duì)較高，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，但年齡偏大。外聘人才中擁有大專及以上學(xué)歷的為 8人，占全部外聘人才的38.1%,相對(duì)于公 司人員的學(xué)歷狀況來(lái)說(shuō)，學(xué)歷層次較高；擁有中高級(jí)職稱的為20人，占全部外聘人才的95.2%;同時(shí)外聘人才中50歲（不含50歲）以上人員的比例 高達(dá)66.0 %,主要原因是外聘人才大部分為國(guó)有企業(yè)退休人員，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富，但年齡明顯偏大。作為一家新建企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種狀況有利于快速提 高企

14、業(yè)技術(shù)水平，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的正常開(kāi)展，也有利于快速培養(yǎng)企業(yè)自己的后備人才，但由于容易受家庭、身體健康以及其它等各種因素的影響， 這些外聘人才在公司工作的長(zhǎng)期穩(wěn)定性不是很高，因此從公司未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā) 展角度來(lái)說(shuō)，應(yīng)充分發(fā)揮他們的技術(shù)和管理的帶頭人作用，盡快為企業(yè)培養(yǎng) 和儲(chǔ)存一批具有良好技術(shù)和管理素質(zhì)的后備骨干人才，以確保公司的快速穩(wěn)步發(fā)展。1.4人員變動(dòng)狀況描述及分析2002年元月一2003年8月，公司員工變動(dòng)情況如下列表圖所示:表1-112002年2003年流入、流出情況匯總表流入流出增減數(shù)大中專畢業(yè)牛其他 人 員增加數(shù)本人申請(qǐng)其 它 情 況減少數(shù)本科?？浦袑１究茖？浦袑Ｆ?它53213317

15、434402432568120+ 224圖 1-11從上述表圖中，我們可以看出:公司大中專學(xué)歷員工的流失較多，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定 。2002年2003年8 月，中專以上學(xué)歷員工流入170人，流出56人，凈增長(zhǎng)114人。公司員工 隊(duì)伍的不穩(wěn)定，特別是大中專學(xué)歷員工的流失率較高，這對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企 業(yè)來(lái)說(shuō)，不利于企業(yè)整體技術(shù)和管理素質(zhì)的提高，不利于產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的提高，更不利于企業(yè)的快速發(fā)展。 同時(shí)也表明這類員工的需求沒(méi)有得到滿足， 而放棄了在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)。2 人力資源管理診斷在企業(yè)的價(jià)值鏈中，人力資源管理起著重要的支持作用，人力資源管理 是否為公司的核心業(yè)務(wù)流程 （研發(fā)、 銷售、制造、服務(wù)等）提供

16、了資源支持， 其價(jià)值如何，對(duì)其最終效果的考察是一個(gè)重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果把人力資源 開(kāi)發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車” ，人力資源規(guī)劃是“方向盤” ，培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)是“車架” ，績(jī)效管理系統(tǒng)是“發(fā)動(dòng)機(jī)” 薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤(rùn)滑油” ，而人力資源管理組織系統(tǒng)就是“駕 駛員”。只有“汽車”的各部分全面密切配合，只有“駕駛員”的熟練駕駛， 才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略。在我們?cè)L談、問(wèn)卷、查閱資料過(guò)程中，我們看到公司存在這樣的現(xiàn)狀：1）在人力資源管理理念和規(guī)劃方面 缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理和人力資源管理 理念，缺乏有效的人力資源戰(zhàn)略

17、規(guī)劃和工作計(jì)劃。2）在管理組織和基礎(chǔ)性工作方面人力資源管理組織不完整、不穩(wěn)定，系統(tǒng)性比較差； 人力資源部門人員的素質(zhì)與能力不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理 工作要求；管理基礎(chǔ)工作薄弱，人力資源管理工作的基礎(chǔ)資料缺乏；員工管 理工作不理想。3）在人員招聘與培訓(xùn)方面招聘管理制度不夠完善，招聘前的基礎(chǔ)工作不夠扎實(shí)，招聘流程不規(guī)范；培訓(xùn)體系還沒(méi)有建立，培訓(xùn)管理制度不夠完 善，培訓(xùn)工作對(duì)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的支持度偏低。4）在薪酬、 考核與晉升方面 薪酬管理制度和薪酬體系結(jié)構(gòu)不夠完善， 激勵(lì)手段貧乏、力度不夠、效果不佳；薪酬體系與考核體系、晉升機(jī)制協(xié)調(diào) 程度不高；考核管理制度不夠完善，現(xiàn)行考核辦法與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度

18、不 高，考核管理流程不規(guī)范，考核實(shí)施過(guò)程不夠到位，考核結(jié)果的運(yùn)用范圍較 窄；晉升標(biāo)準(zhǔn)不夠明確和統(tǒng)一、晉升管理過(guò)程不規(guī)范，晉升渠道單一。下面我們對(duì)公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)存在的問(wèn)題逐一進(jìn)行分析診 斷。2.1 人力資源管理理念及戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理理念是企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)， 是各項(xiàng)工作開(kāi) 展的思想保障。 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃是確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得到貫徹 和落實(shí)重要環(huán)節(jié)，是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供支持的必要保障，從公司的實(shí)際 情況來(lái)看，在人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃方面存在的一些問(wèn)題，主要有：1）缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理和人力資源管理理念。 由于缺乏對(duì)人力資源管理 的系統(tǒng)思考，因而無(wú)論是在人力資源管理體

