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1、第八章 人員的配備第一節(jié) 組織人員配備概述一、人員配備的含義(一)廣義人員配備在廣義上說,就是組織的人力資源管理。人力資源管理是一個工作過程,它包括組織及其管理者為了獲得、留住、激勵與開發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的人力資源而開展的一系列工作內(nèi)容以及相應(yīng)的要領(lǐng)和技術(shù)。人力資源管理的具體內(nèi)容包括:1. 制訂組織人力資源需求規(guī)劃;2. 開展招聘工作;3. 對求職應(yīng)募者進(jìn)行評價、甄選;4. 新成員的引導(dǎo)和在職員工培訓(xùn);5. 制訂組織內(nèi)各職務(wù)、崗位的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn);6. 對組織成員進(jìn)行工作績效考評;7. 績效溝通,包括面談、建議、訓(xùn)導(dǎo);8. 為組織成員制訂合理的薪酬方案、獎勵方案和福利計劃(如:工資、津貼、資
2、金、福利及其他獎勵方式);9. 組織成員職業(yè)發(fā)展管理;10. 員工流動管理(內(nèi)部流動、外部流動);11. 組織文化的建設(shè)與組織成員凝聚力與獻(xiàn)身精神的培養(yǎng);12. 人力資源危機(jī)管理。人力資源危機(jī)是指與組織中的人力資源相關(guān)的、威脅一個組織的運營、安全和信譽(yù)的反常的情形或感覺。而人力資源危機(jī)管理是指為了維護(hù)組織戰(zhàn)略的順利實施而進(jìn)行的有計劃、有組織、有系統(tǒng)地消除人力資源隱患的管理過程。(二)狹義狹義上的人員配備只含“選人、評人、育人”,也就是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求,對所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、考評和培訓(xùn),其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項職務(wù),以保證組織活動的正常進(jìn)行,進(jìn)
3、而實現(xiàn)組織既定目標(biāo)。二、人員配備的工作程序人員配備其實是一個系統(tǒng)的邏輯過程,這張圖系統(tǒng)地表示了人員配備工作的過程以及人員配備與其他各項管理活動之間的關(guān)系。從圖中可以看出,組織的目標(biāo)和計劃的實現(xiàn),需要組織職能的落實和實施,進(jìn)而確定了組織的結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)決定了組織所需要的各類人員的數(shù)量和類型。通過將組織所需人員的數(shù)量和類型與組織現(xiàn)有人員的儲備進(jìn)行對比,可以得知需要補(bǔ)充的職位的數(shù)量和類別。通過內(nèi)部招聘或者外部招聘的方式,組織可以獲得合格的人選來填充各個空缺的職位。為了了解員工是否合格地履行了職位的要求,保證員工和職位的匹配,還要對員工進(jìn)行培訓(xùn)和考核。從圖中可以看出,人員管理影響到領(lǐng)導(dǎo)和控制環(huán)節(jié)。適當(dāng)
4、的人員配備,將會有利于組織領(lǐng)導(dǎo)工作的開展。適當(dāng)?shù)墓芾砣藛T配備,將會使得組織的控制工作更加及時、有效,防止對組織有危害的偏差發(fā)展成大的問題。人員配備還要受到組織的內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。組織內(nèi)部的人事政策、組織文化,以及薪酬制度等各種因素制約和影響著人員配備工作。例如,如果沒有適當(dāng)?shù)膱蟪?,就不可能吸引和保留住?yōu)秀的員工。外部環(huán)境也是不容忽視的,比如失業(yè)率越低,人員供給就越少,人員招聘的困難就越大。圖8-1 組織人員配備的系統(tǒng)過程三、人員配備的重要性1.人員配備是組織有效活動的保證。2.人員配備是做好領(lǐng)導(dǎo)以及控制工作的關(guān)鍵。3.人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。四、人員配備的原則組織人員配備工作的好壞,關(guān)系
5、到員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展,關(guān)系到組織資源利用的效率,進(jìn)而關(guān)系到組織的生存和發(fā)展。因此,為做好人員配備工作,必須遵循以下基本原則。1.因事?lián)袢嗽瓌t因事?lián)袢思慈藛T的選擇要按照空缺職位和工作的實際要求,而不是組織現(xiàn)有人員的狀況。暫時找不到符合職位要求的人員時,也不應(yīng)該降低工作標(biāo)準(zhǔn)。要使工作卓有成效地完成,就要使選擇的人員具備相應(yīng)的知識和技能。2.因材施用原則因材施用即根據(jù)人員的能力和素質(zhì),安排適合的工作。從滿足員工個人需要角度去考察,只有讓每個員工都從事與其特點相吻合的工作,才能最大限度地調(diào)動員工的積極性和發(fā)揮員工的潛能,進(jìn)而可以維持和提高員工對組織的忠誠度。如果所用非所學(xué)、大材小用或小材大用,不僅
6、會嚴(yán)重影響組織的效率,而且也會造成人員的浪費和流失。同時,在用人時,要注意揚長避短,用人所長,不要求全責(zé)備。人無完人,要充分發(fā)揮員工的長處,使員工各得其所,各遂其志,人盡其才,才盡其用。3.公開競爭原則公開競爭指公開、公正、公平的競爭,促使組織能夠得到一流的人才。公開競爭原則要保證對組織內(nèi)、外部人員一視同仁,機(jī)會均等,建立人才合理流動機(jī)制,建立公正和客觀的評估和選拔人員的方法。4.人事動態(tài)平衡原則首先,組織所處的外部環(huán)境是不斷變動的,為適應(yīng)環(huán)境組織要進(jìn)行不斷的調(diào)整,組織中職務(wù)和工作會發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整和變化,因此相應(yīng)的人員也要做出調(diào)整。其次,在工作中每個員工的知識和能力也在不斷地積累和提高,但是由
