德信誠(chéng)優(yōu)秀企業(yè)執(zhí)行力歸納.ppt

1、Quality 2.High profit margin(less price sensitivity); 3.High volume to cover high cost Key Nest Steps: 1.Negotiation with clients;Promoters training; 2.Promotions to improve visibility ,availability; 3. ,寶潔公司的“一頁(yè)備忘錄”的結(jié)構(gòu),1、相關(guān)信息（發(fā)自誰(shuí)From、發(fā)給誰(shuí)To、轉(zhuǎn)交給誰(shuí)CC、日期Date）； 2、標(biāo)題 3、一句話總結(jié)該備忘錄的主要內(nèi)容； 4、3-4行總結(jié)本備忘錄的主要內(nèi)容Sum

2、mary 5、相關(guān)背景資料介紹（2-3行）Background/Context 6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見、工作總結(jié)、信息共享等等） Procedure /Recommendation /Proposal 7、主要緣由、總結(jié)、工作計(jì)劃等等 Reasons to propose, Learnings ,etc 8、下一步的任務(wù) 9、簽名,樣本,85,一頁(yè)備忘錄的用途,信息共享 匯報(bào)工作 總結(jié)得失 知識(shí)管理 通知相關(guān)人員 檔案管理 .,寫下來的力量 寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個(gè)問題想得更加清楚； 寫下來，寫的過程人會(huì)變得更加理智 寫下來，白紙黑字，可以督促自己把寫下來的任務(wù)完成； 寫下來，

3、不敢撒謊，因?yàn)閯e人會(huì)看到，工作總結(jié)中的水分會(huì)減少； 寫下來，傳播更回廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更加容易，保存更加長(zhǎng)久； 隨著時(shí)間的延續(xù)，經(jīng)驗(yàn)可以積累并固化； 看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節(jié)省時(shí)間； 。,86,內(nèi)部提升機(jī)制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)文化的持續(xù)； 從大學(xué)中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才； 良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機(jī)制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認(rèn)同感； 長(zhǎng)年來的經(jīng)驗(yàn)積累，保證了員工的快速成長(zhǎng)，降低了人力培養(yǎng)的成本。,流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。,87,你的時(shí)間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對(duì)經(jīng)銷商的管理說明

4、了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋,負(fù)責(zé)地區(qū)市場(chǎng)，通常包括27個(gè)城市；像上海這樣的大城市本身就是一個(gè)市場(chǎng),沒有辦公室所有時(shí)間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會(huì)有2550%在經(jīng)銷商現(xiàn)場(chǎng),只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品 經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎(jiǎng)金（與工資掛鉤） 沒有直銷人員,88,“寶法營(yíng)銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。,傳統(tǒng)上以職能形式的營(yíng)銷使各職能部門都競(jìng)相爭(zhēng)取預(yù)算，而又不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)負(fù)責(zé)任。 產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對(duì)一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就象一個(gè)產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動(dòng)統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費(fèi)者價(jià)值之下”。 “產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制中解放

5、出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價(jià)值上使公司獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力。,89,一個(gè)和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃,HOW怎么挑？ WHO誰(shuí)來挑？ WHEN什么時(shí)候挑？ WHERE在哪兒挑？ WHOM誰(shuí)來檢查？ WHAT結(jié)果如何考核。,結(jié)果？,執(zhí)行就是有水吃,90,把姜博士的講課拍成VCD,時(shí)間,價(jià)格,質(zhì)量,完成,沒完成,執(zhí)行分析： 此時(shí)此地條件下如何追求結(jié)果,91,分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去,首先把這一決策分類三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容,拍什么 在那兒拍 誰(shuí)來拍 什么時(shí)候拍 怎么拍 誰(shuí)來檢查拍的情況 如何評(píng)估拍攝結(jié)果 如何修改出現(xiàn)的問題,流程圖,92,準(zhǔn)備階段