19、系的建立方面，還是在人力資源 管理的日常工作方面， 都是把滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的基本需要作為工作的出發(fā) 點(diǎn)。2）缺乏有效、明確的人力資源總體規(guī)劃和工作計(jì)劃 。缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理 和現(xiàn)代人力資源管理理念，缺乏有效、明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。公司各部 門對(duì)人才的需求，是根據(jù)當(dāng)前工作需要和短期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作需求，確定需 要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒(méi)有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。在公司二 00 三年工 作計(jì)劃中，對(duì)本年度的人力資源管理方面的部分工作提出了要求，包括： 加大考核力度，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的強(qiáng)化管理；堅(jiān)持能上能下的用人機(jī)制；修 改和完善崗位技能工資制；評(píng)定專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員 的積極性；辦好養(yǎng)老保

20、險(xiǎn)，解決員工的后顧之憂；加強(qiáng)培訓(xùn)，大搞崗位技術(shù) 練兵和技術(shù)比武活動(dòng)； 等等，但沒(méi)有對(duì)本年度的人力資源需求計(jì)劃提出要求。*為防止公司由于各種原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，國(guó)際上的大公司（例如美國(guó)通用公司、杜邦公司等）都 非常重視企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，他們通過(guò)員工能力評(píng)估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì)伍，并有組織地對(duì)其能 力進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，對(duì)確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級(jí)管理者與人力資源部 門負(fù)責(zé)評(píng)估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的： 首先，對(duì)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，造成在人力資源管理工作的 系統(tǒng)性、有效性較差，不適合企業(yè)的市

21、場(chǎng)化運(yùn)作。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺失。公司戰(zhàn)略完 全由董事長(zhǎng)確定，沒(méi)有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。公司人力資源方面的歷史數(shù)據(jù) 也是直到最近才逐步建立，管理信息系統(tǒng)也不完善，更談不上對(duì)人力資源內(nèi) 外環(huán)境進(jìn)行分析以及進(jìn)行價(jià)值鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃。在這種情況下，人力資源規(guī)劃的 缺失反而成為很自然的事情。第三，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對(duì)人力資源規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。 我們通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)了解到： 公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門甚至于普通員 工都認(rèn)為，人力資源規(guī)劃工作是非常重要的， 是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事 但實(shí)際上這項(xiàng)工作一直沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

22、提 供服務(wù)和支持的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能否順利實(shí)施的重要保證。 我們從下圖中 可以更直觀地看到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的地位。 圖 2-1圖 2-1 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的地位人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，會(huì)給人力資源管理帶來(lái)很多問(wèn)題，有時(shí)甚至 會(huì)影響公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。首先，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生不利影響。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是支撐企業(yè) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略，它的缺失，使公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施不能得到足夠 的人才支持，從而影響戰(zhàn)略實(shí)施的效果。第二，使人力資源管理的整體工作缺乏方向。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的“龍頭”。 缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會(huì)陷于當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)

23、略性人才儲(chǔ)備。員 工的培訓(xùn)和發(fā)展，不能與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工 作滿意度。對(duì)于薪酬和考核工作來(lái)說(shuō)，沒(méi)有規(guī)劃就難以突出重點(diǎn)，就不能有效地利用薪酬和考核工 作來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，人力資源的后續(xù)職能就不能在公司經(jīng)營(yíng)管理中充分發(fā)揮作用。2.2 人力資源管理組織和基礎(chǔ)性工作在企業(yè)的人才戰(zhàn)略和人才規(guī)劃確定后，必須通過(guò)建立人力資源組織，負(fù) 責(zé)具體實(shí)施工作；建立和完善基礎(chǔ)性工作，為各項(xiàng)工作的開(kāi)展提供強(qiáng)有力的 支持。從公司這兩年的人事管理工作情況來(lái)看， 人事部門在人員招聘、 培訓(xùn)、 薪酬、業(yè)績(jī)考評(píng)等日常人事管理的事務(wù)性工作方面做出了一些成績(jī)，為保障 公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

24、的正常開(kāi)展發(fā)揮了一定的作用。但由于多方面的原因，公 司在人力資源管理組織及基礎(chǔ)工作方面還存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：1）人力資源管理組織穩(wěn)定性差。 勞動(dòng)人事科經(jīng)過(guò)了幾次獨(dú)立、歸并、 再獨(dú)立的組織變更，人事管理人員也發(fā)生了多次變動(dòng)；這種狀況造成了人力 資源管理工作的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性和連續(xù)性都不強(qiáng)，難以較好地發(fā)揮人力資源 管理在管理體系中的作用。2）人力資源管理人員素質(zhì)不理想。 組織的職能作用發(fā)揮好壞與組織成 員的素質(zhì)高低有著直接的關(guān)系。通過(guò)一段時(shí)間的調(diào)查，我們了解到 : 公司人 力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱，如人事檔案嚴(yán)重缺乏、人事管理制度不完善、相 關(guān)人事管理辦法之間協(xié)調(diào)性和一致性較差等等。造成這種狀況

