ERP實施成功案例0123456

1、ERP實施成功案例之 “漫步者,小組成員 20033077 陳文章 20083102 李源慶 20083083 馮勝賓 20083101 劉江洋 20083092 龔 軍,Contents,公司簡介,實施過程,實施效果,經(jīng)驗總結(jié),5,1,3,4,ERP實施成功案例之“漫步者,2,實施難度,公司簡介,愛德發(fā)高科技集團(tuán)于1996年成立于北京，1998年移師海外，如今已發(fā)展成為一個跨國集團(tuán)公司。 愛德發(fā)集團(tuán)現(xiàn)擁有3間公司(北美加拿大愛德發(fā)企業(yè)、北京愛德發(fā)高科技中心、南美阿根廷愛德發(fā)電子有限公司)和兩個生產(chǎn)基地(分別位于北京、深圳，東莞的生產(chǎn)基地也正在建設(shè)中,集團(tuán)現(xiàn)有員工近3000人，廠房10萬平方米

2、，已形成工業(yè)設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)、模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚(yáng)聲器開發(fā)生產(chǎn)為一體的大規(guī)模生產(chǎn)基地，年產(chǎn)音箱650萬臺套。 集團(tuán)自有品牌漫步者(國際商標(biāo)EDIFIER)已成為優(yōu)質(zhì)多媒體音箱及家用音響的代名詞，在業(yè)內(nèi)有著極高的知名度和良好的口碑,深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月，現(xiàn)已形成集產(chǎn)品研發(fā)、模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚(yáng)聲器開發(fā)生產(chǎn)為一體的大規(guī)模生產(chǎn)基地，年產(chǎn)音箱600萬套，員工達(dá)2500人。 深圳市智德多軟件有限公司核心成員是一群具有多年管理經(jīng)驗的業(yè)務(wù)專家和執(zhí)著于ERP軟件開發(fā)和服務(wù)的技術(shù)專家。他們長期服務(wù)于制造型企業(yè)，親身體驗了企業(yè)

3、由國內(nèi)走向全球的發(fā)展過程,Contents,公司簡介,實施過程,實施效果,經(jīng)驗總結(jié),5,1,3,4,ERP實施成功案例之“漫步者,2,應(yīng)用背景,應(yīng)用背景,深圳漫步者的信息化工作在建廠之日就已開始進(jìn)行，使用國內(nèi)某軟件公司提供的ERP軟件中的進(jìn)銷存部分模塊。 隨公司規(guī)模的快速增長、工藝流程的日趨復(fù)雜，原有的平臺已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足管理的需要。在集團(tuán)董事會的支持下，智德多軟件于2002年開始開發(fā)適合離散型制造行業(yè)的ERP軟件并在整個集團(tuán)實施,應(yīng)用背景,業(yè)產(chǎn)品更新快，技術(shù)發(fā)展日新月異,這就要求企業(yè)以更快的速度將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以更快的速度組織生產(chǎn)，實現(xiàn)銷售，在產(chǎn)品生命周期里創(chuàng)造更多的利潤。漫步者音箱成

4、品型號有上千種，涉及物料20000多個，研發(fā)部對物料及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理壓力日益沉重。研發(fā)和生產(chǎn)等方面都要求ERP系統(tǒng)能夠解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變更管理，快速的將變更信息傳遞到生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié),應(yīng)用背景,規(guī)?；a(chǎn)與客戶需求多樣化的矛盾,這一矛盾要求企業(yè)具備快速反應(yīng)能力和柔性生產(chǎn)能力，面對變化復(fù)雜的市場提高適應(yīng)水平。要解決這一矛盾，需要綜合考慮多方位的信息，如銷售預(yù)測、產(chǎn)能調(diào)整、工藝路線調(diào)整、物料需求計劃、供應(yīng)鏈整合等等，企道ERP系統(tǒng)成為處理多方面數(shù)據(jù)的有力平臺，提高企業(yè)生存能力的可靠保障。 ERP針對客戶需求多樣化與企業(yè)研發(fā)環(huán)節(jié)快速反應(yīng)的現(xiàn)實要求，提出產(chǎn)品配置解決方案。在研發(fā)環(huán)節(jié)即確定公司產(chǎn)品的可配置功

