裝飾企業(yè)商業(yè)模式(金螳螂);

1、裝飾企業(yè)商業(yè)模式金螳螂：跟著國際酒店打天下設(shè)計(jì)驅(qū)動施工+工廠化1.3萬億元的年市場容量，且每年以10%以上的速度快速膨脹，但行業(yè)集中度cr4（行業(yè)前4企業(yè)的市場占有率）僅約1%“大行業(yè)，小企業(yè)”是目前建筑裝飾行業(yè)的典型特點(diǎn)。在裝飾行業(yè)分散化、惡性競爭、游擊戰(zhàn)盛行的背景下，行業(yè)集中度提升的馬拉松競賽才剛剛開始，金螳螂等一批企業(yè)憑借和以往裝飾企業(yè)不太相同的運(yùn)營模式獲得了較快增長，有望獲得發(fā)展先機(jī)。金螳螂依托國際連鎖酒店在中國的擴(kuò)張尚處于第三次浪潮的契機(jī)，重點(diǎn)開展高端酒店裝修裝飾業(yè)務(wù)，形成渠道化建設(shè)，這與傳統(tǒng)企業(yè)的游擊隊(duì)作戰(zhàn)顯著區(qū)分，2007年其酒店類裝修收入占比約40%；而當(dāng)住宅精裝修逐步進(jìn)入全面

2、發(fā)展期之時(shí)，金螳螂又在該領(lǐng)域發(fā)力，迅速將這一業(yè)務(wù)的收入占比提升至16%。在集團(tuán)業(yè)務(wù)獲得較大規(guī)模的業(yè)務(wù)總量之后，金螳螂運(yùn)用以設(shè)計(jì)驅(qū)動施工的設(shè)計(jì)施工一體化模式，一來享受一定的設(shè)計(jì)溢價(jià)，從而提升了毛利；二來以設(shè)計(jì)贏得客戶，并進(jìn)而帶來施工業(yè)務(wù)，憑借日益強(qiáng)化的品牌效應(yīng)擺脫裝飾行業(yè)“業(yè)務(wù)隨著項(xiàng)目承接人員流失而流失”的魔咒。同時(shí)，金螳螂以工廠化生產(chǎn)、裝配化施工形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、降低原材料成本，以部品部件的質(zhì)量來保證整體施工質(zhì)量，加快資金周轉(zhuǎn)。金螳螂再次與傳統(tǒng)企業(yè)的以施工為主、現(xiàn)場施工的做法顯著區(qū)分，形成了領(lǐng)先優(yōu)勢。研究表明，上市前金螳螂以設(shè)計(jì)帶動施工的模式使其具有“智力型”企業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。2006年其固

3、定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的5.27%，而凈資產(chǎn)收益率（roe）在上市之前高達(dá)30%以上。然而隨著工廠化的推進(jìn)，金螳螂不斷介入產(chǎn)業(yè)鏈的上游，因而也使其具有生產(chǎn)型企業(yè)的特征，固定資產(chǎn)投入和原材料存貨增多，從而壓低了資本回報(bào)率。?本刊研究員 文芳/文本刊李凌對本文有貢獻(xiàn)金螳螂的主要業(yè)務(wù)是為公共建筑提供配套裝飾服務(wù)，其中以與香格里拉等國際連鎖酒店集團(tuán)的合作為最多，目前高檔酒店的裝修業(yè)務(wù)收入是公司最重要的利潤來源，相比于企業(yè)集團(tuán)類（包括寫字樓）30%的份額，酒店類從2006年的31%提升到2007年的大約40%份額，并有望繼續(xù)提高到50%。隨著國際酒店在中國的攻城掠地，金螳螂的業(yè)務(wù)迅速向上海、北京、廣州、深圳等

4、一線大城市蔓延，省外業(yè)務(wù)占比呈現(xiàn)爆炸式增長，貢獻(xiàn)的營業(yè)收入從2003年的11%躥升至2007年的41%。2007年其省外業(yè)務(wù)營業(yè)收入達(dá)到14億元，同比增幅高達(dá)268.9%，帶動其總營業(yè)收入95%以上的年增長。在金螳螂的酒店客戶名單上，除了香格里拉外，還有索菲特、萬豪國際酒店集團(tuán)（marriott）、世茂、艾美、喜來登酒店（sheridan）和文華等國際連鎖酒店巨頭，而擁有眾多品牌的喜達(dá)屋也即將加入這一名單。金螳螂合作最多的是香格里拉，二者在浦東、青島、中山、長春、西安、成都、蘇州、南京、烏魯木齊和常州等近10個項(xiàng)目上合作過。由于國際酒店集團(tuán)通常對旗下酒店的裝飾風(fēng)格及其文化蘊(yùn)含都保持統(tǒng)一風(fēng)格，這

5、使得它們在擴(kuò)張時(shí)更趨向于選擇同一家裝飾公司。更為重要的是，與國際酒店合作擁有三大優(yōu)勢。一是享受較高的毛利。國際連鎖酒店非常注重裝飾的品質(zhì)，愿意為設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量支付一定溢價(jià)。二是收入相對陽光化。國內(nèi)建筑裝飾行業(yè)普遍存在黑單和回扣現(xiàn)象，而國際酒店集團(tuán)的收支相對陽光化，這減少了裝飾企業(yè)的灰色成本，并保證其應(yīng)收賬款的及時(shí)回收和計(jì)提呆賬壞賬的減少。事實(shí)上，金螳螂70%以上的裝修工程費(fèi)用不存在拖欠情況。三是酒店n次裝修保證業(yè)務(wù)的可持續(xù)性。酒店需要不斷更新內(nèi)飾和外觀來提升消費(fèi)者的感官吸引力，其裝修存續(xù)時(shí)間較短。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，酒店裝修一般5-7年更新一次，比其他公共建筑10年的更新期更短。n次裝修提供了后續(xù)業(yè)

6、務(wù)來源，且每次裝修在工程造價(jià)上與首次裝修相差不大。有公開資料顯示，廣田裝飾公司承建的京基大梅沙喜來登酒店的總裝飾造價(jià)為1.4億元，面積為8.14萬平方米，單價(jià)為1720元/平方米，而國際連鎖酒店規(guī)模相當(dāng)、裝修等級類似，可假設(shè)每家酒店平均1億元的裝修工程造價(jià)，以經(jīng)營期限為30年計(jì)算，每家五星酒店都能貢獻(xiàn)4-6次的裝修業(yè)務(wù)，可為裝飾公司帶來4-6億元的營業(yè)收入。相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也顯示，飯店和賓館新建和改造的年裝修工程量就達(dá)500億元左右。因此，對金螳螂等裝飾公司而言，能夠與國際連鎖酒店達(dá)成合作不僅意味著可鎖定長期增長預(yù)期，同時(shí)也使得其擴(kuò)張模式具有了可復(fù)制的客觀基礎(chǔ)。除了大環(huán)境之外，金螳螂在行業(yè)集中集極

