人力資源案例分析1

1、;案例分析（考前指導(dǎo)）1、一天早上，技術(shù)部的小王正在專注于自己的工作，人事部的電話匆匆將他調(diào)到小會(huì)客室，參與技術(shù)人員招聘面試工作。由于事先小王對(duì)此事一無(wú)所知，所以在面試過程中，他總是在不斷翻閱應(yīng)聘人員的資料，低頭專注于閱讀簡(jiǎn)歷，然后提出相應(yīng)的問題，之后又忙于下一名應(yīng)聘者的情況，就這樣一上午過去了，6名應(yīng)聘者的面試結(jié)束了。小王的任務(wù)也完成了。請(qǐng)您對(duì)上述的面試活動(dòng)過程提出評(píng)價(jià)，并說(shuō)明: (1)是什么原因形成上述面試的過程？(2)在一個(gè)有效的面試中，小王應(yīng)該怎樣做？如何避免這樣的事件發(fā)生？答：（1）形成上述面試過程的原因包括：面試的前期準(zhǔn)備不充分，技術(shù)部的小王屬技術(shù)類人才，不熟悉管理和面試的流程，缺

2、乏系統(tǒng)的安排。（2）在一個(gè)有效的面試中，小王應(yīng)做到：事前熟悉應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，并針對(duì)不同的應(yīng)聘崗位設(shè)計(jì)不同的提問，因?yàn)槊嬖嚨亩际羌夹g(shù)人員，應(yīng)安排一定的時(shí)間進(jìn)行技能考核，重點(diǎn)測(cè)試應(yīng)聘者的動(dòng)手能力。針對(duì)不同崗位的面試，人事部應(yīng)事前知會(huì)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，協(xié)商面試的程序和方法，并在面試的過程中全程跟蹤，提供相關(guān)的幫助和服務(wù)，以確保面試的有效性。2、某電器銷售公司銷售人員的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)上同類人員的薪酬水平，最近幾個(gè)月來(lái)，不但有一些銷售人員離開企業(yè)，而且人事部門已經(jīng)有三個(gè)月招收不到符合公司要求的銷售人員，對(duì)此，您有什么好的建議？如果準(zhǔn)備重新調(diào)整該公司薪酬制度，您認(rèn)為需要做好哪些前期工作？答：（一）

3、建議：主要是提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)，確保本企業(yè)的薪酬待遇在同行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力。（二）需要做的前期工作有：（1）本地區(qū)同行業(yè)薪酬調(diào)查；（2）與營(yíng)銷部門主管和優(yōu)秀業(yè)務(wù)員進(jìn)行良好的溝通，達(dá)成薪酬標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)；（3）以書面的形式向總辦報(bào)告調(diào)薪計(jì)劃，取得總辦支持；（4）適時(shí)給現(xiàn)有營(yíng)銷人員加薪，穩(wěn)定現(xiàn)有營(yíng)銷隊(duì)伍。 3、方案設(shè)計(jì)題某公司是一家小型公司.創(chuàng)業(yè)初期,降低成本,提高銷售額成為公司的總目標(biāo).由于業(yè)務(wù)繁忙,公司沒有時(shí)間制訂一套正式的,完整的績(jī)效考評(píng)制度,只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān),采取了一些補(bǔ)救措施.如:他會(huì)不定期的對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng),并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng);一旦員工的銷售業(yè)

4、績(jī)連續(xù)下滑,他會(huì)找員工談心,找缺陷,補(bǔ)不足,鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。這幾年公司發(fā)展非常迅速,已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大,管理人員和銷售人員的增加,問題也出現(xiàn)了.員工的流失率一直居高不下,員工的士氣也不高.王某不得不考慮,是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度,以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。 請(qǐng)您對(duì)該公司的績(jī)效管理作出分析,為銷售人員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效的績(jī)效考評(píng)方案,并說(shuō)明設(shè)計(jì)的基本依據(jù).答：（1）銷售人員的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容主要包括：A、工作態(tài)度（報(bào)崗情況、信息反饋等）；B、工作能力；C、工作業(yè)績(jī)（老市場(chǎng)維護(hù)、新市場(chǎng)開發(fā)、回款情況、跑單情況、月度或季度目標(biāo)達(dá)成情況），這部分約占整