7、于個體的學(xué)習(xí)能力的差別,員工知識和能力的提高速度和水平是不同的,所在組織中建立人員的動態(tài)流動機(jī)制是很有必要的,提倡“能者上,愚者下”的用人觀念,實現(xiàn)人和事的動態(tài)平衡。最后,由于人的知識總是要老化的,并且隨著科技的快速發(fā)展,老化的速度也更快,因此要對員工進(jìn)行不斷的培養(yǎng)和訓(xùn)練,提倡員工終身學(xué)習(xí),構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。第二節(jié) 組織人員的選聘一、人員選聘的含義人員選聘工作包括招聘和甄選兩個步驟。1.招聘是指組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質(zhì)要求的求職者,以擔(dān)任相應(yīng)崗位工作的一系列活動。2.甄選是依據(jù)既定的用人標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求,對應(yīng)聘者進(jìn)行評價和選擇,從而獲得合格的上崗人員的活動。通過招聘與甄選,組織
8、為相應(yīng)的崗位配備合適人員。二、人員選聘的方式三、人員選聘的程序第三節(jié) 組織人員的培訓(xùn)一、培訓(xùn)的定義及其目的二、培訓(xùn)的原則三、培訓(xùn)的內(nèi)容四、組織員工培訓(xùn)的基本過程五、培訓(xùn)的方法第四節(jié) 組織人員的考評一、績效(一)績效的定義廣義的績效概念中包括了組織績效和個人績效兩個層次。我們這一節(jié)所講的績效是指員工績效??冃嶋H上反映的是員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)的某種結(jié)果。績效包括了工作行為,工作方式以及工作結(jié)果。另外,績效必須是經(jīng)過評價的工作行為,工作方式與工作結(jié)果。(二)績效的性質(zhì)根據(jù)績效的定義,績效具有以下三個性質(zhì):第一,多因性??冃У亩嘁蛐允侵敢粋€員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一因素,而是受制于主客觀
9、等多種因素;第二,多維性??冃У亩嗑S性是指組織需要從多個維度式方面去分析與評價績效。因此,我們在績效評價時應(yīng)綜合考慮員工的工作能力,工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)齻€方面的情況;第三,動態(tài)性:績效的動態(tài)性就是員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化。原來較差的績效有可能好轉(zhuǎn),而原來較好的績效也可能變差。這就要求我們在評價一個人的績效表現(xiàn)時,不能用一成不變的思想來評價員工績效。這也說明了為什么績效考評存在一個周期性的問題。二、績效考核的定義與目的(一)績效考核的定義績效考核指相關(guān)部門或人員(考核主體)按照一定的方法和程序(考核方法和程序),對組織中各部門、各崗位(考核對象)在一定時期內(nèi)(考核期)表現(xiàn)出來的工作績
10、效或能力素質(zhì)(考核內(nèi)容)所做出的評價。(二)績效考核的目的1.保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2.促進(jìn)員工成長。3.為人事晉升和公平獎懲提供客觀的依據(jù)。三、績效考核的內(nèi)容1.德:工作作風(fēng)和職業(yè)道德。2.能:工作能力,包括學(xué)識水平、工作能力和身體能力。3.勤:工作態(tài)度,即處理本職工作的方式(積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感和出勤率)4.績:工作成績。注意:當(dāng)然,上述內(nèi)容,因崗位不同、管理層次不同,考核的側(cè)重點也不同。四、績效考核的方式1.自我考評2.上級考評3.同事考評4.下級考評5.360??荚u: 五、績效考核的方法管理實踐中,常用的績效考評方法有下面幾種:(一)書面描述法最簡單的績效評估方法,由考評者寫一份記敘性
11、材料,描述員工的優(yōu)缺點以及過去的績效與潛能,然后提出予以改進(jìn)和提高的建議。優(yōu)點:不需要復(fù)雜的格式;考評者不需要經(jīng)過培訓(xùn)就能完成。缺點:評估者的寫作技巧可能影響評價結(jié)果。(二)關(guān)鍵事件法1、關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”行為事實,對職工進(jìn)行考評評價,以及評價后的“反饋”。關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi),干了哪些很出彩的事情,干了哪些不好的事情,按時記錄下來。等到最后考評打分時,把工作日志拿出來,會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情,有助于最后打分作出判斷。2、記錄關(guān)鍵事件的star法Situation情境,記錄事件發(fā)生的情境;Target目標(biāo),記錄事件發(fā)生的原因
12、和目標(biāo);Action行動,記錄員下當(dāng)時所采取的行為;Result結(jié)果,記錄員下行為所導(dǎo)致的后果。3、優(yōu)點:只記錄行為,而不籠統(tǒng)地評價一個人的個性特質(zhì)。通過記錄一系列關(guān)鍵事件,可以提供豐富的具體例子 ,形象而具體地為員工指明組織中期望的或不期望的行為。4、缺點:有積累小過失之嫌;所記錄的事件不能貫穿員工工作的全過程,因此,不可單獨作為考核工具。5、注意事項:(1)該方法必須跟其他方法搭配著使用,效果才會更好。因為,記的只是一些好的或不好的事情,并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法,只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。(2)公司剛起步,在成長階段,沒有自己考核系統(tǒng)的時候,一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩
13、和不光彩的行為,以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。(3)及時反饋。采用關(guān)鍵事件法時一定要注意反饋的及時,給員工的反饋速度越快越好。 【案例說明】安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運過來的貨,清關(guān)、報關(guān),并把貨提出來,然后按照客戶的需求運到客戶那里,負(fù)責(zé)整個物流的順利進(jìn)行。這家公司很小,共有20位員工,只有安妮一人負(fù)責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評后,安妮二月份就發(fā)生一件事情:她80多歲的祖母,在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大,祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事,人很憔悴,也病了。碰巧第二天,客戶有一批貨從美國進(jìn)來,并要求清關(guān)后,要當(dāng)天六點