7、低、幾乎處于無序化競爭的裝飾行業(yè)中先人一步，率先登陸中小板的原因，在于其以可快速復(fù)制的擴(kuò)張模式為中軸、以設(shè)計(jì)驅(qū)動施工和工廠化生產(chǎn)裝配化施工為兩翼的創(chuàng)新型商業(yè)模式。而其設(shè)計(jì)施工一體化規(guī)避了人（設(shè)計(jì)師和項(xiàng)目經(jīng)理）的風(fēng)險(xiǎn)，而工廠化規(guī)避了物（原材料）的風(fēng)險(xiǎn)，有效保證了施工質(zhì)量。設(shè)計(jì)先導(dǎo)和工廠化最大限度地保證了項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，從而使得其商業(yè)模式具有可復(fù)制性。設(shè)計(jì)驅(qū)動施工在國際建筑施工行業(yè)，由設(shè)計(jì)驅(qū)動施工的設(shè)計(jì)施工一體化模式盛行，原因在于裝飾設(shè)計(jì)包含較多設(shè)計(jì)師個性化元素，設(shè)計(jì)施工由同一家公司完成有利于設(shè)計(jì)理念的貫徹始終，中信證券分析師潘建平認(rèn)為，“設(shè)計(jì)是裝飾業(yè)的核心競爭力，與傳統(tǒng)民用建筑施工相比，建筑裝

8、飾企業(yè)的毛利率水平較高，主要原因就是設(shè)計(jì)溢價(jià)”。事實(shí)上，金螳螂毛利率約18%，較傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)的約7%高出了2倍多，而設(shè)計(jì)30%左右的毛利率又遠(yuǎn)高于裝飾施工 15-19%的毛利率。近年來裝飾在建筑工程總造價(jià)中的比例不斷攀升，在有些高檔建筑中甚至已占到40%左右，也充分體現(xiàn)了設(shè)計(jì)的附加值。2007年金螳螂70%以上的設(shè)計(jì)訂單都是客戶主動上門，而設(shè)計(jì)訂單中70%左右又能為公司帶來施工訂單，這說明公司有相當(dāng)部分的施工業(yè)務(wù)是被動承接的?？梢?，在“設(shè)計(jì)先導(dǎo)”的模式之下，金螳螂以設(shè)計(jì)贏得客戶，進(jìn)而帶來施工業(yè)務(wù)，無須過多依賴業(yè)務(wù)承接人員，業(yè)務(wù)掌握在公司手中，而非業(yè)務(wù)承接人員手中，隨著公司設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的不斷增多

9、和品牌效應(yīng)的加強(qiáng)，有望擺脫了裝飾行業(yè)“業(yè)務(wù)隨著人才流失而流失”的魔咒。松散式管理預(yù)留設(shè)計(jì)師創(chuàng)意空間，股權(quán)激勵鍛造利益共同體金螳螂在網(wǎng)羅和培養(yǎng)頂尖設(shè)計(jì)師上不遺余力，目前有超過600名的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，其中有20名“中國最具影響力設(shè)計(jì)師”，占全國總數(shù)的1/5，6名“全國有成就的資深室內(nèi)設(shè)計(jì)師”和18名“杰出中青年設(shè)計(jì)師”。在2007年度室內(nèi)設(shè)計(jì)十大新銳人物中，金螳螂占據(jù)了兩名。2007年12月，金螳螂攜手蘇州大學(xué)建立蘇州大學(xué)金螳螂城市建設(shè)學(xué)院，梯級培養(yǎng)設(shè)計(jì)師人才。同時(shí)，又將目光投向海外，2003年在上海浦東成立由美國、香港和海歸設(shè)計(jì)師組成的設(shè)計(jì)研發(fā)中心。在對設(shè)計(jì)師的管理上，金螳螂采取類似電影導(dǎo)演和時(shí)尚業(yè)

10、設(shè)計(jì)師的松散式管理方法。一方面，按專業(yè)分工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，旗下600多名設(shè)計(jì)師按專業(yè)被分配到8個獨(dú)立的設(shè)計(jì)公司（一公司到八公司）；另一方面，在各獨(dú)立公司下面又設(shè)有專業(yè)事務(wù)所，專事高檔酒店、展館等公共工程、文化娛樂場所、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和外裝幕墻等設(shè)計(jì)。值得一提的是，公司在設(shè)計(jì)一公司中，收編若干以個人名字命名的設(shè)計(jì)事務(wù)所，如王瓊、姜亞洲、陳衛(wèi)潭、朱偉剛和崔國寶設(shè)計(jì)事務(wù)所。這樣的層級設(shè)置為設(shè)計(jì)師的個性舒展預(yù)留了空間。公司的整體氛圍也顯示出對設(shè)計(jì)師創(chuàng)意的充分尊重，如在公司辦公區(qū)600多名設(shè)計(jì)師分布的4個樓層，均由設(shè)計(jì)師自行設(shè)計(jì)，風(fēng)格各異，在藝術(shù)創(chuàng)意與自由心靈方面對設(shè)計(jì)師給予強(qiáng)烈的心理暗示。為了增強(qiáng)設(shè)計(jì)師粘性和

11、減少人才流失率，2007年底，金螳螂啟動首期定向增發(fā)授予管理層和9名核心技術(shù)人員共計(jì)200 萬份股票期權(quán)，綁定設(shè)計(jì)師與公司的共同利益。項(xiàng)目經(jīng)理制取代掛靠制度，建立設(shè)計(jì)師與項(xiàng)目承接人員之間的防火墻在建筑行業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理需要由有資質(zhì)的建造師擔(dān)任，而培養(yǎng)一位成熟的建造師需要3-5年。在建造師短缺的背景下，傳統(tǒng)的建筑裝飾公司多采取掛靠的形式招攬?jiān)O(shè)計(jì)人員，實(shí)際上是將由項(xiàng)目承接人員（可能是項(xiàng)目經(jīng)理，也可能就是設(shè)計(jì)師自己）根據(jù)承接的業(yè)務(wù)情況，決定組織和聘請?jiān)O(shè)計(jì)和施工人員，進(jìn)行項(xiàng)目的預(yù)算和決算。這種以項(xiàng)目承接人員為項(xiàng)目運(yùn)營人的方式，基本是將設(shè)計(jì)人員、項(xiàng)目承接人員、項(xiàng)目運(yùn)營人三個不同的主體三合一。在通常情況下，設(shè)

12、計(jì)師既要“跑業(yè)務(wù)”，又要承擔(dān)設(shè)計(jì)，以及施工組織和材料采購等事務(wù)，這樣設(shè)計(jì)師成了“全能運(yùn)動員”，集項(xiàng)目承接、設(shè)計(jì)、材料采購、施工管理于一身，這雖然在一定程度上減少人力資源成本，獲得了短期經(jīng)濟(jì)利益，但潛藏較大的道德風(fēng)險(xiǎn)。這是裝飾企業(yè)普遍存在“業(yè)務(wù)隨業(yè)務(wù)人員流失而流失”惡果的根源，且對工程質(zhì)量監(jiān)控和公司品牌建設(shè)留下較大隱患。金螳螂采取國際上流行的項(xiàng)目經(jīng)理制度，執(zhí)行直營模式。目前，公司已培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理200余名。項(xiàng)目經(jīng)理制的核心是將設(shè)計(jì)師與項(xiàng)目承接人員分隔開，在設(shè)計(jì)師與項(xiàng)目承接人員之間建立一道防火墻。承接項(xiàng)目后，公司交設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)，同時(shí)交由一個項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)和組織工程項(xiàng)目的運(yùn)營。這樣，項(xiàng)目承接、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目運(yùn)

