管理學(xué)案例分析題如何做.ppt

1、案例分析題解答,1.1. 案例分析題特點(diǎn)分析,案例分析題是2002年以后才開始出現(xiàn)的新題型。這是考試的一個(gè)方向，這是考察考生掌握綜合知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題能力的一種有效題型，2005年有可能進(jìn)一步加強(qiáng)這方面的考察。 案例分析題的測試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類問題，不僅要求考生擁有廣闊的知識(shí)面，熟悉學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來解決實(shí)際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點(diǎn)，并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文字表述和論證自己的觀點(diǎn)。由此可見，要

2、想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事,案例分析題旨在測試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的問題給予有針對(duì)性的、較全面而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過命題者加工處理的，因而在某種程度上是認(rèn)為編排的，但案例于現(xiàn)實(shí)生活，是對(duì)實(shí)際問題的概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點(diǎn)，它只針對(duì)背景材料提出問題，要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，給出自己認(rèn)為是合適的答案，是一篇完整的策劃、咨詢報(bào)告。因案例分析題是開放式的無明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài),案例分析題的基本特點(diǎn),1、 針對(duì)綜合能力考查，要求分析詳細(xì)，主觀性較強(qiáng)。 2、 答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要

3、有邏輯性，層次分明，語言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。 3、 按一定的步驟解答,1.2. 案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng),1、 解題步驟 （1）先看案例要求解決的問題 案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。 （2）認(rèn)真閱讀案例 帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是哪一類大問題，如是企業(yè)成長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)問題所迷惑。 （3）確立答題的整體框架 閱讀背景材料以后，不要

4、急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路。 （4）問題解答,1.2. 案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng),案例分析題的回答宜分為三部分： 1）明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮明的語言表達(dá)出來，針對(duì)這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。 2）針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對(duì)案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問題。 3）在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具

5、體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。 案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。 當(dāng)然不一定每一個(gè)問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多的時(shí)候這是答題的基本思路,1.2. 案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng),2、 注意事項(xiàng) 1）不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答 如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 2）層次不分、段落不明、主次不分 要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標(biāo)記1、（1）、1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點(diǎn)，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突

6、出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識(shí)別。 3）控制字?jǐn)?shù) 過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要,1.3. 以實(shí)例詳解解答技巧與判分點(diǎn)評(píng),案例 王鳴的困惑 王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉，其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購配件、生

7、產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。 首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn),其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作，盡管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。 第三，有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內(nèi)市場代理和售后服務(wù)工作。回報(bào)很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動(dòng)，但仍舉棋不定。 第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽。 公司的業(yè)績正在增長，規(guī)模在

8、擴(kuò)大，王鳴感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。 為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議,1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),一類卷 90以上分?jǐn)?shù) 思路清晰，切中問題要害，有自己的見解 二類卷 70以上分屬 思路清晰，切中問題要害 三類卷 3060%分?jǐn)?shù) 基本切中問題 四類卷 30以下 偏題，混亂，語句不通 卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加12分,2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng),1）、回答一： 這主要屬于領(lǐng)導(dǎo)中的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制，并要制訂規(guī)章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大力度，要有新的

9、機(jī)制。 判分點(diǎn)評(píng)：3分（以滿分10分計(jì)，下同） 不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡答題的回答還簡單，對(duì)答題的一般規(guī)律還沒有掌握或者沒有時(shí)間了，無法完整回答,2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng),2）、回答二： 隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn)： 1）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個(gè)助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。 2）建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí)，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。 3）建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃。公司的發(fā)展處于激烈的競爭環(huán)境中，必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡快做出為外國公司代理

10、和售后服務(wù)的決策。 4）企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在公司，這多少會(huì)影響交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。 判分點(diǎn)評(píng)：7分 本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問題，列舉對(duì)策建議，沒有對(duì)問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得7分,2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng),3）回答三 王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，我建議： 1）制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競爭對(duì)手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品和潛在競爭對(duì)手情況以進(jìn)行市場定位和戰(zhàn)略定位；正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響專業(yè)正常發(fā)

11、展的情況下，考慮多種經(jīng)營；確定公司近期，尤其是長遠(yuǎn)期反展規(guī)劃，確定市場策略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。 2）制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問題，獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布局。 3）充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勢，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組,2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng),4）切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績效，公司績效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來。比如，公司有了

12、足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。 建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相一致的組織，以便于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。 對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章制度；完善公司組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識(shí)，充分溝通；切實(shí)考慮員工利益，形成凝聚力；科學(xué)，民主集中。 判分點(diǎn)評(píng)：9分 本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析：“王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整，而跟簡單題不一樣，對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”，又進(jìn)行了展開論述，充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容

13、。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒有平均用力，重要之“點(diǎn)”，如1點(diǎn)，4點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述；一般之“點(diǎn)”，講述清楚。 最后改進(jìn)建議：論述過程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。最后的對(duì)策略述不要。則此答案可以得到10分,1、 李剛的困惑,李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年

14、不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。 1） 請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。 2） 如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么,參考答案,1） 馬斯洛的需求層

15、次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。 2） 要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說來，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)

16、構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名“準(zhǔn)企業(yè)家”或“內(nèi)企業(yè)家,公司的組織設(shè)計(jì),公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對(duì)各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L率決，利潤高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)

17、務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用控制設(shè)備以及電動(dòng)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的壁壘。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出,因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分

18、的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。 總裁眼見過幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高部門的批準(zhǔn)，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。 當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。 總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。 1） 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說明理由。 2） 總裁