25、的主要原因， 除了人員經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)外， 公司承擔(dān)人力資源管理工作的人員的整體素質(zhì)不 理想也是非常重要的原因。 公司一直沒(méi)有安排接受過(guò)人力資源管理方面系統(tǒng) 培訓(xùn)的人員負(fù)責(zé)勞資人事科的工作， 因而負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人員普遍缺乏現(xiàn)代 人力資源管理意識(shí)，在進(jìn)行勞動(dòng)人事管理工作時(shí)，沒(méi)有積極主動(dòng)履行職責(zé)， 只是疲于應(yīng)付日常工作。因此，公司目前的人力資源部門還難以為公司經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略提供具有前瞻性的人力資源解決方案。3）基礎(chǔ)性工作薄弱，影響了其它工作的開(kāi)展公司在基礎(chǔ)性工作非常薄弱，缺乏科學(xué)合理的 工作分析、崗位評(píng)估、職位說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范等資料；各類人事檔案非常零散， 既不完整、也不系統(tǒng)；人力資源管理信息系統(tǒng)沒(méi)有建立，

26、資料嚴(yán)重缺乏；人 員調(diào)動(dòng)、職位調(diào)整、離職管理等工作僅僅是應(yīng)付式的日常工作處理；考勤管 理工作是各項(xiàng)基礎(chǔ)工作中做得比較好的， 但也仍然存在方法和落實(shí)方面的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，這種狀況是導(dǎo)致目前人力資源管理各項(xiàng)工作不能落實(shí)到位的重 要原因。2.3 人員招聘 與培訓(xùn)方面公司自從成立以來(lái)，通過(guò)各種途徑招聘了大量的人員，并對(duì)大部分人員 進(jìn)行了培訓(xùn)，為確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展發(fā)揮了重要作用。但由于各方 面的原因，公司在招聘和培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，需要進(jìn)行改進(jìn)，以確保 能招聘到符合公司要求的人才為公司的快速發(fā)展 做出貢獻(xiàn)。公司在人員招聘和培訓(xùn)方面存在的問(wèn)題主要有：1）招聘前的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實(shí) 。為了保障招

27、聘工作質(zhì)量，招聘人員 在招聘前，應(yīng)做好招聘前的基礎(chǔ)工作，這些工作包括：以崗位測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)制 定的崗位任職資格、部門及人員崗位職責(zé)、定員定編資料、崗位編制審批手 續(xù)已完成的需求單位招聘申請(qǐng)、各類招聘渠道的信息資料等。從公司的招聘 工作情況來(lái)看，招聘前的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實(shí)：公司的組織機(jī)構(gòu)對(duì)總體戰(zhàn) 略的支持程度是不夠的，存在一些薄弱環(huán)節(jié)；公司的組織機(jī)構(gòu)還存在一些因 人設(shè)崗、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整體工作的效率；2 ）招聘制度不夠完善，缺乏操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則。 從公司提供的文檔 中，公司沒(méi)有發(fā)現(xiàn)專門的招聘管理制度，只有一些以通知形式下發(fā)的相關(guān)的 管理規(guī)定。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公

28、司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān) 職能部門，需要進(jìn)行較好的組織和協(xié)調(diào)工作，因此在招聘管理方面還需要制 定各種制度和操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則來(lái)規(guī)范部門和員工行為。3）在制度執(zhí)行方面也存在一些問(wèn)題 。有關(guān)部門在人員招聘工作方面也存 在著不認(rèn)真執(zhí)行公司制度的情況，造成了人員招聘用人工作的混亂情況，如 針對(duì)有的車間、部門存在不經(jīng)過(guò)勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，公司 于 2002 年 4 月 23 日下發(fā)了關(guān)于臨時(shí)用工暫行規(guī)定的通知 ，但并沒(méi)有真 正得到貫徹執(zhí)行，直到最近還有類似情況發(fā)生。新上任的勞資人事科長(zhǎng)不得 不再次下發(fā)通知：對(duì)于未經(jīng)勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，勞資人事 科將不予核發(fā)工資。因此，公司應(yīng)盡快制定正式的

29、人力資源管理制度，規(guī)范 招聘工作，杜絕用人單位越過(guò)人力資源部門擅自招人用人，對(duì)于不遵守制度 的行為應(yīng)予以相應(yīng)處罰，以確保公司在引進(jìn)人才時(shí)，能夠選聘到符合公司需 要的優(yōu)秀人才。4）培訓(xùn)管理制度不夠健全 。公司在人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面的管理制度， 公司目前沒(méi)有正式成文的人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)方面的制度， 主要有以通知形 式下發(fā)的關(guān)于新聘用人員上崗前進(jìn)行安全培訓(xùn)的通知 ，在二 00 三年工 作計(jì)劃中對(duì)培訓(xùn)工作做了要求和主要內(nèi)容安排，而且是要求工會(huì)牽頭開(kāi)展 崗位練兵、技術(shù)比武活動(dòng)，但公司并沒(méi)有制定詳細(xì)的培訓(xùn)工作計(jì)劃。應(yīng)制定 對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的管理、對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估等方面的制度和操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì) 則。5）公司的培訓(xùn)