14、鐘之前準(zhǔn)時運到,而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢?她把家里的喪事放在一邊,第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室,她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn),她的臉色鐵青,精神也不好,一問才知道家里出了事。但是,這個小女孩什么話也沒說,一直做著進(jìn)出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù),把貨從海關(guān)提出來,并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了,及時運到了客戶那里。然后,五點鐘時,她就下班走了,可公司是六點鐘下班,她提前走了,回去處理祖母的喪事去了。這是一個關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn),不記下來,或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn),那在其他員工的眼里,六點鐘下班,她五點鐘就走了,會認(rèn)為是早退。但是,如果部門經(jīng)理善于觀察,發(fā)現(xiàn)了這件事情,
15、問清楚是怎么回事兒,會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世,那幫助客戶快速辦理貨物,這是一個物流主管正常的工作,是不會記下來的。但這一天,她置個人的事情于不顧,首先考慮公司的利益,為了不讓客戶受損失,克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里,提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情,就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。當(dāng)時的情景是:安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時的目標(biāo)是:為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時的運到客戶那里。當(dāng)時的行動是:她置家里的事于不顧,準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室,提前一個小時把貨發(fā)出去了。當(dāng)時的結(jié)果是:客戶及時收到了貨,沒有損傷公司的信譽(yù)。STAR的四個角就記錄全了。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。ST
16、AR是最典型的關(guān)鍵事件法,可以記光彩的事情,也可以記不光彩的事情,同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個角。(三)評分表法1、定義:也稱圖表尺度法,是一種最常用的績效評估方法。 圖表上列出一系列績效因素,如工作的德、能、勤、績方面指標(biāo),然后將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項考績因素,使得每一項考績因素都有一個評價尺度,然后根據(jù)被考績者的實際表現(xiàn)在各因素上評分,最后匯總得出的總分,就是被考績者的考績結(jié)果。2、優(yōu)點:比較客觀,減少人為因素的影響,設(shè)計和執(zhí)行的總時間耗費較少,而且便于作定量分析和比較。3、缺點:評價的因素設(shè)置較難,部分因素的評價很難確定,不能提供詳細(xì)的信息。(四)行為定位評分法1、定義:該方法是通
17、過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化,用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。該方法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評分表法結(jié)合起來,兼具兩者之長。2、舉例:BARS例子:銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分(16)經(jīng)常替客戶打電話,給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動的客戶會保持冷靜分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶,并說“對不起”3分忙于工作的時候,經(jīng)常忽略等待中的客戶,時間達(dá)數(shù)分鐘 2分一遇到事兒,就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分3、優(yōu)點:(1)工作績效評價指標(biāo)簡明、扼要,同時又能抓住關(guān)鍵工作要素。 (2)工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。(
18、3)具有良好的反饋功能。(4)各種工作績效評價要素之間有著較強(qiáng)的相互獨立性。 4、缺點:(1) 行為錨定的文字描述耗時多,同時會動用較多的人力和物力。 (2) 每一不同的工作都必須有不同的表格,不便于評估的管理。 (3) 經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。 5、注意事項:(1)要由那些對工作及其要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級體系,這樣才能保證對工作績效的計量更為精確,工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確,才能充分發(fā)揮這種評價方法的優(yōu)點。(2)要注意行為評定對被評人員造成的誤導(dǎo),使他們把工作重點放在可以讓評價者看得到的具體工作行為上,從而忽略了工作的內(nèi)含和本質(zhì)意義。(3)雖然行為錨定體系收集了大量關(guān)鍵事件,但