13、營相對分離，僅將暖通和空調(diào)系統(tǒng)工程分包，在油漆、玻璃和不銹鋼部件工程上則與施工隊(duì)簽訂勞動承包合同。這樣的制度設(shè)置，在保證設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工質(zhì)量的同時(shí)，也大大減少了道德風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的業(yè)務(wù)流失。設(shè)計(jì)師領(lǐng)銜項(xiàng)目專案小組，扁平化管理提升協(xié)作能力和反應(yīng)速度遍布于上海、江蘇等十幾個省份的施工現(xiàn)場和多層級機(jī)構(gòu)對金螳螂的管理能力提出挑戰(zhàn)。其后，金螳螂一改金字塔式的機(jī)構(gòu)設(shè)置，進(jìn)行扁平化管理。一方面進(jìn)行it化建設(shè)，采用視頻會議和定期召開業(yè)務(wù)、施工、招投標(biāo)等條線人員會議的方式，建立施工現(xiàn)場和總部的雙向溝通機(jī)制。另一方面，每個工程項(xiàng)目配備一個由資深高級設(shè)計(jì)師領(lǐng)銜，財(cái)務(wù)、審計(jì)、管理等部門人員參與的項(xiàng)目專案小組，與前方施工人

14、員和項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)同相關(guān)事項(xiàng)。以成都香格里拉酒店的裝飾為例，設(shè)計(jì)人員參與裝飾全程，從投標(biāo)伊始，施工項(xiàng)目部與投標(biāo)部密切配合控制原材料價(jià)格，在項(xiàng)目運(yùn)作過程中配備估算師及時(shí)確定造價(jià)，在開工過程中與家具公司配合將配套家具導(dǎo)入施工現(xiàn)場，有效而及時(shí)地解決施工過程中各方面的問題。標(biāo)準(zhǔn)化:工廠化生產(chǎn)、裝配化施工歐美等國家的經(jīng)驗(yàn)表明，建筑過程中約有80%的部品部件可以實(shí)行工廠化生產(chǎn)和裝配化施工，如木制品、石材、幕墻等；而在目前中國的建筑裝飾過程中，絕大多數(shù)仍然采用飾材當(dāng)場裝配，即使是處于建筑裝飾產(chǎn)業(yè)化前列的金螳螂，其裝配化施工項(xiàng)目僅占到總項(xiàng)目的4-5%，截至2006年底，其工廠化生產(chǎn)的部件占裝飾收入的比例也僅有4%

15、（約6000萬元）。工廠化率和裝配化率有極大的提升空間。工廠化生產(chǎn)帶來規(guī)模效應(yīng)，順勢整合上游提升原材料控制力裝飾工廠化生產(chǎn)就是將“切、割、裁、鋸、刨、粉、刷、抹”等傳統(tǒng)手工拿到現(xiàn)代化流水線上去完成，將傳統(tǒng)現(xiàn)場施工的木制品、石材、幕墻等還原成單個的部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，再在現(xiàn)場裝配，一是相關(guān)部件的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)保證整體施工質(zhì)量，二是規(guī)模效應(yīng)帶來單位生產(chǎn)成本大幅降低。金螳螂在蘇州工業(yè)園96畝的生產(chǎn)基地上建立了幕墻廠和家具一廠、二廠、三廠，其中三個家具廠就相當(dāng)于一個生產(chǎn)流程的三個步驟：一廠將密度板貼面做成裝飾板材，二廠主要是按訂單切割下料和部件組裝，三廠則進(jìn)行打磨、噴漆等諸多工藝，并包括了沙發(fā)、靠椅制作。

16、同時(shí)，公司在新加坡工業(yè)園區(qū)建立了占地100多畝，建筑面積近50000多平方米的家具制作車間、木制品成品半成品加工中心，并正在興建位于蘇州太湖之濱的120畝幕墻生產(chǎn)加工中心。與此同時(shí)，金螳螂還以多種方式整合上游原材料廠商。資料顯示，金螳螂現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下所需主要原材料依次為石材、板材、鋼材、鋁材、玻璃和油漆。招股說明書顯示，石材占其主營業(yè)務(wù)成本的比例為25%，板材包括厚木板、細(xì)木工板、密度板、刨花板，占比8.5%，鋼材占到6.8%（不銹鋼、鋼結(jié)構(gòu)、角鋼、槽鋼、輕鋼龍骨等），鋁材、玻璃和油漆的比例分別為5.8%、3.8%和3%。整合幕墻和板材生產(chǎn)商。2007年10月，公司以2061.37萬元的價(jià)格收

17、購蘇州文輝電子有限公司100%股權(quán)，建設(shè)幕墻和建筑門窗加工基地，并更名為蘇州金螳螂建筑幕墻制造有限公司。2007年其母公司蘇州金螳螂企業(yè)（集團(tuán)）有限公司新投資設(shè)立下屬子公司蘇州金螳螂木業(yè)有限公司，注冊資本9000萬元，進(jìn)行地板的生產(chǎn)、加工、銷售。與石材供應(yīng)商達(dá)成長期穩(wěn)定合作關(guān)系。用料最多的石材由于其生產(chǎn)的環(huán)保成本較大，金螳螂以與供貨商達(dá)成長期穩(wěn)定合作關(guān)系的方式減少石材價(jià)格波動對成本的影響。與鋼材等建材商進(jìn)行戰(zhàn)略合作。在石膏板與輕鋼龍骨等原材料供應(yīng)上，金螳螂與中國建材旗下的北新建材（000786）聯(lián)手，在國家體育場（鳥巢）、國家大劇院、貝聿銘封刀之作蘇州博物館、北京財(cái)富中心、北京楓藍(lán)國際、朗琴國

18、際、杭州陽明谷酒店、杭州西湖文化廣場等項(xiàng)目展開合作之后，二者又于2008年4月8日簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，由北新建材提供龍牌石膏板和輕鋼龍骨等系列產(chǎn)品，有助于金螳螂提升設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。近年來，木材、鋼材、五金等裝飾原材料價(jià)格每年都在以兩位數(shù)的速度向上躥，金螳螂整合上游原材料生產(chǎn)最直接的好處是，鎖定原材料價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)。公司2003年至2006年的毛利率基本穩(wěn)定在18%左右，證明這一策略卓有成效（表2）。裝配化施工加快周轉(zhuǎn)為了提高裝配化加工能力，2008年公司以2427 萬元收購蘇州市格瑞特裝飾裝配有限公司60%的股權(quán)。工廠化生產(chǎn)可以省卻現(xiàn)場加工的工序等待時(shí)間，也不受季節(jié)和天氣影響，因而可以顯著縮減項(xiàng)目

19、工期。資料顯示，金螳螂平均3-6個月的工程工期低于同業(yè)平均。也有數(shù)據(jù)顯示，部品部件工廠化生產(chǎn)平均可以縮短工期30%，這意味著資金利用效率可以提升30%。此外，工廠化生產(chǎn)和裝配化施工能夠更大程度地保證裝修質(zhì)量，因?yàn)椴捎脵C(jī)器加工的材料穩(wěn)定性優(yōu)于傳統(tǒng)手工加工，而現(xiàn)場手工無法實(shí)現(xiàn)的無塵噴漆等技術(shù)也可在工廠輕松完成。部品部件的質(zhì)量無疑是整體施工質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。資產(chǎn)“重化”導(dǎo)致資本回報(bào)率降低上市前，公司資產(chǎn)極輕在上市之前，金螳螂固定資產(chǎn)投入較少。財(cái)報(bào)顯示，金螳螂2006年固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的5.27%，資產(chǎn)主要為貨幣資金和應(yīng)收賬款等流動資產(chǎn)，占營業(yè)收入的比例基本維持在80%以上。2007年前會計(jì)政策實(shí)行完