5、個(gè)分?jǐn)?shù)的50%。另外還可以增加一些其他考核項(xiàng)目，視情況而定。（2）管理人員的考核內(nèi)容主要包括：A、德：對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，敬業(yè)精神等；B、能：是否勝任本崗位的工作要求，是否需要繼續(xù)培訓(xùn)；C、勤：工作態(tài)度；D、績(jī)：主要考核其執(zhí)行力，完成工作情況等。4、2000年6月，李先生與某企業(yè)簽訂了5年期的勞動(dòng)合同，2003年11月，企業(yè)因工作需要與李先生協(xié)商一致，同意解除勞動(dòng)合同，李先生可以得到( B )工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。 (A)4個(gè)月 (B)5個(gè)月 (C)6個(gè)月 (D)12個(gè)月 5、訂立4年期的勞動(dòng)合同，雙方約定了6個(gè)月的試用期，則勞動(dòng)合同的期限為( A )。 (A)48個(gè)月 (B)50個(gè)月 (C)53個(gè)月

6、 (D)54個(gè)月6、某外資企業(yè)需要招聘一名財(cái)會(huì)人員；該職位在本企業(yè)的薪酬水平為4000元，企業(yè)要求的任職資格條件是： 接受過正規(guī)財(cái)會(huì)教育，有會(huì)計(jì)證；至少有一年以上相關(guān)工作經(jīng)歷；英語(yǔ)口語(yǔ)流利，熟悉專業(yè)外語(yǔ)；為人誠(chéng)實(shí)可靠；一周內(nèi)就可以到崗就職。 附表：求職者的基本情況姓名ABCD性別女男男女學(xué)歷與證書情況大學(xué)本科注冊(cè)會(huì)計(jì)師大學(xué)本科具有會(huì)計(jì)證大學(xué)本科具有會(huì)計(jì)證大學(xué)?？凭哂袝?huì)計(jì)證工作經(jīng)歷和能力4年涉外財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)豐富，實(shí)踐工作能力強(qiáng)2年涉外酒店財(cái)會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)應(yīng)屆畢業(yè)生，在大型國(guó)有企業(yè)實(shí)習(xí)半年以上，工作能力較強(qiáng)3年國(guó)有企業(yè)財(cái)會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)，工作能力較強(qiáng)個(gè)性特征老練、靈活誠(chéng)實(shí)、穩(wěn)重誠(chéng)實(shí)、

7、穩(wěn)重文靜、細(xì)心應(yīng)聘動(dòng)機(jī)與目前公司同事有矛盾尋求更好的發(fā)展認(rèn)同企業(yè)文化，認(rèn)為企業(yè)有發(fā)展現(xiàn)工作單位距離較遠(yuǎn)預(yù)測(cè)未來(lái) 發(fā)展較快適應(yīng)熟悉本公司財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)較快勝任本公司財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)，極具潛力經(jīng)過一周培訓(xùn)以后可以使用，對(duì)企業(yè)歸屬感強(qiáng)立即可以使用，能夠勝任工作，但是很難晉升最低薪資6000元3500元3000元3000元（1）針對(duì)表中項(xiàng)目，說(shuō)明該企業(yè)在人員選擇時(shí)，應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？（2）根據(jù)上述資料，對(duì)該企業(yè)選聘人員條件進(jìn)行分析，并說(shuō)明誰(shuí)是最佳候選人。答：（1）該企業(yè)在人員選擇時(shí)，就注意如下事項(xiàng)：A、有外企工作經(jīng)驗(yàn)；B、弄清楚離開原來(lái)公司的原因，做好員工的背景調(diào)查；C、是否能迅速勝任本職工作；D、該員工在企業(yè)的穩(wěn)

