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文檔簡(jiǎn)介
1、xx銷(xiāo)售個(gè)人月度工作總結(jié)開(kāi)頭范文一、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)回顧及分析: (一)業(yè)績(jī)回顧: 1、開(kāi)拓了新合作客戶(hù)近三十個(gè)(具體數(shù)據(jù)見(jiàn)相關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì))。2、812 月份銷(xiāo)售回款超過(guò)了之前 38 月的同期回款業(yè)績(jī)。(具體數(shù)據(jù)見(jiàn)相關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)) 3、 市場(chǎng)遺留問(wèn)題基本解決。 市場(chǎng)肌體已逐漸恢復(fù)健康, 有了進(jìn)一步拓展和提升的基礎(chǔ)。 (二)業(yè)績(jī)分析: 1、促成業(yè)績(jī)的正面因素: 調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)思路,對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用進(jìn)行承包,降低新客戶(hù)的合作資金門(mén)檻。雖然曾一度被人 背后譏笑,但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。 加強(qiáng)了銷(xiāo)售人員工作的過(guò)程管理,工作實(shí)效有所提升。 用提高提成比例和開(kāi)發(fā)新客戶(hù)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)濟(jì)激勵(lì)”
2、手法, 形成了“重獎(jiǎng)之下 必有勇夫”的積極心態(tài),也是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。 對(duì)于市場(chǎng)遺留問(wèn)題的解決,依據(jù)“輕重緩急”程序,采用“堅(jiān)持公司利益原則,以有 效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路,從而使問(wèn)題的解決未成觸份公司的利益。 2、存在的負(fù)面因素: 銷(xiāo)售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠, 客戶(hù)定位不夠穩(wěn)定, 沒(méi)有嚴(yán)格按照終端思路開(kāi) 拓客戶(hù),部分客戶(hù)選擇方面存在一定失誤! 銷(xiāo)售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度, 均存在“急功近利”狀況。 銷(xiāo)售人員更多的 只想有錢(qián)回到公司帳上,卻沒(méi)有更多的考慮客戶(hù)是否適合公司的合作定位以及長(zhǎng)久發(fā)展。 客戶(hù)選擇公司產(chǎn)品時(shí)更多考慮的是折扣低價(jià), 所以很多未將鋪底鋪入終端賣(mài)場(chǎng), 甚至 根
3、本無(wú)終端意識(shí),直接將公司的終端品牌變成毫無(wú)優(yōu)勢(shì)的流通產(chǎn)品。 大多數(shù)代理商的“等”“靠”“要”觀念存在, 但公司的產(chǎn)品價(jià)格降到底價(jià), 已無(wú)更 多利潤(rùn)支持市場(chǎng)。 公司的品牌定位終端,但包裝缺乏視覺(jué)優(yōu)勢(shì),宣傳促銷(xiāo)贈(zèng)品不夠新穎豐富,對(duì)產(chǎn)品的 宣傳、銷(xiāo)售的拉動(dòng)力不大。 暫時(shí)缺乏品牌入市的拉動(dòng)策略,不能促成品牌的熱銷(xiāo)。 銷(xiāo)售人員不能切實(shí)推行公司指導(dǎo)思路,至今未建立起典范式的品牌樣板市場(chǎng)。 銷(xiāo)售人員缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn),觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無(wú)統(tǒng)一和協(xié)調(diào),往往 擅長(zhǎng)市場(chǎng)開(kāi)拓而不擅長(zhǎng)市場(chǎng)維護(hù)和提升。 二、費(fèi)用投入的回顧和分析: (一)費(fèi)用回顧: 1、營(yíng)銷(xiāo)政策調(diào)整后,市場(chǎng)費(fèi)用得以控制,公司的盈利能力穩(wěn)定,8
4、12 月相比 38 月同 期利潤(rùn)額增加。(具體數(shù)據(jù)見(jiàn)相關(guān)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)) 2、人員費(fèi)用的固定風(fēng)險(xiǎn)降低,基本扼制了人力資源的虧損,812 月相比 38 月周期人 力成本降低,剩余價(jià)值提升。(具體數(shù)據(jù)見(jiàn)相關(guān)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)) (二)費(fèi)用分析: 1、正面因素: 公司提出市場(chǎng)費(fèi)用承包政策之后, 限度防止了費(fèi)用陷阱, 費(fèi)用超支現(xiàn)象得以控制。 公司調(diào)整并制定了銷(xiāo)售人員新的待遇方案, 公司的固定風(fēng)險(xiǎn)降低了, 人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。 2、負(fù)面因素: 營(yíng)銷(xiāo)部沒(méi)有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持,對(duì)費(fèi)用的控制較為盲目。市場(chǎng)支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等,營(yíng)銷(xiāo)部存在“知情難,無(wú)審批”的歧形現(xiàn)象,管理 無(wú)法加強(qiáng)。 個(gè)別人員管理觀念陳舊、保守,