5、能，將柔性生產(chǎn)觸角前移到最前端，最大程度的保留緩沖,應(yīng)用背景,因為訂單需求大，部分產(chǎn)能出現(xiàn)瓶頸以及特定工藝(如電鍍)等公司不具備，托外加工生產(chǎn)要求頻繁，對托外加工單及發(fā)放給供應(yīng)商的物料管理困難，經(jīng)常顧此失彼。 集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓展和新銷售渠道的建立要求對多家工廠、銷售公司、代理商渠道進(jìn)行整合，保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)臒o縫和快速反饋。 音箱市場處于完全競爭狀態(tài)，成本控制成為企業(yè)生存的關(guān)鍵,Contents,公司簡介,實施過程,實施效果,經(jīng)驗總結(jié),5,1,3,4,ERP實施成功案例之“漫步者,2,應(yīng)用背景,實施過程,深圳漫步者,由公司總經(jīng)理和高層管理人員5人組成ERP項目指導(dǎo)委員會，制定項目實施綱要,成立關(guān)鍵

6、用戶小組和 一般用戶小組， 智德多實施顧問通過ERP基礎(chǔ)理論培訓(xùn)和ERP系統(tǒng)流程培訓(xùn)及結(jié)合實際系統(tǒng)演練，實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移,在項目指導(dǎo)委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)各部門的主管經(jīng)理和智德多項目經(jīng)理組成項目實施小組。 由漫步者研發(fā)副總擔(dān)任客戶方項目經(jīng)理; 智德多項目經(jīng)理擔(dān)任實施方項目經(jīng)理，按正規(guī)嚴(yán)格的ERP 項目實施方法管理整個項目,壹,叁,貳,實施過程,第一階段：對項目實施小組進(jìn)行ERP理念和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，為后續(xù)討論提供基礎(chǔ),實施范圍的確定及進(jìn)度安排?？蛻舴巾椖拷?jīng)理和實施方項目經(jīng)理召集項目實施小組討論確定物流(采購、銷售、庫存、加工單管理、車間管理、物料需求計劃、主生產(chǎn)計劃)、財務(wù)、成本、人力資源各模塊的先后

7、順序和進(jìn)度,實施過程,第二階段：業(yè)務(wù)流程討論及定義崗位流程，制定操作規(guī)范,在此階段，對原有不合理流程進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)實施一定范圍的BPR，理清各崗位工作職責(zé)，實現(xiàn)定崗定編，為后續(xù)ERP實施確定基礎(chǔ)。 小組成員在理解ERP流程的基礎(chǔ)上規(guī)范本部門工作，提高部門間的協(xié)作意識是ERP項目能否成功實施的關(guān)鍵。成立綜合計劃部，將原來分散于各車間的生產(chǎn)計劃權(quán)力收集到該部門。 在強(qiáng)調(diào)計劃性和協(xié)調(diào)的ERP流程中，保證計劃信息傳遞和反饋的及時有效。成品倉庫從銷售部剝離出，歸入統(tǒng)一的物流管理部門,實施過程,第三階段：安裝系統(tǒng)，對關(guān)鍵用戶小組培訓(xùn),針對最終操作，項目組分崗位編寫了21份操作手冊。為保證培訓(xùn)效果，要求操

8、作者必須考試合格上崗，有50人獲得了ERP系統(tǒng)操作資格。 由于各部門人員變動頻繁，采用原崗位培訓(xùn)新人的方法，在未教會徒弟以前，師傅對系統(tǒng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，考試合格才給新用戶開帳號以確保系統(tǒng)正常運行,實施過程,第四階段：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,在前期項目診斷過程中大家一致認(rèn)為ERP項目實施是“三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。對此，加強(qiáng)了數(shù)據(jù)的收集與整理工作，注重數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量。 原有的物料編碼規(guī)則擴(kuò)展性已不能夠滿足公司發(fā)展的要求，ERP項目指導(dǎo)委員會決定使用新的編碼規(guī)則?；A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段是項目實施中工作最繁雜的階段，要求實施顧問和數(shù)據(jù)提供人員緊密配合，防止數(shù)據(jù)遺漏或重復(fù)工作的現(xiàn)象。 在系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中，項