8、定程度預(yù)測(cè)。（2）B是最佳人選。7、某國(guó)有信息枝術(shù)企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3-5年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，困此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴(kuò)大為 2002年的 4500人。但是隨著全球IT泡沫的破滅；市場(chǎng)空間逐步縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴(yán)重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理人才和高級(jí)技工卻嚴(yán)重不足。盡管2003年以來(lái)IT產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑。 （1）解決人員富余的主要途徑有哪些？（2）簡(jiǎn)要

9、說(shuō)明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。（3）該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同時(shí)應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作？7、答：（1）解決人員富余的主要途徑：（每項(xiàng)2分，最高10分）永久性辭退某些員工。 （2分）鼓勵(lì)提前退休。 （2分）讓一部分員工接受培訓(xùn)。 （2分）鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)。 （2分）減少員工的工作時(shí)間并降低工資水平。 （2分）由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資（2）制定人力資源規(guī)劃的主要步驟：確認(rèn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確其對(duì)人力資源規(guī)劃的要求。 （2分）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)。 （2分）進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)，包括兩個(gè)方

10、面內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)，二是外部人力資源供給預(yù)測(cè)。 （2分）對(duì)人力資源供給和需求進(jìn)行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。 （2分）執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實(shí)施監(jiān)控。 （3）如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整：（每項(xiàng)2分，最高10分）做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道。 （2分）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，及時(shí)調(diào)整人力資源管理的重心。 （2分）調(diào)整薪酬激勵(lì)機(jī)制，將員工的個(gè)人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道。 （2分）強(qiáng)化培訓(xùn)，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊(duì)伍。 （2分）建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，優(yōu)化內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制。 （2分）適當(dāng)引進(jìn)企業(yè)急需的核心人才，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 （2分

11、）8、A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在12億元左右。但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變、考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效。因此，人事部門全面修訂考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表。2004年起，新的考評(píng)制度開始實(shí)行。公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)；對(duì)部門的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。 每月初部門經(jīng)理在員工考核表商列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工?？荚u(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說(shuō)明了含義和分值。考評(píng)項(xiàng)目滿分為100分，月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。

12、部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績(jī)。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。 普通員工的考評(píng)自評(píng)占30，人事部門評(píng)分占10，部門經(jīng)理評(píng)分占60。部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30，下級(jí)評(píng)分占20，人事部門評(píng)分占10?？荚u(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面。 請(qǐng)根據(jù)以上案例，回答下列問題： （1）請(qǐng)指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的那些內(nèi)容？ （2）請(qǐng)指出該公司在績(jī)效管理方面存在的主要問題。 （3）請(qǐng)說(shuō)明運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟。答：（1）內(nèi)容：（本題共10分）考評(píng)主體：規(guī)定了考評(píng)者和被考評(píng)者。（2

13、分）考評(píng)方法：采用了多角度評(píng)價(jià)的考評(píng)方法，涉及上級(jí)、本人、人事部、下級(jí)等方面。（2分）考評(píng)指標(biāo)：包括業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力三個(gè)方面。（2分）考評(píng)時(shí)間和期限：規(guī)定了月末位考評(píng)時(shí)間，月度為考評(píng)期限。（2分）考評(píng)流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評(píng)，人事部匯總等考評(píng)執(zhí)行流程。（2分）（2）主要問題：（本題共10分）員工只參與評(píng)價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。（2分）參與人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自平河下級(jí)評(píng)價(jià)的券種不宜過高，績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。（2分）人力資源部考評(píng)角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督?？荚u(píng)期限不合理，部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評(píng)。（2分）考評(píng)

14、反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。（2分）（3）主要步驟：（每項(xiàng)2分 最高10分）通過績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀。（2分）根據(jù)工作說(shuō)明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（2分）確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距。（2分）分析績(jī)效差距產(chǎn)生的原因。（2分）在根據(jù)績(jī)效差距原因分析基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（2分）針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。（2分）9、長(zhǎng)新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè) ，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠(chéng)度很高，在企業(yè)的發(fā)

15、展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對(duì)所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理