20、工合同法，裝修工程需全部完成之后才能進(jìn)入結(jié)算，裝修工程全部完工之前的施工和設(shè)計(jì)成本全部記入存貨，而按照目前的完工百分比法，原先記入存貨的大部分施工和設(shè)計(jì)成本記入本期或下一期的應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，所以2006年之前的貨幣、應(yīng)收賬款和存貨的總和在數(shù)額上大體相當(dāng)于2006年之后的現(xiàn)金和應(yīng)收賬款。2003年至2006年公司賬上現(xiàn)金的增長快于主營業(yè)務(wù)收入增長，2004年和2005年現(xiàn)金增長率分別為98.22%和64.78%，比主營業(yè)務(wù)44%和31.65%的增長快了1倍，快速的現(xiàn)金流為其擴(kuò)張?zhí)峁┯欣馁Y金支持。從資本收益情況看，公司凈資產(chǎn)收益率（roe）曾于2003年達(dá)到43.04%，其后兩年2004年和20

21、05年roe也穩(wěn)定在30%以上的水平（表3）。而公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)是104天，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為89天，二者步調(diào)基本上能夠保持一致。另據(jù)金螳螂的結(jié)算制度，裝修工程開工當(dāng)月就收取當(dāng)月施工量70%左右的工程費(fèi)用，而支付給供貨商的貨款比例也在70%左右，差額部分則可用自由儲備現(xiàn)金或借款解決。由此可見，在輕資產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略下，金螳螂依靠自身的現(xiàn)金積累和調(diào)節(jié)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款節(jié)奏，便可支撐擴(kuò)張步伐。上市后，資產(chǎn)有“重化”趨向2006年11月，金螳螂ipo籌集2.91億元，為其保持行業(yè)第一的地位奠定了資金基礎(chǔ)，同時(shí)也將公司推向了資產(chǎn)“重化”的道路，其資產(chǎn)回報(bào)也更依賴于資金的投入。金螳螂上市前以設(shè)計(jì)帶動施工的

22、模式具有“智力型”企業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營特征。然而隨著工廠化的推進(jìn)，金螳螂不斷介入產(chǎn)業(yè)鏈的上游，使得固定資產(chǎn)投入和原材料存貨增多，從而壓低了資本回報(bào)率。公司剔除累計(jì)折舊后的固定資產(chǎn)凈額呈現(xiàn)增長態(tài)勢，從2003年的4670萬元增長到2007年的8230萬元，而2008年第一季度達(dá)到了8600萬元，而固定資產(chǎn)所占總資產(chǎn)的比例也從2006年的5.27%上升到2007年的10.89%，2008年一季度進(jìn)一步上升到14.43%。與此相對應(yīng)，roe在上市當(dāng)年就從30%以上下降到了13.96%，2007年也僅回升到15.84%，這固然有ipo股本擴(kuò)張和募集資金投放項(xiàng)目尚未釋放業(yè)績的影響，但是工廠化生產(chǎn)所需要的資金

23、投入增多是造成資本回報(bào)率降低的根本原因。普遍而言，國內(nèi)裝飾企業(yè)都是輕資產(chǎn)運(yùn)營，因此金螳螂通過資產(chǎn)適度的“重化”，將制造業(yè)普遍適用的產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化引入其上游材料生產(chǎn)和加工中，是其給客戶提供高品質(zhì)工程的重要保證，有別于其他裝飾企業(yè)，降低成本，提升品牌。因此，資產(chǎn)的適度重化，將是今后金螳螂業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展的重要助推器。進(jìn)入住宅精裝修市場: 扳動另一個業(yè)務(wù)增長引擎？家裝市場容量高達(dá)8000多億元，這吸引了家裝公司和公裝公司紛紛介入。家裝企業(yè)輕舟裝飾2002年始涉足精裝修，與開發(fā)商合作設(shè)計(jì)了北辰綠色家園、華潤鳳凰城、橡樹嶺等項(xiàng)目，而浙江亞廈與綠城已就多個樓盤合作過。金螳螂在2007年度報(bào)告網(wǎng)上說明會

24、上明確表示，目前公司已進(jìn)入精裝修市場，已和一些大型房地產(chǎn)商（如招商地產(chǎn)和萬科）頻頻接觸。2007年10月，公司與青島陽光新地置業(yè)有限公司簽約獲得青島東海路9號一處合同金額為1.4億元的室內(nèi)精裝修獨(dú)立分包工程合同，在北京也簽下上億元的訂單。據(jù)中金公司分析師吳豐樹初步估算，其住宅精裝修收入占比已經(jīng)提升至16%，成為繼高檔酒店和辦公樓之后的第三大業(yè)務(wù)板塊。盡管整體裝配工藝以及涵蓋了內(nèi)裝、家具、藝術(shù)品、智能化、幕墻、景觀等橫向完整產(chǎn)業(yè)鏈的“大裝飾”模式使得金螳螂能夠占據(jù)精裝修市場的有利位置，其在國際連鎖酒店中積累的經(jīng)驗(yàn)也可復(fù)制到其他領(lǐng)域有效控制管理成本，但目前仍存在隱憂。首先，在原材料的運(yùn)用上，目前其

25、資產(chǎn)分布結(jié)構(gòu)仍沒有相應(yīng)的儲備和配套，比如近兩年公司著力擴(kuò)大木制品和幕墻生產(chǎn)產(chǎn)能，但主要是根據(jù)高檔酒店裝修需求進(jìn)行，而住宅精裝修所需的主要原材料和裝修理念與酒店類公共建筑不盡相同。其次，相比建筑施工和裝飾企業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)商處于強(qiáng)勢地位，因此施工單位墊資和拖欠工程費(fèi)用已成為常態(tài)。因此，精裝修業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致回款速度減慢。如何應(yīng)對房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)則，是金螳螂需要考量的首要問題。商業(yè)模式能領(lǐng)先幾步？金螳螂的模式優(yōu)勢能夠延續(xù)多久？在未來的行業(yè)集中度提升的長跑中，其能否持續(xù)保持行業(yè)第一的記錄？首先，研究金螳螂模式所依賴的外部環(huán)境。目前國際連鎖酒店的第三次中國擴(kuò)張浪潮，為裝飾行業(yè)提供了快速發(fā)展的契機(jī)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示

26、，2007年中國的五星酒店達(dá)到361家，國家旅游局預(yù)計(jì)2015年將超過500家（圖1），各大國際酒店巨頭都制定了野心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，香格里拉計(jì)劃2007年2010年在國內(nèi)開設(shè)12家大酒店，集團(tuán)行政副總裁金建平曾表示，“香格里拉近期目標(biāo)是做到在內(nèi)地每個省會城市布點(diǎn)一家，相對之前每年開一家店的速度將大大提速”；通常與其他酒店集團(tuán)（如凱悅和艾美）聯(lián)手的世茂集團(tuán)也放言將在內(nèi)地續(xù)建10家五星級酒店；以旗下酒店諾富特（novotel）爭奪機(jī)場高端客源的法國雅高酒店管理集團(tuán)（accor）預(yù)計(jì)將于2008年前在國內(nèi)拓展30家；萬豪計(jì)劃新拓展20家。香格里拉、萬豪、雅高、喜達(dá)屋酒店及度假村集團(tuán)（starwood