5、不能主動(dòng)遵從層級(jí)化管理,因此整個(gè)管理缺乏科學(xué)的 流程。 老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。 三、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)回顧及分析: (一)團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)績(jī)回顧: 1、銷(xiāo)售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除,營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理加強(qiáng)。 2、 待遇方面, 基本消費(fèi)了“大鍋飯現(xiàn)象”, 薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強(qiáng), 標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。 3、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力有所增強(qiáng)。 4、提問(wèn)題不提解決方案的現(xiàn)象減少,銷(xiāo)售人員的工作能動(dòng)性增強(qiáng)。 5、銷(xiāo)售人員工作主動(dòng)性有所增強(qiáng),工作實(shí)效提高。 ( 二)團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析: 1、正面因素分析: 采取每日電話報(bào)到和每月工作匯報(bào)的管理形式, 一定程度上可以了解銷(xiāo)售人員在做什 么做得怎樣 降低了銷(xiāo)售人員底薪, 并將提成比例
6、隨著回款額度的增加而提高, 增強(qiáng)了銷(xiāo)售人員的 工作挑戰(zhàn)性。 通過(guò)“提醒式”的罰款和個(gè)人管理信用的樹(shù)立, 從制度要求和心理印象上讓銷(xiāo)售人員 感覺(jué)到公司管理的嚴(yán)肅性,因此執(zhí)行力隨之增強(qiáng)。 管理要求每一個(gè)銷(xiāo)售人員必須提出問(wèn)題的解決辦法, 從而“逼迫”銷(xiāo)售人員遇到問(wèn)題 時(shí)首先聯(lián)想解決問(wèn)題的辦法。同時(shí)樹(shù)立了銷(xiāo)售人員的責(zé)任心,遇到問(wèn)題找借口、找理由的現(xiàn) 象降低,逐步樹(shù)立了“解決問(wèn)題是職責(zé)”的職業(yè)操守。 在管理實(shí)踐中, 不斷地給銷(xiāo)售人員心理壓力和工作危機(jī)感, 從而使得銷(xiāo)售人員的主動(dòng) 性不斷增強(qiáng)?!熬影菜嘉!钡男睦砝诠ぷ髂軇?dòng)性和工作實(shí)效的提升。 2、負(fù)面因素分析: 公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位,團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效
7、降低。 公司部份管理人員管理意識(shí)保守,團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。 銷(xiāo)售人員長(zhǎng)期適應(yīng)了“放任式”的管理, 從觀念上、 心理上和行為上有一定適應(yīng)期去 接受較為實(shí)效的管理。 部分人存在“老油條”觀念, 有一定優(yōu)越感, 因此對(duì)于公司加強(qiáng)管理有“和稀泥”的 想法存在。 部分人心存不軌,希望鉆公 洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在,甚至增加。 人性特點(diǎn)的普遍反映:被管理者希望公司管理的能見(jiàn)度、透明度一致較低。因此對(duì)能 見(jiàn)度逐漸增強(qiáng)的管理有一定抵觸心理。 公司管理高層調(diào)整,久經(jīng)事故的銷(xiāo)售人員見(jiàn)風(fēng)使舵,左右逢緣,趁機(jī)蒙混過(guò)關(guān),不遵 從公司的管理,重新回到“放任狀態(tài)”。 誰(shuí)都想做好人, 缺乏主動(dòng)做“惡人”的管理人員,
8、管理原則不能堅(jiān)持, 等于一紙空文。 四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回顧及分析: (一)運(yùn)作回顧: 1、基本解決了不按客戶(hù)定單發(fā)貨的現(xiàn)象。 2、公司制定工衣,并規(guī)定著裝時(shí)間,公司人員有了較統(tǒng)一的形象。 3、文員工作有了一定分工,工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。 4、制定并實(shí)施了新的行政管理制度,逐步規(guī)范了員工行為,出勤等管理一視同仁,趨 于規(guī)范化。 5、客戶(hù)檔案基本建立。 6、周一和周六有開(kāi)例會(huì),工作有了積極明確的氛圍。 (二)存在的負(fù)面因素分析: 1、部門(mén)協(xié)作性不強(qiáng),都喜歡圍著老板轉(zhuǎn),喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能 形成管理層面;另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象,并讓老板處于被動(dòng)境界。停留于小公司的 思
9、想、觀念、模式和行為,是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的障礙。 2、客戶(hù)管理能力較弱,有待進(jìn)一步的能力提高和完善。 五、存在的主要問(wèn)題: 1、銷(xiāo)售管理無(wú)數(shù)據(jù): 一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告, 應(yīng)該用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話, 可是真正的銷(xiāo)售管理必須包含 兩部份內(nèi)容:一、銷(xiāo)售回款的管理;二、銷(xiāo)售費(fèi)用的管理。從而成為真正的經(jīng)營(yíng)。管理需要 數(shù)據(jù)支持,就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次放槍?zhuān)紤?yīng)當(dāng)檢查結(jié)果,以便 于不斷調(diào)整而盡量達(dá)到目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷(xiāo)售管理,就等于閉著眼睛瞎放槍?zhuān)?只知道靶子的方向在哪里,至于每一槍的結(jié)果,只能憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷,去調(diào)整射擊位置。所 以目標(biāo)的命中率可想而知!所以我認(rèn)為,正確地管理