30、體系沒(méi)有建立起來(lái)， 使得培訓(xùn)管理不到位，培訓(xùn)效果不顯 著。公司在安全培訓(xùn)方面做得比較好，制定了三級(jí)安全培訓(xùn)辦法，規(guī)定：新 員工上崗前，必須先到安環(huán)科進(jìn)行公司級(jí)的安全培訓(xùn)和考試，然后分配到車 間科室進(jìn)行二級(jí)、三級(jí)安全培訓(xùn)，最后才能正式上崗。公司生產(chǎn)流程方面的培訓(xùn)以及綜合培訓(xùn)由勞資人事科組織進(jìn)行，車間員工的崗位操作技術(shù)及操作規(guī)程培訓(xùn)在車間進(jìn)行。對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過(guò)程、培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋等工作幾乎沒(méi)有做，對(duì)員工上崗后的再培訓(xùn)做得較少，僅有少數(shù)車間自發(fā)組 織。崗位輪換、掛職鍛煉、內(nèi)部培訓(xùn)等手段運(yùn)用很少。同時(shí)公司雖然每年投 入幾十萬(wàn)給員工培訓(xùn)，但效果如何，沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估。對(duì)培訓(xùn)流程的管 理不是很到

31、位，影響了培訓(xùn)的效果。2.4 薪酬、考核與晉升薪酬是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤(rùn)滑劑”，與績(jī)效考核 提供的“發(fā)動(dòng)機(jī)”和晉升制度提供的“跑道”一道，三大體系支持著員工的 職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。下面對(duì)公司薪酬、考核 與晉升方面的工作情況進(jìn)行分析。1）結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目眾多。目前表現(xiàn)在工資單上，具體項(xiàng)目有 17項(xiàng)。項(xiàng) 目?jī)?nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，具體分為以下幾類：A、根據(jù)員工崗位和技術(shù)、學(xué)歷等級(jí)確定的工資：崗位工資、技能工資、試用期工資，其中崗位工資包括 6大類18個(gè)崗位等級(jí)（見(jiàn)下表2-1），每級(jí) 崗位的級(jí)差系數(shù)不一；技能工資包括 20個(gè)等級(jí)（見(jiàn)下表2-2），每級(jí)的級(jí)

32、差 系數(shù)也不相同。表2-1山西XX煤焦化工有限公司員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表崗位類次一類崗二類崗三類崗四類崗五類崗六類崗崗 位 等 級(jí)123456789101112131415161718崗 位 工 資 標(biāo) 準(zhǔn)340320300290280270260250240230220210200180160150140130崗 位 級(jí) 差 系 數(shù)0.060.060.030.030.040.040.040.040.040.040.050.050.100.110.060.060.070崗 位 分 級(jí)生產(chǎn)線輔助一線機(jī)關(guān)、后勤三線表2-2山西XX煤焦化工有限公司員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表技能等級(jí)123456789101112

33、1314151617181920技能工資標(biāo)準(zhǔn)8011014017021025029034039044049054060067074081089097010501140技能級(jí)差系數(shù)01.381.271.211.241.191.161.171.151.131.111.101.111.111.101.091.101.091.081.09B輔助性工資：包括工長(zhǎng)、班組長(zhǎng)津貼、上崗津貼、倒班津貼、光榮化 工補(bǔ)貼、工齡補(bǔ)貼、書(shū)報(bào)補(bǔ)貼、醫(yī)療補(bǔ)貼、加班費(fèi)、保健費(fèi)、通勤費(fèi)、洗理 費(fèi)、職務(wù)津貼等。C月度獎(jiǎng)金。D勞保用品。2）各個(gè)項(xiàng)目等級(jí)差別欠合理。公司目前的這套工資體系，從其基礎(chǔ)資料來(lái)源及結(jié)構(gòu)形式來(lái)說(shuō)，有一定的科學(xué)

34、性，對(duì)于保障公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常 開(kāi)展發(fā)揮了一定作用。但在崗位等級(jí)差異的科學(xué)性方面有些欠缺。其反映出 來(lái)的主要問(wèn)題有：公司進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)時(shí)， 對(duì)崗位人員學(xué)歷要求的跨度比較大， 但在確定 技能工資時(shí)，對(duì)這一因素考慮不周，而是按照學(xué)歷高低從初中、高中 （含職高、技校）、中專（含退伍軍人） 、大專，每一級(jí)有 4080 元 的差距，結(jié)果造成在同一崗位工作的大專與初中生的技能工資相差一 倍，而他們的實(shí)際操作能力方面差異并不大，甚至有相反的情況，表 現(xiàn)為明顯“同工不同酬”的不合理狀況，影響團(tuán)隊(duì)合作和工作效率， 影響薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用。調(diào)查過(guò)程中公司員工反映比較強(qiáng)烈的第三個(gè)方面的薪酬制度不合理 的情況是獎(jiǎng)