27、）、美國凱悅集團(tuán)（hyatt）、希爾頓國際酒店集團(tuán)（hilton）、喜來登等世界頂尖酒店管理集團(tuán)，甚至紛紛對其中國區(qū)域負(fù)責(zé)人下達(dá)了高端酒店數(shù)量增長50%到200%的戰(zhàn)書。相比于高檔酒店業(yè)20%左右的平均增速，國際酒店集團(tuán)的擴(kuò)張顯然要兇猛得多。相應(yīng)地，酒店裝修裝飾市場也會有一個膨脹期，作為這些酒店集團(tuán)的合作方，金螳螂可能獲得更多的機(jī)會。其次，分析其競爭對手的情況。被譽(yù)為中國裝飾業(yè)鼻祖的深圳洪濤在營業(yè)額指標(biāo)上位于行業(yè)第五的位置，以卓越的設(shè)計(jì)施工能力成功入標(biāo)鳥巢、天安門城樓、人民大會堂、釣魚臺國賓館、國家大劇院、中央電視臺新址、中銀大廈、中國人壽大廈、國家電力調(diào)度中心等中國頂級建筑的裝飾工程，國內(nèi)幾

28、乎沒有一家裝飾公司能與之匹敵。遺憾的是，其酒店渠道化運(yùn)作能力與金螳螂相差甚遠(yuǎn)，僅與索菲特連鎖酒店的合作要廣一些，但不能忽視的是，裝飾業(yè)的市場渠道建設(shè)門檻并不太高，以洪濤的設(shè)計(jì)能力與多年積淀，一旦在市場渠道建設(shè)上施展開拳腳，應(yīng)該可以搶占一定的市場份額。連續(xù)五年位居前三甲的浙江亞廈也是不容小視的競爭對手，其目前業(yè)務(wù)呈多元化格局，從客戶類型和承接項(xiàng)目的情況來看，浙江亞廈的業(yè)務(wù)重點(diǎn)分布在酒店、精裝修和金融政府機(jī)構(gòu)。在酒店方面，與萬豪、索菲特、喜來登、凱悅、洲際、希爾頓、香格里拉、咸亨、四季展開合作，地域上以浙江省內(nèi)為主，開拓較多的萬豪酒店也僅以北京為主，并未大規(guī)模形成渠道化運(yùn)作，但已具備渠道化拓展的雛

29、形。在精裝修市場上，浙江亞廈已經(jīng)和多家房地產(chǎn)開發(fā)商（如綠城、恒大、復(fù)地、萬科等）展開合作，僅綠城一家開發(fā)商，就承接了深藍(lán)廣場、御園、丁香公寓、翡翠城、藍(lán)庭、留莊等樓盤的精裝修工程；在銀行方面，客戶有農(nóng)業(yè)銀行、交通銀行、浦發(fā)銀行、招商銀行等?？傮w說來，浙江亞廈在酒店、精裝修和銀行幾大領(lǐng)域都初現(xiàn)渠道化運(yùn)作雛形。第三名的深裝總公司除了新世界百貨項(xiàng)目運(yùn)作較好外，其他項(xiàng)目仍較零散，還處于做一單是一單的游擊戰(zhàn)階段。2006年行業(yè)老四中建裝飾工程公司的銷售收入與金螳螂相差無幾，但其以掛靠解決設(shè)計(jì)人才瓶頸的做法潛藏較大的風(fēng)險(xiǎn)。排名前十的其他幾家公裝公司，或者主要依托地域優(yōu)勢而缺少全國擴(kuò)張戰(zhàn)略，或者零散接單未形

30、成渠道化運(yùn)作。對于金螳螂，主要的競爭對手是洪濤和浙江亞廈。與他們比較，金螳螂最大的優(yōu)勢是設(shè)計(jì)施工一體化和工廠化生產(chǎn)裝配化施工模式。行業(yè)集中度低 “鬧世”造英雄1.3萬億元的年市場容量，且每年以10%以上的速度快速膨脹，最大企業(yè)的市場占有率僅為0.25%，行業(yè)cr4（前4家企業(yè)的市場占有率）僅約1%“大行業(yè)，小企業(yè)”是目前建筑裝飾行業(yè)的典型特征（表1）。長期以來，由于可復(fù)制商業(yè)模式的缺失，行業(yè)外資本似乎更多在駐足觀望，而裝飾行業(yè)較為充沛的現(xiàn)金流也使得裝飾企業(yè)沒有引入投資的足夠動力。在資本運(yùn)作上率先突破的是家居建材裝飾行業(yè)，2007年其與資本的對接從大肆宣揚(yáng)轉(zhuǎn)向暗流涌動。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從2006年

31、5月至2008年3月，超過4億美元的vc和pe資金在家居建材裝飾場上角力，資本的飛速介入迅速改變了行業(yè)格局。2006年11月，市場傳言家裝公司北京東易日盛以設(shè)計(jì)施工服務(wù)和家居產(chǎn)品銷售的雙層特許經(jīng)營體系吸引了新加坡勝龍基金3000萬美元投資，盡管公司最近證實(shí)，由于希望在境內(nèi)上市拒絕了該筆投資，但其模式已受到投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注。同為家裝企業(yè)的輕舟裝飾2007年初與家居建材電子商務(wù)服務(wù)商家居易站戰(zhàn)略整合，實(shí)現(xiàn)了線上線下的雙重渠道經(jīng)營模式，吸引了2006年投資家居易站的美國中經(jīng)合集團(tuán)（wi harper），再度充當(dāng)了第二輪融資的主投資商。而憑借“生活家居中心一體化解決方案”并迅速將產(chǎn)業(yè)鏈從家居產(chǎn)品延伸至家

32、庭裝飾的科寶博洛尼，2005年6月便獲得了包括聯(lián)想弘毅投資、高盛、淡馬錫和新鴻基在內(nèi)的四家投資機(jī)構(gòu)的650萬美元首輪投資，2007年再以10的股份獲得摩根士丹利1800萬美元的第二輪投資。同年7月，由idg、賽富基金、鼎暉、紅杉、華登等專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)評審的“中國最具投資價(jià)值企業(yè)50強(qiáng)”評選上，科寶博洛尼排名第25位。此外，地板業(yè)、門窗業(yè)、建材超市以及與家居建材裝飾業(yè)有關(guān)的門戶網(wǎng)站、設(shè)計(jì)和銷售系統(tǒng)軟件、媒體等也獲得風(fēng)險(xiǎn)資本支持（表2）。隨著資本的陸續(xù)介入，裝飾行業(yè)相對成熟和可行的擴(kuò)張模式逐漸呈現(xiàn)。具體而言，在公裝領(lǐng)域，金螳螂、浙江亞廈等采取與國際酒店集團(tuán)合作的方法，伴隨連鎖酒店的攻城掠地而快速