6、,拍攝階段,修訂階段,拍什么 在那兒拍 誰(shuí)來拍 什么時(shí)候拍 怎么拍 誰(shuí)來檢查拍的情況 如何評(píng)估拍攝結(jié)果 如何修改出現(xiàn)的問題,流程化,93,如何確定誰(shuí)來拍？ 針對(duì)每一個(gè)工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。,明晰化,到哪兒找這些人？ 拍的水平怎么樣 用什么機(jī)器（幾臺(tái)） 知識(shí)產(chǎn)權(quán) 錢如何付 多少人？ 信譽(yù)如何？,94,到電話號(hào)碼本中找這些人？ 把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài),操作化,打電話 見面 貨比三家 打電話 見面 貨比三家,95,執(zhí)行三化,1.流程化（從頭到尾流程化）,2.明晰化（工作內(nèi)容明晰化),3.操作化（明晰內(nèi)容操作化）,96,制度執(zhí)行力的三要、三化,制度設(shè)計(jì)的三要原理： 要假定戰(zhàn)

7、略是不能執(zhí)行的：措施 要假定措施是貫徹不下去的：檢查 要假定檢查也是沒有用的：獎(jiǎng)罰,制度實(shí)施的三化原則： 流程化 明晰化 操作化,97,一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中要制定出執(zhí)行的啟動(dòng)流程 又要超越于流程制定出啟動(dòng)流程后，你就要放手讓手下去做,致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) 錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),98,戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)算計(jì)劃 Ready,關(guān)鍵職責(zé) Responsibility,業(yè)績(jī)跟蹤 Review,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 Result,99,R1經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃（READY）,門從哪兒開，人從哪兒走,100,READY經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃三個(gè)構(gòu)成,量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),關(guān)鍵行

8、動(dòng)措施,財(cái)務(wù)預(yù)算,101,R2關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ）,千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo),102,RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分,1、定義部門基本法 關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 確定部門的關(guān)鍵職責(zé) 部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé) 澄清與界定關(guān)鍵職責(zé),2、建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值） 設(shè)定KPI權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo),103,R3業(yè)績(jī)跟蹤（REVIEW）,人們不會(huì)做你希望的，人們只做你檢查的,104,REVIEW業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部門,1、業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系 建立報(bào)表系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)

9、報(bào)表 針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因 過程管理和控制,2、月/季/年質(zhì)詢會(huì)議 找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 設(shè)定KPI權(quán)重 發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理,3、質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn) 定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素 制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理,105,R4績(jī)效評(píng)估（RESULT）,革命的首要問題；誰(shuí)是敵人，誰(shuí)是朋友,106,業(yè)績(jī)能力評(píng)價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn),107,R1 經(jīng)營(yíng)預(yù)算,R2 關(guān)鍵職責(zé),R3 業(yè)績(jī)跟蹤,R4 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),108,沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪如此強(qiáng)大？,109,沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景,

10、在2000年成為1250億美元的公司 (Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart ,1990),110,沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力,沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為500強(qiáng)的老大，根本的原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 摘自差距,111,天天低價(jià)：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略,“如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比以1.2美元出售的銷量量高出3倍。

11、也許我們?cè)诿考唐飞汐@得的利潤(rùn)只是原來的一半，但因?yàn)槲覀兊目備N售量增加了3倍，因此總利潤(rùn)也得到了大幅增長(zhǎng)。 這雖是極其簡(jiǎn)單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價(jià)格推動(dòng)銷售，進(jìn)而獲得比高價(jià)銷售更高的利潤(rùn)?！?112,反對(duì)暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長(zhǎng)原理,“山姆先生從來不允許我們?cè)趦r(jià)格上弄虛作假。比如一件商品的價(jià)格是1.98美元，但實(shí)際上我們只花了50美分。最初，我可能會(huì)說，它原價(jià)是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？而他會(huì)說，不對(duì)，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤(rùn)，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客?！?113,沃爾