35、金的只罰不獎(jiǎng)，嚴(yán)重影響員工奮發(fā)向上的積極性； 在對(duì)公司員工問(wèn)卷調(diào)查的統(tǒng)計(jì)中， 有 85.2%的車間員工、 90.9%的科室 員工將收入低作為公司人才流失的主要原因，列人才流失因素第一 位，比其它因素高出 1 倍多。從另一個(gè)角度反映出公司員工對(duì)目前公 司工資狀況的看法。3）整個(gè)工資體系的穩(wěn)定性很高， 缺乏激勵(lì)力度 。公司員工的工資結(jié)構(gòu)中， 除了因工作失誤獎(jiǎng)金被處罰外，每個(gè)月的工資基本上是固定的。幾乎沒(méi)有考 慮按業(yè)績(jī)來(lái)調(diào)整工資。從公司現(xiàn)在的薪酬模式來(lái)看屬于高穩(wěn)定模式（不同薪 酬模式的特點(diǎn)如表 2-2 所示）。這種模式對(duì)于確保企業(yè)人員的穩(wěn)定性，提高 員工的安全感，提高企業(yè)的管理和技術(shù)基礎(chǔ)水平發(fā)揮了重

36、要作用。但同時(shí)又 缺乏較強(qiáng)的激勵(lì)功能。而且由于公司的整體薪酬水平缺乏強(qiáng)烈的吸引力，難以抵消因地理位置、工作環(huán)境的劣勢(shì)，對(duì)于吸引外地高素質(zhì)人才來(lái)公司工作 缺乏力度。表2-2薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定。在不同時(shí)期， 薪酬起伏大。般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利 般 比較小。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。 激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人的 績(jī)效關(guān)系不太大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。折衷模式既具彈性，具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又

37、具穩(wěn)定性， 給員工一種安全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理拾配4）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬制度尚未建立。公司已確定實(shí)行以煤炭?jī)r(jià)值 鏈為核心、快速壯大資產(chǎn)規(guī)模的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，必將需要大量相關(guān)行業(yè)的 專業(yè)型人才。但公司目前還沒(méi)有建立與公司快速發(fā)展相適應(yīng)的吸引高素質(zhì)人 才的薪酬制度，當(dāng)前實(shí)施的公司薪酬體系缺乏對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持作用，將會(huì) 降低戰(zhàn)略實(shí)施的效果。同時(shí)，對(duì)于公司現(xiàn)有重要崗位如技工及核心崗位的員 工，也應(yīng)制定綜合激勵(lì)措施，解除他們的后顧之憂，以確保公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)的順利進(jìn)行。5）工資結(jié)構(gòu)中各種分配形式的作用體現(xiàn)不

38、充分 。分配的形式可分為兩大 類：現(xiàn)金形式與非現(xiàn)金形式。公司的薪酬體系中，考慮工資、獎(jiǎng)金、津貼等 現(xiàn)金形式較多， 沒(méi)有把公司已經(jīng)實(shí)施的非現(xiàn)金形式， 比如評(píng)“優(yōu)秀員工”、“先 進(jìn)工作者”、“崗位標(biāo)兵”以及舉行的旅游、文體娛樂(lè)活動(dòng)等納入進(jìn)來(lái)，將兩 種形式融為一體，結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，充分發(fā)揮各自的激勵(lì)作用。另一方面采用 具有長(zhǎng)期激勵(lì)作用的解決員工后顧之憂的手段，如為員工購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn)、失 業(yè)保險(xiǎn)、疾病保險(xiǎn)等各類保險(xiǎn)，為技術(shù)和管理骨干人才進(jìn)行福利性分房等。公司的發(fā)展正處于有較大風(fēng)險(xiǎn)的成長(zhǎng)期，外界環(huán)境變化很大，一不小心 就會(huì)陷入困境。在這個(gè)階段，公司的薪酬體系主要是激勵(lì)員工的開(kāi)拓進(jìn)取和 積極創(chuàng)新。而公司薪酬體

39、系所考慮的因素過(guò)于全面，想照顧各方面，因而具 體做法趨向于平均化，已經(jīng)脫離了各種方式的本來(lái)意義。比如員工的行政級(jí) 別、崗位、學(xué)歷、職稱、工齡、工作地區(qū)等，都包含在薪酬中，而且各項(xiàng)目 的差別比較少，趨向于平均化，因此對(duì)員工的激勵(lì)作用比較弱。6）在薪酬的公平性方面有待改進(jìn)。 員工薪酬的公平性分為外部和內(nèi)部公 平性。外部公平性指與外部同類企業(yè)相比，或周邊企業(yè)相比，薪酬水平的高 低情況，員工的公平感覺(jué)程度； 內(nèi)部公平性指公司內(nèi)部員工之間的橫向?qū)Ρ龋?是否讓員工感覺(jué)到公平。員工薪酬的內(nèi)部和外部公平性，與公司所采取的工資政策有關(guān)。公司采 取何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō),

40、公司采取的薪酬政策有四種：領(lǐng)先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。 各種政策與人力資源管理的目標(biāo)的關(guān)系如表 2-3所示。表2-3 工資政策與人力資源管理目標(biāo)的關(guān)系工資政策人力資源管理目標(biāo)吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對(duì)薪酬的不滿意度提高生產(chǎn)率高于市場(chǎng)+？+？等于市場(chǎng)=？低于市場(chǎng)-？+-？混合策略？=？+注：+表示正向作用，-表示反向作用，二表示一般性，？表示有疑問(wèn)。公司在考慮工資政策時(shí)，必須要同時(shí)考慮內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng) 性，盡量使這兩個(gè)方面保持一致性。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性分析為了了解員工對(duì)公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力的看法，我們對(duì)員工進(jìn)行了薪資競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如下列圖表所示圖2-4圖2-5調(diào)查結(jié)

