商戰(zhàn)模擬課程理論分析與講解

1、商戰(zhàn)模擬課程理論分析與講解,戰(zhàn)略概述 團隊構建 產(chǎn)品戰(zhàn)略 生產(chǎn)管理 市場營銷 財務管理 評分標準 競爭分析,商戰(zhàn)模擬課程理論分析與講解,奮斗目標公司價值最大化：七項指標綜合評分最高 實現(xiàn)目標的過程公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行 一個優(yōu)秀的企業(yè)一般都是由這兩方面因素造就：卓越的戰(zhàn)略制定能力；成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力 何為戰(zhàn)略？ 商戰(zhàn)模擬中的戰(zhàn)略包括哪些方面？ 如何制定與執(zhí)行我們的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略概述,不謀全局者不足謀一隅，不謀萬世者不足謀一時” 一個成熟的公司戰(zhàn)略至少應包括： 時間上的長期與短期戰(zhàn)略 空間上的公司整體與部門的戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略選擇: 成本領先戰(zhàn)略；產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略 戰(zhàn)略投資： 創(chuàng)新

2、投資“質(zhì)”的投資 規(guī)模投資“量”的投資,戰(zhàn)略綜述,TeamGroup 一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝 失敗的團隊 一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進洞里 成功的團隊,團隊構建,有效的分工與協(xié)作 分工的原則：“物盡其用”每一個成員都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價值 合作的關鍵：有機整合，而非簡單拼湊 CEO統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各部門工作 CFO內(nèi)部財務計算、規(guī)劃與分析、投資決策指導；對手財務狀況分析 CMO市場影響因素分析、行業(yè)及對手市場狀況分析、營銷策略制定 COO生產(chǎn)決策優(yōu)化、產(chǎn)量與質(zhì)量擴張規(guī)劃 CHO工人招聘、與生產(chǎn)緊密結

3、合，輔助其他各個部門工作以及刺探對手情報等,團隊構建,產(chǎn)品組合抉擇 兩產(chǎn)品戰(zhàn)略？三產(chǎn)品戰(zhàn)略？四產(chǎn)品戰(zhàn)略？ 產(chǎn)品結構優(yōu)化 一般的導向性指標利潤至上原則 怎樣的產(chǎn)品結構能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大呢？ 賺錢的產(chǎn)品多生產(chǎn)，不太賺錢的少生產(chǎn)以達到一個平衡點 怎樣去衡量這樣平衡點呢？ 單位資源對各產(chǎn)品的邊際貢獻分析；各產(chǎn)品的投資回報率分析；機會成本分析,產(chǎn)品戰(zhàn)略,從理論上講： 當每個市場的每個產(chǎn)品的單位機時邊際貢獻均相等時本期利潤可實現(xiàn)最大化（機器為生產(chǎn)最大約束條件） 但是： 我們的企業(yè)面臨著財務、既定的人機結構等多方面約束，并且完全的追求所謂的理論上利潤最大 如：最賺錢的產(chǎn)品可能是最耗費資金的，但是我們的融資額度

4、都是有限的 因此： 需要多指標綜合分析,產(chǎn)品戰(zhàn)略,研發(fā)策略“質(zhì)”的競爭 研發(fā)會增加成本；研發(fā)能增加需求 研發(fā)注意點： 早研發(fā)早受益：產(chǎn)品受益期為當期及以后各期 效益隨期數(shù)推進遞減：越晚研發(fā)受益期越短 費用分攤誰受益誰承擔：受益產(chǎn)品為當期及以后各期 中前期視為長期戰(zhàn)略投資，后期視為促銷手段 兩大研發(fā)策略： 早且集中的研發(fā)，并盡可能研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競爭集中體現(xiàn)在“質(zhì)”上 交錯研發(fā)，并非研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競爭集中體現(xiàn)在“量”上,產(chǎn)品戰(zhàn)略,生產(chǎn)排班 原則：生產(chǎn)最大化；成本最低化,生產(chǎn)管理,產(chǎn)能擴張“量”的競爭 首期購買多少機器合適？ 中后期怎樣的擴張步伐？ 工資系數(shù) 成本： 增加的工資支出；資金用于其他