33、擴(kuò)張。而在家裝領(lǐng)域，情況相對復(fù)雜，上下游界限模糊，一方面表現(xiàn)為下游裝飾公司向上游建材生產(chǎn)滲透，另一方面表現(xiàn)為上游家居建材生產(chǎn)商向裝修環(huán)節(jié)延伸。以深圳廣田和北京東易日盛為代表，前者與房地產(chǎn)開發(fā)商合作進(jìn)入商品房精裝修領(lǐng)域，后者以特許經(jīng)營方式在全國大中城市大舉鋪設(shè)連鎖店，而在具體的運(yùn)營模式上，多以家居產(chǎn)品為突破點(diǎn)進(jìn)行連鎖擴(kuò)張，借整體家居解決方案提升家庭裝飾理念，如東易日盛代理了歐洲40多個品牌的德意家居體驗(yàn)館。影響家庭裝修行業(yè)的另外一極，是百安居和家得寶等國際建材連鎖巨頭。在重視材料重于裝飾的大環(huán)境中，它們憑借強(qiáng)大的建材優(yōu)勢和認(rèn)知程度更高的零售終端，占據(jù)了家庭裝修市場的有利位置。在具備擴(kuò)張模式之后，

34、對質(zhì)量的監(jiān)控、設(shè)計(jì)理念的提升以及卓越的成本控制能力是考驗(yàn)裝飾企業(yè)的核心競爭力。管理軟實(shí)力：裝飾企業(yè)商業(yè)模式的另一個核心從我們分析的案例看，目前裝飾行業(yè)已進(jìn)入市場細(xì)分、專業(yè)化競爭階段，這也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和裝飾行業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L的必然結(jié)果。金螳螂和廣田等一批裝飾企業(yè)，在市場細(xì)分的形勢下，較準(zhǔn)確地把握了企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營特色，針對某一個或幾個行業(yè)實(shí)施專業(yè)化的設(shè)計(jì)、施工經(jīng)營，形成并發(fā)展比較優(yōu)勢，具體而言，金螳螂抓住了國際酒店擴(kuò)張先機(jī)，而廣田在精裝修方面深耕細(xì)作。然而，如何形成完善的管理體系，并進(jìn)而打造自身獨(dú)特的品牌形象等“軟實(shí)力”，保證自身商業(yè)模式有效而持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)，仍然是它們面臨的共同難題。金螳螂高檔連鎖酒

35、店裝飾服務(wù)的營收貢獻(xiàn)已超過40%，而深圳廣田集團(tuán)有限公司（以下簡稱廣田或公司）的房地產(chǎn)商精裝修業(yè)務(wù)的營收貢獻(xiàn)占到了50%。數(shù)字背后的含義是，這兩家裝飾企業(yè)在一定程度上達(dá)到了業(yè)務(wù)專業(yè)化?！爱?dāng)一個企業(yè)做同類業(yè)務(wù)達(dá)到一定數(shù)量，就一定會有豐富的經(jīng)驗(yàn)，它就可以較容易地形成標(biāo)準(zhǔn)化?！鄙罱凰笨偨?jīng)理陳鴻橋認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化是裝飾企業(yè)商業(yè)模式可復(fù)制、跨地域擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)。對廣田而言，“房地產(chǎn)精裝修”模式的可復(fù)制性和可持續(xù)性，是其專業(yè)化發(fā)展的重要支柱。美國、新加坡、香港等地的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，80%以上的商品房是先裝修再出售，而目前中國精裝修住宅不足住宅年開發(fā)量的10%，與建設(shè)部“2008年全國精裝修房比例不低于50%”

36、的要求相去甚遠(yuǎn)。2010年百分百精裝修？正在全線推進(jìn)的住宅精裝修，對同處一條產(chǎn)業(yè)鏈的裝飾企業(yè)是一個重要契機(jī)。從上海、北京、深圳等一線城市的情況來看，精裝修的比例在逐步提升，裝修房成為中高檔住宅的發(fā)展方向。作為全國住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展改革首個試點(diǎn)城市，深圳將在2010年全面取消毛坯房。上海市中心的精裝修比例從2002年的40%上升到2004年的70%，郊區(qū)在1520%之間，到2010年基本上實(shí)現(xiàn)全裝修。北京的精裝修率也從2002年的1%提升到2006年的50%。萬科2007年精裝修房的比例已占開工項(xiàng)目的50%，并在2007年12月高調(diào)宣布，2008年其新開發(fā)樓盤裝修率將提高到80%以上，2009年不賣

37、毛坯房。在精裝修的具體運(yùn)營上，目前有少數(shù)開發(fā)商將其納入到自身產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，如專攻大盤開發(fā)的碧桂園，其2007年財(cái)報(bào)顯示，收入結(jié)構(gòu)中房地產(chǎn)開發(fā)銷售收入約166億元,建筑裝飾收入約6億元。工程承包出身的中國海外發(fā)展，順勢將施工優(yōu)勢延伸至裝修環(huán)節(jié)。萬科憑借其產(chǎn)業(yè)化優(yōu)勢以及與百安居的合作將精裝修融入到其產(chǎn)業(yè)化鏈條中。但更主流的模式是，包括精裝修在內(nèi)，從項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建筑施工、到大宗材料采購、銷售、以至物業(yè)管理等業(yè)務(wù)單元全部外包給專業(yè)公司，而開發(fā)商專注于資源的整合和配置。因此，與開工面積較大、產(chǎn)業(yè)化程度較高的房地產(chǎn)開發(fā)商深度合作，是裝飾企業(yè)快速發(fā)展的捷徑（表1）。精裝修向廣田貢獻(xiàn)50%以上的營業(yè)收入在

38、住宅精裝修率不斷提升的背景下，廣田抓住時(shí)機(jī)大舉進(jìn)攻精裝修市場。2007年5月26日，廣田與恒大地產(chǎn)達(dá)成精裝修戰(zhàn)略合作協(xié)議，簽署總標(biāo)的額高達(dá)10億元的精裝修協(xié)議，當(dāng)年已完成了3億元，金碧駿鴻花園d1-d6棟室內(nèi)豪華裝修工程施工合同一單的總價(jià)就達(dá)1.1465億元。恒大近幾年的精裝修業(yè)務(wù)量超過50億元，與其結(jié)盟給廣田帶來的效益毋庸置疑。與京基的合作也給廣田帶來了 “京基東方都會”、“京基東方華都”、“京基.東方頤園”一系列樓盤的室內(nèi)裝修工程。廣田還與連鎖酒店、連鎖酒吧、萬達(dá)院線，以及深圳的景田、星河、榮超、萬科等房地產(chǎn)商展開了合作。在廣田的收入結(jié)構(gòu)中，精裝修業(yè)務(wù)已經(jīng)貢獻(xiàn)了50%以上。然而，現(xiàn)代建筑裝

39、飾工程，是一門科學(xué)、技術(shù)、藝術(shù)和文化相結(jié)合的系統(tǒng)工程，因此，建筑裝飾行業(yè)實(shí)質(zhì)上一個綜合性服務(wù)業(yè)。金螳螂和廣田等要與高檔酒店、房地產(chǎn)商達(dá)成長期而持續(xù)的合作關(guān)系，就必須不斷提升管理的現(xiàn)代化水平，保證裝飾服務(wù)的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，并加速服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，以多種經(jīng)營方式實(shí)現(xiàn)對其服務(wù)的多元化、全過程化，以及服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化。因此，全過程管理能力和水平，是保證裝飾企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的一環(huán)。以管理軟實(shí)力提升全過程服務(wù)能力除了集合裝飾主材進(jìn)行工廠化生產(chǎn)之外，管理軟實(shí)力是保證施工質(zhì)量和提升整體服務(wù)能力的重要一環(huán)。首先是對施工的管理。無論項(xiàng)目是通過何種方式承接的，都采取同樣的“全程一體化設(shè)計(jì)施工”垂直管理模式，