41、果統(tǒng)計(jì)顯示：只有37.0 %的管理人員和30. %的工人認(rèn)為與同類 企業(yè)相比，認(rèn)為公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力還可以；相反，有54.0 %的管理人員和62.0 % 的工人認(rèn)為與同類企業(yè)相比，認(rèn)為公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力較低。這從一個(gè)側(cè)面反映 了目前公司的薪資水平亟待調(diào)整，以吸引更多的優(yōu)秀人才為公司服務(wù)。對(duì)于究竟采用何種薪資政策才能提高公司的薪資競(jìng)爭(zhēng)力，我們認(rèn)為，可 以實(shí)行多樣化的工資政策。比如對(duì)于輔助性人才，如司機(jī)、打字員、后勤服 務(wù)人員等，實(shí)行以市場(chǎng)化的固定工資為主，隨市場(chǎng)變化而變化；對(duì)于通用性 人才，實(shí)行績(jī)效考核工資，與公司效益掛鉤；對(duì)于核心人才，除了績(jī)效考核 工資之外，還應(yīng)分享公司成長(zhǎng)帶來(lái)的收益，如股份或一次性

42、的高額獎(jiǎng)金等； 對(duì)于特殊人才，如技術(shù)專家等，實(shí)行談判工資。不同的人才采用不同的標(biāo)準(zhǔn)， 使其各得其所，就會(huì)提咼其滿意度。薪酬的內(nèi)部公平性分析對(duì)于員工的內(nèi)部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個(gè) 方面來(lái)分析。很多一線員工反映：公司的崗位技能工資的制定不太合理，存、一線大中在著前面在分析工資結(jié)構(gòu)時(shí)所陳述的比較嚴(yán)重的“同崗不同酬” 專生工資比二線大中專生工資低的現(xiàn)象。 這種內(nèi)部的不公平性必然影響員工 對(duì)公司的看法，進(jìn)而影響其對(duì)今后個(gè)人發(fā)展方向的選擇。7）薪酬體系對(duì)戰(zhàn)略理念的貫徹力度不夠 。公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)著薪酬 體系的設(shè)計(jì)思想，使戰(zhàn)略實(shí)施具有薪酬和激勵(lì)方面的保證。公司在戰(zhàn)略層面 上重視那些

43、方面，要在薪酬體系中充分體現(xiàn)，以達(dá)到引導(dǎo)員工的行為往戰(zhàn)略 上走的趨勢(shì)，有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。公司以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，特 別是新的高新技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 以及產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)調(diào)配合要求的提 高，對(duì)企業(yè)的人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求將會(huì)更加高，人員的薪酬?duì)顩r必然發(fā)生根 本性的變化，但公司的薪酬體系并沒(méi)有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，缺乏足夠的支 持力度。8）薪酬體系對(duì)公司核心人才的支持度不夠 。公司的核心人才是指為公 司創(chuàng)造價(jià)值的主力軍。核心人才能夠獨(dú)擋一面，是公司可持續(xù)發(fā)展所必需的 高級(jí)管理人才。為適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展， 公司應(yīng)盡快大力培養(yǎng) “專家型人才”， 在收入、工作職位、培訓(xùn)、晉升等方面實(shí)行傾斜政策，但

44、由于目前人力資源 管理的基礎(chǔ)很差，在薪酬體系上還難以得到體現(xiàn)?？己斯芾碇贫仁枪具\(yùn)行的“發(fā)動(dòng)機(jī)” ，牽引著員工的行為，為公司的發(fā) 展提供動(dòng)力。經(jīng)過(guò)調(diào)查了解，我們發(fā)現(xiàn)公司在考核工作中主要存在以下幾個(gè) 方面的問(wèn)題：1）考核管理制度方面。 公司現(xiàn)行的考核制度很多，主要有兩類：一類是針對(duì)各部門進(jìn)行考核的 制度，如山西 XX 煤焦化工有限公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制試行條例 、內(nèi)部經(jīng) 濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則計(jì)分辦法 、年度部門經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制等；一類是針 對(duì)崗位進(jìn)行考核的制度，如車間內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 、各部門責(zé)任到人分 工細(xì)則、領(lǐng)導(dǎo)干部考核細(xì)則等。分別針對(duì)部門工作特點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考 核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核，構(gòu)成了公司的立體考

45、核體系。這對(duì)于明確部門及員 工責(zé)任，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序發(fā)揮了較好的作用，也為進(jìn)一步完善考核體系奠 定了一定的基礎(chǔ)。但從具體內(nèi)容和實(shí)際結(jié)果來(lái)看，公司目前的考核體系還存 在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：考核管理制度不夠健全、 準(zhǔn)確，考核制度的公平性、 公正性相對(duì)較弱， 操作性受到影響 。在 2002 年的部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中，對(duì)車間、部門的 考核內(nèi)容包括了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)， 但因缺乏必要的計(jì)量手段， 費(fèi) 用指標(biāo)不明確， 對(duì)操作人員的考核沒(méi)有明細(xì)化， 從而影響了制度的公 平性和公正性。在部門經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制中，對(duì)考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲辦 法卻只限于“承包期滿，全部完成承包指標(biāo)可得 100%年終效益獎(jiǎng)”， 而沒(méi)