5、方面的機會成本 收益： 提高正品率，減少廢品，增加收入； 產(chǎn)品等級提升； 銷量增加，市場占有率提高,生產(chǎn)管理,原材料采購 原則： 需要多少采購多少 參考優(yōu)惠折扣點 注意對資金調(diào)節(jié)的影響 注意優(yōu)惠折扣對利潤的影響,生產(chǎn)管理,為何公司N的價格比我高，銷量也比我大，利潤也比我高？ 需求的影響因素有哪些？ 四個產(chǎn)品四個市場，該如何投放產(chǎn)品？ 應該如何制定本公司各產(chǎn)品的價格？ 以產(chǎn)定銷或以銷定產(chǎn),市場營銷,需求影響因素： 價格、廣告、促銷的絕對值以及相對值都會影響需求。 廣告針對某一產(chǎn)品的四個市場，對后期略有影響，促銷針對某一市場的四個產(chǎn)品，僅對當期有影響。 營銷費用應與銷售額相匹配 產(chǎn)品質(zhì)量（等級）與

6、研發(fā)和工資系數(shù)相關 研發(fā)從根本上提升產(chǎn)品等級，工資系數(shù)僅能在當期產(chǎn)品研發(fā)等級的基礎上再提升不到一級 整個市場的容量、經(jīng)濟發(fā)展水平、季節(jié)變動、上期市場份額、隨機的市場消息等 當供小于求時（供給是指本期運送量-廢品數(shù)+庫存數(shù)），多余的需求一部分會轉(zhuǎn)為對本公司的下期訂貨，一部分會轉(zhuǎn)為其他公司的需求,市場營銷,產(chǎn)品投放 理論上：單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻相等時利潤最大 市場邊際貢獻=該市場的單價-變動運輸費 當單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻均相等時，直觀的結果為某產(chǎn)品四個市場的差價就是該產(chǎn)品在各市場的單位變動運輸費的差額 市場占有率七項指標之一 市場進入壁壘不要輕易放棄市場 “未滿足需求轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌拘枨蟆?定價

7、過低相當于在自己損失利潤的同時成就了他人 均衡投放市場風險最小（市場份額均衡,市場營銷,市場消息 是否發(fā)生？隨機；發(fā)生后影響多大？隨機。 心理博弈 定價理論： 成本導向準確計算本公司各產(chǎn)品相關成本 需求導向根據(jù)供需關系以及需求的價格彈性等 競爭導向參考行業(yè)內(nèi)其他公司的情況以及本公司的市場競爭策略 產(chǎn)銷結合生產(chǎn)、財務、市場一體化 從長期來看，生產(chǎn)規(guī)劃應以市場為導向 從當期來看，人機結構既定，當期生產(chǎn)結構難以調(diào)整,市場營銷,現(xiàn)金流管理精確計算現(xiàn)金流是一切決策的前提 現(xiàn)金收入項目主要有三項： 銀行貸款當期償付，主要用于彌補當期現(xiàn)金不足 債券長期占有，但有限額 銷售收入企業(yè)最根本的資金來源 收入實現(xiàn)前

8、現(xiàn)金支出項目主要取決于： 累計的發(fā)債規(guī)模（本金和利息支出） 本期的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費、機器維護費、新雇工人的培訓費及辭退工人的安置費） 市場營銷策略（廣告、促銷及運輸費,財務管理,收入能否實現(xiàn)的關鍵在于：市場的駕馭能力 當上期市場出現(xiàn)意外情況，大量庫存，并且現(xiàn)金、債券、貸款仍不足以滿足當期收入前營運資金要求時，即為現(xiàn)金斷流，解決方案有： 減產(chǎn)最有效最快速，損失很大 減產(chǎn)最耗原材料產(chǎn)品； 減產(chǎn)第二班加班的產(chǎn)品，因為該班次工資最高，這兩種調(diào)整思路均從最有效的節(jié)約資金角度考慮； 減產(chǎn)市場中最為滯銷的產(chǎn)品，相對緩解市場壓力，從市場角度考慮； 減產(chǎn)最不賺錢的產(chǎn)品，從盡可能減少利潤損失角