40、即由注冊的項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)現(xiàn)場施工管理技術(shù)人員、材料員、管理員、現(xiàn)場設(shè)計(jì)師等“幾大員”實(shí)行“兵團(tuán)作戰(zhàn)”，分工合作，共同實(shí)施該項(xiàng)目的施工管理。其中，項(xiàng)目經(jīng)理由富有經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任，須具備三種基本的管理技能，即技術(shù)技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)技能與概念技能。廣田的項(xiàng)目管理方式也逐漸從傳統(tǒng)型向標(biāo)準(zhǔn)型轉(zhuǎn)變（表2）。與此同時(shí)，廣田還配以檢測部門對每一個施工環(huán)節(jié)隨時(shí)進(jìn)行檢測，過關(guān)后才可進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。對任何工種，公司都建立了具體的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行檢測，例如，在原材料管理上，在材料進(jìn)場前必須先報(bào)驗(yàn)，材料進(jìn)場后，依樣品及相關(guān)檢測報(bào)告進(jìn)行報(bào)驗(yàn)，報(bào)驗(yàn)合格的材料才能使用。其次是對一線施工人員的管理。一直以來，建筑裝飾施工人員準(zhǔn)入門檻過低

41、，甚至沒有準(zhǔn)入門檻，剛放下鋤頭的農(nóng)民就直接進(jìn)入施工現(xiàn)場的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，而建筑裝飾業(yè)較大的流動性難以維持一個高素質(zhì)、穩(wěn)定的施工隊(duì)伍。在廣田的最初發(fā)展階段，與施工人員也大多采取松散的“項(xiàng)目合作制”，即針對單個項(xiàng)目與施工人員簽訂合作協(xié)議。公司達(dá)到一定規(guī)模后，獨(dú)資成立了廣田勞務(wù)公司，現(xiàn)已形成一支穩(wěn)定的、具有一定技能的施工隊(duì)伍。以這些施工人員為核心，再加上“項(xiàng)目合作制”員工，廣田有效解決了施工隊(duì)伍低素質(zhì)、流動性大等弊病。在勞務(wù)公司的管理上，廣田仍然延續(xù)過去的“外包”形式，在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，由工程部和項(xiàng)目經(jīng)理提出用工需求，再由勞務(wù)公司統(tǒng)籌安排并管理一線員工，并結(jié)合整體施工項(xiàng)目的進(jìn)展情況，準(zhǔn)備各工種人員，組

42、織項(xiàng)目部有關(guān)人員對施工工人進(jìn)行入場前的教育及相應(yīng)的技術(shù)安全培訓(xùn)，使工人在入場前對工程項(xiàng)目的技術(shù)難度、質(zhì)量要求有所了解。并統(tǒng)一調(diào)度施工人員，某工種在一個項(xiàng)目結(jié)束或間歇時(shí)，可及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)到公司其他項(xiàng)目，既保證了工人的收入穩(wěn)定，也保證了公司項(xiàng)目的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。核心施工人員的穩(wěn)定，使工程質(zhì)量穩(wěn)步提高。在對客戶需求管理上，采取回訪、市場調(diào)查等多種方式進(jìn)行。裝飾設(shè)計(jì)是知識密集型的、創(chuàng)意性的勞動，除了在項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行的溝通以外，項(xiàng)目完成后及時(shí)總結(jié)和回訪，也能夠使裝飾企業(yè)越來越了解客戶的需求，做出更加能夠體現(xiàn)客戶經(jīng)營特點(diǎn)和文化內(nèi)涵的設(shè)計(jì)來。陳鴻橋認(rèn)為，裝飾企業(yè)也應(yīng)該在客戶調(diào)查上多花功夫，比如像一些房地產(chǎn)商一樣，定期請

43、第三方獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，全面了解精裝修市場狀況，進(jìn)而準(zhǔn)確把握市場的需求。陳鴻橋認(rèn)為，裝飾企業(yè)還應(yīng)該形成標(biāo)準(zhǔn)化課程培訓(xùn)體系，以落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理，并進(jìn)而保證項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作和全國性擴(kuò)張。每一家裝飾企業(yè)都應(yīng)該把經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證、富有成效的好的做法總結(jié)和提升為標(biāo)準(zhǔn)課程，對裝飾工程各環(huán)節(jié)專業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠認(rèn)同公司的管理理念，并牢記和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理流程。有了科學(xué)化的管理，就能更好地滿足客戶需求，在客戶中形成良好的口碑和信譽(yù)，從而樹立起企業(yè)良好的品牌形象，“誰先做出品牌，誰就樹立了行業(yè)門檻?！薄Ｒ稽c(diǎn)擔(dān)心產(chǎn)業(yè)化是房地產(chǎn)開發(fā)商的發(fā)展方向，將住宅裝修環(huán)節(jié)納入到在整個產(chǎn)業(yè)鏈條之中也將漸成趨勢，在“土地出

44、讓、轉(zhuǎn)讓設(shè)計(jì)施工精裝修銷售”的產(chǎn)業(yè)鏈條中，對于裝飾企業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)商不僅是業(yè)務(wù)的發(fā)包方，還占有資金優(yōu)勢和社會資源優(yōu)勢，是其中的強(qiáng)勢一方，享有最高的定價(jià)權(quán)和議價(jià)權(quán)，是房地產(chǎn)開發(fā)鏈條當(dāng)仁不讓的整合者，自然也是精裝修市場主導(dǎo)者。但問題是，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)圍繞房地產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)行，許多房地產(chǎn)開發(fā)商在一個樓盤的建筑設(shè)計(jì)之初就考慮了精裝修環(huán)節(jié)的室內(nèi)設(shè)計(jì)，那么被視為裝飾企業(yè)核心競爭力的設(shè)計(jì)能力對于已成規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)商，沒有足夠大的優(yōu)勢，裝飾企業(yè)可能淪為工程管理和勞務(wù)管理的配角地位，能夠分羹的僅是低端服務(wù)的收入。因此，如何能夠在房地產(chǎn)項(xiàng)目早期介入，成為房地產(chǎn)商不可或缺的合作伙伴，可能是廣田等專注于精裝修市場的

45、企業(yè)不得不思考的課題裝飾業(yè)具可復(fù)制的擴(kuò)張模式不論家裝還是公裝企業(yè)，都可以歸為兩大類：一類是面向機(jī)構(gòu)客戶，主要是為酒店、政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)等提供公共建筑裝飾服務(wù)；另一類則面向傳統(tǒng)的零散客戶，主要是以滿足家庭裝飾功能需要為主的家裝運(yùn)營商，也包括客戶較零散的公裝企業(yè)。從擴(kuò)張模式來說，前者可以自上而下地謀求與這些領(lǐng)域的總公司或分公司進(jìn)行深度戰(zhàn)略合作；而后者多采取連鎖方式進(jìn)行。從產(chǎn)業(yè)鏈角度分析，前者由于不再面對零散客戶，多是走“設(shè)計(jì)施工+主材制造”的方式；后者面對零散客戶，必然要加強(qiáng)家居產(chǎn)品銷售渠道控制力以強(qiáng)化零散客戶對裝飾企業(yè)品牌的認(rèn)知度，故多走“設(shè)計(jì)施工+家居銷售渠道”模式，在此基礎(chǔ)上，可能向家居產(chǎn)品的