10、應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月,財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)向銷(xiāo)售 部門(mén)提供詳盡的數(shù)據(jù),幫助銷(xiāo)售管理的判斷和調(diào)整,以達(dá)到管理實(shí)效! 2、管理無(wú)層級(jí): 公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請(qǐng)示老板”。 本意沒(méi)錯(cuò), 老板才是最終決策者! 但是我認(rèn)為老板花錢(qián)雇用我們,最少應(yīng)當(dāng)有三個(gè)目的: 一、為公司創(chuàng)造剩余價(jià)值; 二、為公 司解決問(wèn)題; 三、 幫老板分解、 承擔(dān)責(zé)任。 所以應(yīng)當(dāng)是員工主動(dòng)幫老板分析問(wèn)題, 解決問(wèn)題, 把老板“藏到幕后”。否則的話,做好人做惡人的都是老板!例如,某客戶(hù)要申請(qǐng)某項(xiàng) 支持,若公司給予了支持,客戶(hù)會(huì)認(rèn)為“老板不錯(cuò)”!若由于其他原因公司未給支持,客戶(hù) 自然會(huì)認(rèn)為“老板太精了”!正確在做法,我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好
11、人”,時(shí)刻維護(hù)老板 的正面形象。 身為公司的管理人員,是判斷和處理一般問(wèn)題的責(zé)任人,是幫老板做事的。如果大事小 事都讓老板判斷和處理, 那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事, 多請(qǐng)些文員就行了, 哪需要那么多經(jīng)理呀、 老總呀!另外老板“一筆簽”絕對(duì)正確!正確的前提在于各級(jí)管理 人員有責(zé)任幫助老板判斷,確保老板每一筆都簽得正確! 而且,從管理的角度來(lái)分析公司的管理。 管理模式一直強(qiáng)調(diào)管理的層級(jí)和跨度(事 A 實(shí)上,無(wú)論任何組織或群體,成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈“A”形狀)。管理的扁 平化,適合小的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后,人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不斷膨脹 的管理層和面,如果可以的話,各朝帝王都
12、完全沒(méi)必要設(shè)那么多部門(mén),養(yǎng)那么多大臣!就相當(dāng)于, 如果公司大事小事都是老板處理, 相信老板一天 48 個(gè)小時(shí)都不夠用!老板雇用管理人 員就等于養(yǎng)著一群光拿錢(qián)不做事的“閑人”, 老板不是在做生意做企業(yè), 而是在做“慈 善事業(yè)”! 我一直的觀點(diǎn), 公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動(dòng)化地生產(chǎn)線, 老板就只是掌握開(kāi)關(guān)的自動(dòng)化 操作員。當(dāng)然,“生產(chǎn)線”要真正實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化,對(duì)每一個(gè)“部件”的品質(zhì)要求都比較高,我 想作為操作員(老板)來(lái)講,最擔(dān)心的還是“部件”的品質(zhì)!因?yàn)椤安考逼焚|(zhì)不穩(wěn)定, 一方面操作員心理壓力和警惕性會(huì)加大, 比較累。 第二方面操作員會(huì)時(shí)常扮演更換“部件” 的“機(jī)械維修工”;第三方面, 生產(chǎn)出的“產(chǎn)
13、品”很難達(dá)到“預(yù)期品質(zhì)”;第四方面, 品質(zhì)不 穩(wěn)定的如果是“重要部件”,有可能會(huì)毀掉整條“生產(chǎn)線”! 3、管理無(wú)流程: 生產(chǎn)洗發(fā)水,需要配料攪拌灌裝的基本流程。在配料一定的情況下,攪拌的過(guò) 程決定了洗發(fā)水的品質(zhì)!管理也一樣,中間的管理流程直接影響著管理的結(jié)果。倘若省去中 間流程, 把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶, 就等于把原料變成垃圾, 最多也只能算是半成品洗發(fā)水, 并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果,或者說(shuō)結(jié)果的品質(zhì)沒(méi)有達(dá)到! 當(dāng)然,以上是從結(jié)果方面來(lái)分析。如果從過(guò)程來(lái)分析,就會(huì)出現(xiàn)有些事大家都在做,有 些事沒(méi)有人去做!有些人忙得實(shí)效低下, 有些人卻閑得無(wú)所事事!簡(jiǎn)單地舉例, 某份文件傳真 過(guò)來(lái),文員不知道該給誰(shuí)處理或者先給誰(shuí)處理后給誰(shuí)處理的辦法,上面注明給誰(shuí)就交 給誰(shuí)!結(jié)果,幾乎全部是由老板去處理!(直接從配料到灌裝環(huán)節(jié)) 六、完善管理的建議: 無(wú)論什么樣的觀點(diǎn),無(wú)論什么樣的管理,無(wú)論什么樣的人來(lái)建設(shè)和推行管理,必須從根 本上解決公司存在的三大現(xiàn)象問(wèn)題: 1、執(zhí)行力太差的問(wèn)題: 無(wú)論什么樣的管理,不執(zhí)行或執(zhí)行不到位,不是一紙空文就是達(dá)不到預(yù)期效果,
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