9、度考慮； 各產(chǎn)品均衡減產(chǎn),財務管理,調(diào)整生產(chǎn)結構 調(diào)減最耗原材料的產(chǎn)品，一般在短缺少量資金時，該調(diào)整是極其有效的，省10萬原材料即可節(jié)約20萬資金 降低工資系數(shù) 增加工廠庫存，減少運費效果微小 縮減營銷費用最迫不得已,財務管理,融、投資規(guī)劃 融資渠道： 銀行貸款短期融資，不能用于長期投資 債券長期融資，可用于企業(yè)擴張等長期投資 從財務角度看，為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化應該盡可能的利用財務杠桿，將財務資源發(fā)揮到最大。 只要資產(chǎn)增值率（資本利潤率）大于負債籌集成本（利息率），負債比例越高，股東權益增長就越快 投資規(guī)劃 堅持融、投資相匹配的原則，應將債券作為主要融資渠道。 在長期的戰(zhàn)略性投資項目所需資

10、金時應考慮發(fā)行債券，銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調(diào)節(jié)的手段，主要是用來補足短期的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需,財務管理,產(chǎn)品盈利能力分析 從理論上講，當十六個市場的單位機時邊際貢獻均相等時實現(xiàn)利潤最大 邊際貢獻采用變動成本分析方法 總利潤=邊際貢獻總額-固定成本總額 邊際貢獻總額=銷售收入-變動成本總額 邊際貢獻總額越高，總利潤越高 邊際貢獻總額=某生產(chǎn)約束資源總量*單位該生產(chǎn)資源邊際貢獻 機器是生產(chǎn)最大約束條件 單位機時邊際貢獻=單位產(chǎn)品邊際貢獻/單位產(chǎn)品所耗機時 單位產(chǎn)品邊際貢獻=加權平均的單價-加權平均的單位變動成本 變動成本是指因產(chǎn)品數(shù)量結構變化而變化的成本,財務管理,當我們的機器資源（機器數(shù)或機時總

11、數(shù)）既定的時候，單位機時邊際貢獻較低的產(chǎn)品相對少生產(chǎn)相對提高價格，單位機時邊際貢獻價高的產(chǎn)品相對多生產(chǎn)相對降低價格，在四產(chǎn)品的單位機時邊際貢獻均相當時，可實現(xiàn)邊際貢獻總額最大，此時實現(xiàn)總利潤最大。 但是： 從單期來看，機器資源是固定的，機器是最大的生產(chǎn)約束條件；但從長期來看，機器資源本身也是不斷變動的，企業(yè)財務資源才是最終的約束條件 企業(yè)發(fā)展的約束條件很多，不能僅從某一指標角度考慮 需要多指標綜合分析,財務管理,凡事預則立，不預則廢 全面預算 全面預算： 是關于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項經(jīng)營活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。 是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。 滾動預算： 是指按照“近細遠

12、粗”的原則，根據(jù)上一期的預算完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預算，并將編制預算的時期逐期連續(xù)滾動向前推移，使預算總是保持一定的時間幅度。 凸顯了“長計劃，短安排”的理念,財務管理,七項指標：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率 計算方法：本公司的某項指標減去該指標的均值，再除以該指標的標準差，即得到該項指標的分數(shù)，各指標的分數(shù)按照權重加總即得到綜合分 綜合分會考慮上期分數(shù)影響（最后兩期需注意） 本期期末現(xiàn)金若不能保證大于等于：MAX（本期期出現(xiàn)金，本期成本），分數(shù)將會被下調(diào)（最后兩期需注意） 需要注意各公司不同策略選擇對分數(shù)計算的影響，特別是出現(xiàn)破產(chǎn)公司以后會導

13、致很多利潤相關指標的均值都變得很低，因此需結合本賽區(qū)行情選擇合適的戰(zhàn)略。 首期分紅主要在于機會成本的分析；后期分紅主要在于戰(zhàn)略選擇。 原則上：中前期利潤至上，后期分數(shù)至上,評分標準,競爭戰(zhàn)略選擇 “質(zhì)”與“量”的權衡 競爭環(huán)境分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆 SWOT分析： SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會； WO利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢； ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅； WT減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅,競爭分析,階段戰(zhàn)略 初期： 急進型開局前期壓力大，后期爆發(fā) 推進型開局穩(wěn)健 緩慢型開局中前期累計優(yōu)勢大，后勁不足 中期 竭力擴張的同時，競爭白熱化 穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營 零訂貨零庫存 后期 穩(wěn)中求勝 出奇制勝對相關戰(zhàn)術的靈活運用,競爭分析,正確看待暫時的領先于