46、制造環(huán)節(jié)進(jìn)一步滲透，形成“設(shè)計(jì)施工+家居銷售渠道+家居產(chǎn)品制造”的模式。電信、電網(wǎng)、銀行、火車站、院線領(lǐng)域可復(fù)制金螳螂模式聯(lián)手國際連鎖酒店模式價(jià)值在于可提供一條可復(fù)制的持續(xù)發(fā)展途徑，這種擴(kuò)張模式同樣適用于電信業(yè)、電網(wǎng)公司、銀行、火車站、院線（影院）、住宅精裝修、商業(yè)連鎖等領(lǐng)域（表1），這些領(lǐng)域和酒店行業(yè)一樣，都存在n次裝修的特點(diǎn)，并且折舊年限較短。但最核心的特點(diǎn)在于合作領(lǐng)域的投資主體單一化并且市場容量巨大，自上而下地謀求與這些領(lǐng)域的總公司或分公司進(jìn)行深度戰(zhàn)略合作是裝飾公司一條可行的路徑。電信業(yè)務(wù)壟斷在移動、電信、聯(lián)通和網(wǎng)通四大集團(tuán)手中，而遍布全國各大縣城甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)無疑是各大裝飾公司爭搶

47、的焦點(diǎn)。比如，中國移動縣城以上的營業(yè)廳裝修工程造價(jià)一般都在300萬元以上，以廣東移動總共1299家營業(yè)廳計(jì)算，大大小小的營業(yè)廳可帶來將近20億元的業(yè)務(wù)量。四大行（工行、中行、建行和農(nóng)行）的分支機(jī)構(gòu)達(dá)到五位數(shù)，工行和農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分別達(dá)到了16588和16366家，每個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)裝修費(fèi)用在100-500萬元之間，全國超過6萬間銀行營業(yè)廳，潛在的裝修業(yè)務(wù)量超過600億元。同樣存在市場的是院線。目前影院發(fā)展的坐標(biāo)是繁華地段高檔商業(yè)樓的多廳影院，裝修工程造價(jià)都不菲，單廳的總造價(jià)可達(dá)400萬元左右，剔除放映設(shè)備花費(fèi)，平均每廳也能達(dá)到300萬元的裝修造價(jià)，1個8廳的影城造價(jià)便可達(dá)2400萬元左右，全國院線目前

48、擁有約1500塊屏幕，裝修業(yè)務(wù)約40億元；游離在院線之外的影院有2000多家，按每家裝修金額100萬計(jì)，約20億元。電網(wǎng)系統(tǒng)在每個縣級市都有調(diào)度中心，火車站的單一投資主體是鐵路局，都可納入到該擴(kuò)張?bào)w系；國家和地方行政機(jī)關(guān)及醫(yī)療機(jī)構(gòu)也類似單一投資主體，可通過政府采購招標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行；精裝修則是和房地產(chǎn)開發(fā)商聯(lián)手。具備可快速復(fù)制的擴(kuò)張模式只是這條鏈條的開端，在確定渠道建設(shè)模式之后，解析出最合適的原材料比例配置，集合訂單將主材規(guī)模化生產(chǎn)并將工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化。家裝企業(yè)可通過連鎖經(jīng)營實(shí)行擴(kuò)張東易日盛:輸出設(shè)計(jì)施工服務(wù)和銷售家居產(chǎn)品的雙層特許經(jīng)營體系北京東易日盛裝飾有限責(zé)任公司成立于1996年，自2001年引入

49、特許連鎖這種經(jīng)營方式以來，進(jìn)入飛速發(fā)展通道，在全國20個城市建立了直營體系、42個城市建立了加盟體系，2005年公司直營體系收入超過7億元，加盟企業(yè)經(jīng)營總產(chǎn)值（含設(shè)計(jì)產(chǎn)值、主材及成品產(chǎn)值等）達(dá)3.5億元。東易日盛已成為我國家裝行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，2006年東易日盛在裝飾行業(yè)中的地位驟升，營業(yè)額從2005年的60位躍居2006年的22位。2002年底開始第一次轉(zhuǎn)型從家裝服務(wù)業(yè)向家居產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。在其特許經(jīng)營體系中，除整體家居運(yùn)營體系外，還包括整體廚房專賣店、整體木作生活館、歐洲進(jìn)口瓷磚系列專賣店和整體衛(wèi)浴生活館?？梢娖涮攸c(diǎn)是采取兩條腿走路的方式，一方面輸出裝飾設(shè)計(jì)施工服務(wù)，另一方面銷售高端家居產(chǎn)品，東

50、易日盛的特許經(jīng)營體系也因此演變?yōu)闁|易日盛&意德法家的特許經(jīng)營體系。事實(shí)上，完整家居服務(wù)理念的提出使東易日盛連鎖體系的天平滑向了家居產(chǎn)品。東易日盛董事長陳輝說如是說：“那時(shí)我們開始做集成，先是跟經(jīng)銷商做，后來我們自己做產(chǎn)品的總代理，后來又進(jìn)行主材的整合，直接到工廠訂做產(chǎn)品，并貼上東易日盛的品牌?！睎|易日盛集團(tuán)建立起中國家裝行業(yè)最具規(guī)模的中央材料控制中心，實(shí)施統(tǒng)一的全球化材料采購和配送，在保證材料質(zhì)量的同時(shí)，更注重材料的環(huán)保?，F(xiàn)已與全球50多個著名家居品牌達(dá)成深度戰(zhàn)略聯(lián)盟，推出了亞洲規(guī)模最大的家居館意德法家整體家居體驗(yàn)館，不斷地將世界級品質(zhì)的材料引入中國，如瑞典福樂閣內(nèi)墻漆、德國漢高粘結(jié)劑、德國都

51、芳水性漆、德國 wago 連接器、澳洲澳松板等，其各項(xiàng)環(huán)保指標(biāo)均高于國家標(biāo)準(zhǔn)；在產(chǎn)品選擇上，東易日盛始終把世界著名廠家的優(yōu)秀產(chǎn)品做為選取的標(biāo)準(zhǔn)，如世界頂級瓷磚品牌iris、bardelli，被喻為衛(wèi)浴奢華品牌的abyss，和著名地板品牌haro、ruvuma等。在從家裝服務(wù)業(yè)向家居產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展的過程中，東易日盛進(jìn)一步介入家居產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，2008年大手筆投資2億元的意德法家木作生產(chǎn)基地正式啟動，來自德國、意大利的先進(jìn)設(shè)備，讓木作產(chǎn)品達(dá)到精細(xì)化生產(chǎn)；專業(yè)的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)令家居木作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)格化與個性化結(jié)合；一小時(shí)100樘門的生產(chǎn)速度比國內(nèi)目前相對先進(jìn)的工廠提高一倍。和金螳螂一樣，東易日盛原本較輕的資產(chǎn)也開始“重化”，其財(cái)務(wù)報(bào)表也因此增加了2個億的固定資產(chǎn)。業(yè)之峰:標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系同樣是家裝企業(yè)的業(yè)之峰曾在2002年前后實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系，在2003年5月前已完成全國布局，在50多個城市都有連鎖分店。然而當(dāng)時(shí)的內(nèi)部管控遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上體系擴(kuò)張，2003年到2005年銷售額止步,費(fèi)用增長。2006年開始改革，和東易日盛一樣，業(yè)之峰也進(jìn)入上游家居產(chǎn)品的渠道銷售，2007年,業(yè)之峰完成銷售收入6億多,凈利潤率4%左右。然而更值得一提的是其標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)