19、是由于具體工作情境的復(fù)雜性,不可能將每一項工作都表述得完全清楚,并且在評定時,考核者有時也很難將實際中的工作行為與評定量表中的行為對號入座,給評定帶來了困難。(五)多人比較法1.排列法。排列法也稱排序法,是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列,有時為了提高其精度,也可以將工作內(nèi)容做出適當(dāng)分解,分項按照優(yōu)良的順序排列,再求總平均的次序數(shù),作為成績考評的最后結(jié)果。2.選擇排列法。選擇排列法也稱交替排列法,是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端,不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理,在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿,然后挑出最差的,把他們作
20、為第一名和最后一名,接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的,分別排列在第二名和倒數(shù)第二名,依次類推,最終將所用員工按照優(yōu)劣順序全部排列。3.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布,表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多,好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例,把員工強(qiáng)制分布到各個類別中,一般分五類。4.成對比較法。成對比較法也叫配對比較法,兩兩比較法?;卷樞蚴牵焊鶕?jù)某種考評要素將左右參加考評的人員逐一比較,按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序,再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較,得出本要素被考評者的排列次序。依次類推,經(jīng)過匯總整理,
21、最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值,得到最終考評的排序結(jié)果。(六)目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法(MBO)是一個管理過程,通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的,從而使組織的目的得到確定和滿足。(七)評價中心評價中心也稱為情景模擬測評技術(shù),是根據(jù)被測者可能擔(dān)任的崗位,編制一套與該崗位實際情況相關(guān)的測試項目,將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中,處理各種問題,來進(jìn)行評價。該方法適用于服務(wù)人員、事物性工作人員、管理人員與銷售人員。常用的具體方法有:公文筐處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、角色扮演法與仿真模擬測試系統(tǒng)。(八)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KeyPerformanceIndicat
22、or,KPI) 1、定義:關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是完成某項任務(wù)、勝任某個崗位所具備的決定性因素,是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn),體現(xiàn)了各崗位的工作重點。進(jìn)行考核時,從每個崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo),以此為標(biāo)準(zhǔn),對員工進(jìn)行績效考核。2、KPI的確定原則SMART原則Specific(具體的)績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo),不是籠統(tǒng)的,而是應(yīng)該適度細(xì)化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。 Measurable(可度量的) 績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。 Attainable(可實現(xiàn)的) 績效指標(biāo)在
23、付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。 Realistic(現(xiàn)實的) 績效指標(biāo)是實實在在的,可以證明和觀察得到的,而并非假設(shè)的。 Time-bound(有時限的) 績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位,即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限,這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。 3、步驟第一步:確定工作產(chǎn)出。所謂確定工作產(chǎn)出,主要是界定某個個體或團(tuán)隊的工作結(jié)果是什么。工作產(chǎn)出是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。工作產(chǎn)出可以是一種有形的產(chǎn)品,也可以是某種行為結(jié)果的狀態(tài)。例如,作為一名總經(jīng)理秘書,她的工作產(chǎn)出可能會是“打印錄入好文件”、“起草報告信函的草稿”、“差旅安排、會議服務(wù)的情況”等等;對于一名客戶服務(wù)經(jīng)理來說,工作產(chǎn)出可能會是“獲得了滿意的客戶”、 “客戶服務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)和報告”、“下屬的生產(chǎn)力和工作滿意度”等等。通常來說,以客戶為導(dǎo)向來設(shè)定工作產(chǎn)出是一種比較
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