46、有對(duì)每月如何考核進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。 從對(duì)車間、 科室人員進(jìn)行的問(wèn) 卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，管理人員和工人有高達(dá) 90.0 以上認(rèn)為公司的 考核體系不太健全或不健全， 如下列圖表所示。 從另一方面反映出公 司考核體系存在的不合理狀況管理人員對(duì)公司考核體系是否健全的看法工人對(duì)公司考核體系是否健全的看法“5% 5%o.n/2% 7%18%21%臨72%口較健全不太健全不健全很不健全口較健全 不太健全 口不健全 口很不健全圖2-8圖2-9考核落實(shí)不太到位，效果不理想，適用性不強(qiáng)。由于缺乏必要的考核輔助手段，考核落實(shí)工作中，公司對(duì)部門、車間的考核落實(shí)不是很到 位，缺乏向上的引導(dǎo)力度，影響了考核工作效果。如下列圖

47、表所示， 公司員工中分別有高達(dá)77.0 %和78.0%的管理人員和工人認(rèn)為公司的考核體系只有部分正確評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)。對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的目的是為了比較客觀反映員工的工作成果，并依 據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、晉升或淘汰，藉此激發(fā)起每位員工的工作熱情 和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。 相反，如果考核體系不能較好地對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的 評(píng)價(jià)，他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了，企業(yè)的戰(zhàn)斗力必然受到不利影響，最終企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)2）考核模式方面。公司目前采用的考核模式可以用以下分類表進(jìn)行歸類分析:表2-6類型適用

48、范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、 部門經(jīng)理、正副 科長(zhǎng)、車間止副 主任以上人員 等以任職資格 為基礎(chǔ)，基于 工作目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)的指標(biāo)考 核指標(biāo)考核季度、年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或 專業(yè)人員、基層 管理人員技工、 輔助人員基于項(xiàng)目落實(shí)的工作職責(zé)考核項(xiàng)目考核行為考核月度公司考核模式存在的問(wèn)題主要有:一是考核制度本身的缺陷，影響了考核的效果。目前的考核模式不完善, 對(duì)員工的主觀性評(píng)價(jià)受員工的客觀情況和評(píng)價(jià)人的心理因素的雙重影響比 較大，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關(guān)系的員工等有利，而 對(duì)有成績(jī)、不注重人際關(guān)系、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。對(duì) 公司全體員工都使用一

49、種考核方法來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，是不公平的和不妥當(dāng)?shù)亩强己顺绦驁?zhí)行不到位， 使考核管理的過(guò)程和結(jié)果都有一定的局限性。 首先，考核程序執(zhí)行不夠徹底，有的沒(méi)有實(shí)施到位，還有一些考核內(nèi)容流于 形式，不能實(shí)行。由于對(duì)考核制度的理解不到位，在實(shí)施考核時(shí)，出現(xiàn)走形 式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度，使考核結(jié)果在具體執(zhí)行中打了一定的折 扣。其次，考核結(jié)果的使用很有限， 基本上是用于效益獎(jiǎng)的分配， 用于晉升、 培訓(xùn)、崗位輪換等的情況很少。3）考核管理流程方面。考核管理流程是否健全，是否遵守，對(duì)考核結(jié)果 有較大的影響。公司在考核流程管理方面存在的問(wèn)題，主要有： 公司沒(méi)有對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)， 相關(guān)制度不到位， 導(dǎo)致某些流

50、程沒(méi) 有執(zhí)行或執(zhí)行不到位 。公司在考核各個(gè)環(huán)節(jié)的流程沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范， 導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題。 比如關(guān)于考核結(jié)果反饋溝通 程序，就沒(méi)有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。據(jù)訪談材料，很多員工就對(duì)此不滿 意?？己斯芾聿块T匯總考核結(jié)果后，員工的上級(jí)，并沒(méi)有與員工進(jìn)行 考核結(jié)果溝通， 沒(méi)有指出員工工作中存在的問(wèn)題， 也沒(méi)有指出改正的 意見(jiàn)。這種情況影響了考核作用的發(fā)揮， 使考核的重要目的之一 幫助員工找出不足，提出改正措施，提高員工的業(yè)績(jī)，這一環(huán)節(jié)沒(méi)有 執(zhí)行到位。公司在考核的指導(dǎo)方面，沒(méi)有形成制度化的文件，考核者 不是很清楚考核的要點(diǎn)，該如何執(zhí)行考核，影響了考核的效果。 在考核管理的過(guò)程中， 溝通的作用沒(méi)