12、瑪是什么？,感謝山姆沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財(cái)富，沃爾瑪是一個(gè)您可以信賴，可以讓您的錢財(cái)發(fā)揮更大作用的商店。,這就是沃爾瑪你永遠(yuǎn)無須等待降價(jià)，因?yàn)槟愕腻X財(cái)已經(jīng)發(fā)揮最大作用！,114,沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化,尊重個(gè)人 服務(wù)顧客 追求卓越,115,尊重個(gè)人,1、經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)” 2、通過培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性意見幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。 3、使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問題、多關(guān)心公司。,116,服務(wù)顧客,1、“顧客就是老板”。 2、“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。,117,追求卓越,1、日出歡呼在每天營(yíng)業(yè)前同事會(huì)聚集在一起高

13、呼沃爾瑪口號(hào)，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。 2、“日落原則”要求當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。,118,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則,無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。 日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。,119,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則,每當(dāng)山姆沃爾頓先生巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“。我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問你能為他做些什么?！?這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時(shí)得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并

14、喜歡競(jìng)爭(zhēng)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。 他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻粑铱偸侵币暻胺讲⒊恳晃幌蛭易邅淼娜舜蛘泻??！薄叭绻艺J(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識(shí)同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！?你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學(xué)。,120,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則,“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共

15、享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。,121,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則,沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理。”關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查?！?122,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星,“在沃爾瑪沒有超級(jí)明星。我們是一個(gè)由實(shí)現(xiàn)超過預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司?！?沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯,123,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望,“讓我們成為最友善的員工向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的商場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意

16、！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場(chǎng)的關(guān)鍵之所在。,124,他們?cè)谧鍪裁矗?125,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則（沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)）,來一個(gè)WW 來一個(gè)AA 來一個(gè)LL 我們一起扭一扭！ MM AA RR TT,我們就是沃爾瑪 天天平價(jià)沃爾瑪 顧客第一沃爾瑪 沃爾瑪， 沃爾瑪， 向前進(jìn)！,126,總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯(cuò)誤,127,狼有執(zhí)行力嗎？,大山很美，山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到一群貓。數(shù)了數(shù)，有26只。這么多貓，把狼嚇了一跳?？衫菍?shí)在餓了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。貓雖然掙扎，也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狼很得意，于是每天吃一只貓，二十六天，一

17、連吃了二十六只貓。狼長(zhǎng)得又肥又大，很驕傲。 狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時(shí)，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓，是老虎。,總經(jīng)理的最重要的執(zhí)行力：貓，什么時(shí)候變成了老虎？,128,執(zhí)行為什么難？,如果總經(jīng)理是執(zhí)行問題的一部分，那就要從解決總經(jīng)理的執(zhí)行錯(cuò)誤開始,129,總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯(cuò)：追求完美,世界沒有什么是完美的，人生充滿遺憾,“我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結(jié)果卻是0。 若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：0.10！”,案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司如何由于過分追求功能而

18、輸給了日本佳能公司。,130,總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯(cuò)：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四,世上沒有不散的宴席,“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人”,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？,131,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年,IBM在19911993年連續(xù)3年虧損，其中1992年的虧損達(dá)到49.7億美元。人們不相信這個(gè)巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信IBM的那套邏輯已經(jīng)過時(shí)了。,132,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？,“IBM之道”的邏輯,尊重個(gè)人 公司最重要的資產(chǎn)是員工。IBM實(shí)施終生雇傭制。 高品質(zhì)的客戶服務(wù) 每一位I

19、BM的經(jīng)理要接受40小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。 精益求精 IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)看是否滿足對(duì)品質(zhì)的要求，使員工有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。,133,為什么考核張三，卻會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)李四：,“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人”,我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效 尊重個(gè)人=公司最重要的資產(chǎn) 高品質(zhì)的服務(wù)=客戶滿意 精益求精=行業(yè)領(lǐng)行,獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人 “對(duì)人的尊重”=封閉與保守 “高品質(zhì)的服務(wù)”=對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足 “精益求精”=自我為中心,郭士納“我認(rèn)為最根本的問題在于