16、人員的職位，對(duì)這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會(huì)進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。請(qǐng)回答以下問題：（1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？（2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)采取的改革措施做出評(píng)價(jià)。（3）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。答：（1）改革之前存在的問題組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展；（1分）生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理；（1分）沒有合理的績(jī)效制度不合理；（1分）原有管理人員的素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求；（1分）生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場(chǎng)水平；（1分）產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新性，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才；（1分）沒有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機(jī)會(huì)，缺乏

17、對(duì)人才的引進(jìn)和保留機(jī)制。（1分）（2）對(duì)企業(yè)改革措施的評(píng)價(jià)：直線職能制更適合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組織條件；（2分）總經(jīng)理已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬較低，但按比例調(diào)整薪酬的方式存在問題，應(yīng)該根據(jù)崗位的不同特點(diǎn)制定不同的調(diào)整方案；（2分）對(duì)在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的老員工的處理方式過于簡(jiǎn)單，在工作安排和薪酬上應(yīng)考慮到個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和資歷等因素。（2分）能意識(shí)到目前管理人員的能力存在不足，但在招聘中缺乏對(duì)崗位要求的認(rèn)識(shí)，沒有明確的招聘要求，一味追求高學(xué)歷。（2分）（3）建議：首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理，設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分

18、析，并作為招聘的依據(jù)。（2分）其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2分）根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。（2分）在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績(jī)效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。（2分）為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。（2分）對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。（2分）10、李里與大地發(fā)展公司經(jīng)平等自

19、愿、協(xié)商一致，于2004年8月簽訂了5年期勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同應(yīng)于2009年7月30日到期，工作崗位是公司銷售統(tǒng)計(jì)。李里工作表現(xiàn)出色，2005年9月1日公司決定送李到某統(tǒng)計(jì)學(xué)校培訓(xùn)，以提高技能。培訓(xùn)前，公司與李里簽訂培訓(xùn)協(xié)議作為勞動(dòng)合同的附件，主要內(nèi)容為2000元培訓(xùn)費(fèi)用由公司承擔(dān)；培訓(xùn)期間李里的工資照發(fā)；6個(gè)月培訓(xùn)結(jié)束后，李里應(yīng)為公司服務(wù)到勞動(dòng)合同到期；若由李里提出解除勞動(dòng)合同，每提前1年，賠償公司損失1800元，不足1年的，按1年計(jì)算；若由公司提出解除勞動(dòng)合同，則無(wú)須承擔(dān)此項(xiàng)義務(wù)。培訓(xùn)結(jié)束后，李里仍在原崗位從事統(tǒng)計(jì)工作。2008年4月1日，李里以本崗位工作不能充分發(fā)揮自己的才能為由向公司書面

20、提出辭職。公司接到李里的辭職報(bào)告后，人力資源部經(jīng)理專門與李里談話，明確表示公司拒絕其辭職申請(qǐng)，勸其在公司安心工作；并表示，根據(jù)公司內(nèi)部薪資制度，下半年的適當(dāng)時(shí)間將會(huì)給其提薪。同年五一節(jié)休假后，李里不再到公司上班。公司通過電話、書信等形式與李里聯(lián)系，催其履行勞動(dòng)合同的義務(wù)，被拒絕。該公司遂于2008年5月8日申訴到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，請(qǐng)求仲裁機(jī)構(gòu)維護(hù)公司的利益。請(qǐng)對(duì)上述案例提出分析意見。答：（1）李里應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任，但賠償比例不合理。（2）勞動(dòng)合同法規(guī)定，員工應(yīng)向企業(yè)賠償?shù)闹挥袃煞N情況：一是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；二是由公司出資的外派培訓(xùn)。（3）按勞動(dòng)合同法規(guī)定，因李里是2005年9月被公司選派去學(xué)習(xí)，合同期限至2009年7月底，服務(wù)時(shí)間為4年，培訓(xùn)費(fèi)用就平攤至四年承擔(dān)，即李里每提前一年離職，應(yīng)按每年25%的比例向公司賠償培訓(xùn)費(fèi)用。（4）李里于2008年4月后即離開公司，離合同期限還有一年多時(shí)間，最多向公司賠償50%，即1000元培訓(xùn)費(fèi)用。11、小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具休要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上