51、有發(fā)揮 。在確定目標(biāo)和要求的時(shí) 候，員工和考核者需要大量的溝通， 互相達(dá)成一致， 這樣確定的目標(biāo)， 才能得到雙方的認(rèn)同， 讓員工更努力去實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。 在考核結(jié)果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對(duì)考核結(jié)果的確認(rèn)，對(duì)員工的繼續(xù)進(jìn)步，有很重要的意義。 公司在這兩個(gè)階段的溝通， 大部分是形式， 有時(shí)候就沒(méi)有，讓員工感覺(jué)到考核不能達(dá)到目的，存在許多問(wèn)題。4）考核指標(biāo)體系方面。公司的考核分兩種：部門（車間）績(jī)效考核和 員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核。兩種考核的指標(biāo)體系是不相同的。對(duì)于部門（車間）績(jī) 效，部門考核指標(biāo)主要有：工作質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、可控費(fèi)用指標(biāo)； 車間考核指標(biāo)主要有：產(chǎn)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、工藝指標(biāo)、

52、質(zhì)量指標(biāo)、安全指 標(biāo)、可控費(fèi)用指標(biāo)等。員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核主要是崗位職責(zé)指標(biāo)，即將崗位職 責(zé)作為考核指標(biāo)。公司在考核指標(biāo)方面存在的問(wèn)題，主要是員工個(gè)人的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，操 作性不強(qiáng)，易受主觀因素影響。比如工作數(shù)量，工作質(zhì)量，工作效率，如何 衡量，雖然有解釋性的文字，但仍會(huì)受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性影響，產(chǎn)生一定的 偏差。而且，評(píng)價(jià)體系采用的幾個(gè)方面分值，就是一種主觀評(píng)價(jià)。指標(biāo)量化 的固有局限，影響了考核的效果。5）考核結(jié)果應(yīng)用方面?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效考核的最重要的目的。公 司在考核結(jié)果的運(yùn)用上，主要是員工薪酬的分配，在其它方面的作用是很少 的。員工工資根據(jù)考核結(jié)果確定，進(jìn)而確定具體數(shù)額。公司的考核結(jié)果也用

53、 于工資調(diào)級(jí)。公司在考核結(jié)果應(yīng)用方面存在的問(wèn)題如下： 一是公司的考核只是與獎(jiǎng)金聯(lián)系比較緊密，因而對(duì)員工收入的影響比較小。員工的崗位技能工資占員工收入的比重達(dá) 80以上，獎(jiǎng)金僅占 1020左右，因而使得業(yè)績(jī)考核對(duì)員工收入的影響成了次要的因素，對(duì)獎(jiǎng)金的考核 評(píng)分以主觀評(píng)價(jià)為主，獎(jiǎng)懲力度也不大，使員工對(duì)考核的投入程度不夠，影 響了考核工作對(duì)于員工的激勵(lì)和約束效果， 降低了考核對(duì)員工的工作行為的 導(dǎo)向作用。二是考核結(jié)果的使用范圍不足 ?？己私Y(jié)果可以應(yīng)用的地方是很多的，最 典型的是用于確定效益獎(jiǎng)、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓(xùn)教 育以及促進(jìn)個(gè)人發(fā)展等。公司主要是將考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，這是很

54、不 夠的。這種情況表明公司在使用考核結(jié)果方面還有很大的潛力可挖。2.4. 3 晉升機(jī)制方面。 員工的晉升來(lái)源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的需要和對(duì)員工能力的考察， 在對(duì)員工 的能力進(jìn)行考察的過(guò)程中，雖然對(duì)員工的考察不可避免會(huì)受到人為因素影 響，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施，盡量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全 面反映員工的能力狀況，建立良性晉升通道。公司 2001 年 4 月發(fā)布了關(guān)于公開(kāi)招聘競(jìng)爭(zhēng)上崗試行方案 ，確定在公 司內(nèi)部公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗從總經(jīng)理到班組長(zhǎng)的各項(xiàng)職位，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗程 序、任職條件等做出了規(guī)定。 2001年 12 月 24日又發(fā)布了關(guān)于招聘中層管 理干部和一般管理人員的通知 ，確定了招聘原則

55、、招聘條件及招聘崗位等 要求。這些關(guān)于招聘工作方面的規(guī)定對(duì)于招聘工作的開(kāi)展發(fā)揮了重要作用。但由于各方面的原因，XX公司在招聘工作方面還存在一些問(wèn)題， 需要進(jìn)行改 進(jìn)，以確保招聘工作在人力資源開(kāi)發(fā)和利用方面發(fā)揮更大作用。1）缺乏明確、統(tǒng)一的晉升標(biāo)準(zhǔn)。 為防止“高職低聘”或“低職高聘” 現(xiàn)象發(fā)生，避免人才浪費(fèi)和人才流失，制定明確、統(tǒng)一的上崗與晉升標(biāo)準(zhǔn)是 一個(gè)有效的手段。 但從實(shí)際情況來(lái)看， 2001年 4月發(fā)布的關(guān)于公開(kāi)招聘競(jìng) 爭(zhēng)上崗試行方案以及 2001年 12月 24日發(fā)布的關(guān)于招聘中層管理干部 和一般管理人員的通知中對(duì)同一職位的要求存在不一致的地方。其中的重 要原因是沒(méi)有引入工作分析和職位描述的人力資源管理技術(shù)， 設(shè)置崗位及 崗位職責(zé)的制定就缺乏支點(diǎn)和依據(jù)，對(duì)崗位職責(zé)和任職資格的要求不