9、目組對業(yè)務(wù)、財務(wù)(期初現(xiàn)有量、在途數(shù)據(jù)、編碼、物料清單、工藝路線、供應(yīng)商、客戶、固定資產(chǎn)等)近3萬條數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面復(fù)核、校對，并準(zhǔn)確導(dǎo)入系統(tǒng)，確保系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為系統(tǒng)上線運行奠定了堅實的基礎(chǔ),實施過程,第五階段：數(shù)據(jù)導(dǎo)入，新舊系統(tǒng)并行,依據(jù)崗位流程要求處于流程中的各工作崗位按時完成要求的工作，保證所有的數(shù)據(jù)均在系統(tǒng)中運作。 實施顧問檢查核對新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)差異，調(diào)查原因并解決問題。該階段是用戶工作壓力最大的階段，需要兼顧兩套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入，需要融入新流程接受新系統(tǒng),實施過程,第六階段：系統(tǒng)切換，全面上線,經(jīng)過一個月的系統(tǒng)并行，在月末結(jié)帳后對新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)檢查比較，對新系統(tǒng)考核通過后停止舊系統(tǒng)

10、的運行,Contents,公司簡介,實施過程,實施效果,經(jīng)驗總結(jié),5,1,3,4,ERP實施成功案例之“漫步者,2,應(yīng)用背景,實施效果,實施效果,叁,工作效率的提高，員工的意識理念上跟上了現(xiàn)代企業(yè)的管理模式,壹,各部門的日常運作規(guī)范化,肆,初步整合流通渠道,貳,實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)共享,實施效果,第一， 各部門的日常運作規(guī)范化,ERP是一套系統(tǒng)管理工程，它通過數(shù)據(jù)的共享來銜接公司的各個部門，從而提高公司的整體運作。 從采購、庫存到應(yīng)付及付款，從銷售、庫存到應(yīng)收及收款，從物料清單、庫存、車間生產(chǎn)到成本，從銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃平衡、車間生產(chǎn)到物料需求，流程管理取代原來孤立的職能管理。 通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程消除

11、了無效環(huán)節(jié)、減少沒有增值的活動、堵住了管理漏洞，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。比如，原材料入庫，必須嚴(yán)格按照訂單要求進(jìn)行質(zhì)量檢驗，只有符合訂單要求質(zhì)量的材料才能入庫，從而能夠確保原材料質(zhì)量關(guān),實施效果,第二，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)共享,如果生管調(diào)整生產(chǎn)安排系統(tǒng)會自動發(fā)送E-mail通知采購;采購調(diào)整收料計劃也會有相應(yīng)的信息傳遞到IQC;IQC根據(jù)系統(tǒng)中的收料計劃進(jìn)行品檢安排。 財務(wù)部門在計算產(chǎn)品成本時，只需要在系統(tǒng)中運行相應(yīng)的程序即可計算上月的成本。使原先在月中才能提供的財務(wù)報表在月初3個工作日就可。 銷售部門對客戶詢價實現(xiàn)快速反應(yīng)，能夠根據(jù)成本數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品模塊特性組合快速報價,實施效果,第三，

12、工作效率的提高,影響公司制造系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的主要因素是全員成本管理意識，這是粗放管理造成的。今后要進(jìn)一步培養(yǎng)精細(xì)化管理的意識，同時要改善計量手段。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人工采集數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確，在產(chǎn)量大的情況下人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯,實施效果,第四，初步整合流通渠道,通過對成品條形碼的管理解決區(qū)域串貨問題，并對售后服務(wù)提供有力保障，對產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤也起到積極作用,Contents,公司簡介,實施過程,實施效果,經(jīng)驗總結(jié),5,1,3,4,ERP實施成功案例之“漫步者,2,應(yīng)用背景,經(jīng)驗總結(jié),第一，實施過程要始終堅持一把手工程，取得公司高層的支持是ERP項目能夠順利進(jìn)行的保證,在項目確定初期，為保證ERP管理思想得到有效貫徹落實，公司主要領(lǐng)導(dǎo)多次召開部門主管會議進(jìn)行工作動員。 在項目實施過程中，遇到難題，公司主要領(lǐng)導(dǎo)召開會議協(xié)調(diào)解決,應(yīng)用背景,第三，遵循從易到難、從簡單到復(fù)雜的實施各個模塊,第二，建立項目實施小組，協(xié)調(diào)流程中各部門運作,在實施過程中，要動員企業(yè)各部門主管和業(yè)務(wù)骨干加入到項目中來，進(jìn)行全員動員，全面落實負(fù)責(zé)項目的組織和實