20、實(shí)施。戰(zhàn)略就意味著實(shí)施?！?134,總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯(cuò)，眼睛里只有明星員工,世界上沒有免費(fèi)的午餐,“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無形中牽制期成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)”,案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失??？,135,真的是薪水問題嗎？,記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會(huì)不會(huì)有個(gè)人目的？你如何評(píng)價(jià)王選？ 李漢生：王選的支持，對(duì)我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對(duì)的作用。有一個(gè)記者讓我給到國(guó)企的外企經(jīng)理人一個(gè)勸告，我說：要有高層管理者的全力支持。 記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ 李：有啊，初入方正時(shí)我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，

21、許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系。事實(shí)上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進(jìn)行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時(shí)我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個(gè)角度來說，我覺得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾。 2001年10月17日英才雜志,李漢生在裁人降職的時(shí)候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 2002-08-22關(guān)鑒/（財(cái)經(jīng)）,136,總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯(cuò)：到處是重點(diǎn),有所得，必有所失,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！?表示他根本不進(jìn)入狀況連自己都分不清楚重點(diǎn)何在,案例：朗訊的CEO如何挽救自己的公司,137,朗

22、訊的CEO如何挽救自己的公司？,朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 朗訊CEO在逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是： 二00二年的主要目標(biāo)：力求生存，直到訂單回流為止。 首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。,138,總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯(cuò)，過早樂觀,那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。,案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來？,139,案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活

23、出來？,越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來？ 因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩?，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因?yàn)閷?duì)前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰,洋基隊(duì)（Yankees）的經(jīng)理托瑞（Joe Torre）在職場(chǎng)生涯中被雇過三次，如今卻成為美國(guó)職業(yè)棒球界偶像級(jí)的人物。 甘地： 因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動(dòng)的偉大領(lǐng)袖。,140,總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯(cuò)，不放棄任何機(jī)會(huì)：,“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件柳傳志”,案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 案例：海爾可以做電腦嗎？,141

24、,可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？,案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。,1982可口可樂以3.33億美元現(xiàn)金和6.92億美元股票價(jià)格收購(gòu)哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個(gè)電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購(gòu)過葡萄酒廠，還有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。 有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。,142,你會(huì)買海爾的計(jì)算機(jī)嗎？,案例：海爾可以做電腦嗎？,143,不輕易花心,小孩是自己的好，太太也是自己的好,承認(rèn)多妻制是能力

25、問題，才能懂得太太是自己的好，承認(rèn)多元化是能力問題，才能懂得上帝很公道。,144,總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新,“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭摩托羅拉CEO高爾文”,案例：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn),145,技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？,計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是IBM 安徽的萬燕是VCD的發(fā)明者與市場(chǎng)普及者，但萬燕已經(jīng)消失了。 質(zhì)量管理是美國(guó)人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè) Wintel v / s Macintosh,146,哪一個(gè)更強(qiáng)大？,方正是有技術(shù)而無管理 聯(lián)想是有管理而無技術(shù) 華為是既無技術(shù)又無管理 任正非,147,執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問： 優(yōu)秀公司的

26、七大執(zhí)行綱領(lǐng),148,第一，創(chuàng)造危機(jī),“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰” 張瑞敏,十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 任正非,案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充份感受到市場(chǎng)的壓力。 案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力,149,海爾的市場(chǎng)鏈,每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；你有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利，也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的責(zé)任。,實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化： 1、把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。 2、把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)。 3、把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入,150

27、,海爾的SST,SSTJ 是海爾市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式,“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。 索酬，就是通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬； 索賠，體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。,我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。,151,華為通過危機(jī)培育“狼性”,我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順

28、利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。 任正非華為的冬天,華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。 任正非為什么要自我批判,152,第二，行動(dòng)能力是淘汰出來的,“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的韋爾奇”,案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力,153,杰克

29、韋爾奇用人的三大理念,找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營(yíng)企業(yè) 毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司,154,GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng),155,第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的,“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論” 哥倫布,考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán)，在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴。每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。 柳傳志,案例：莫泊桑如何成為一個(gè)偉大的作家？,156,麥當(dāng)勞作風(fēng),麥當(dāng)勞作風(fēng)

30、是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)。像團(tuán)隊(duì)那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有成績(jī)，達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。 1、注重整體利益 2、群策群力 3、在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī) 4、尋求并利用差異與爭(zhēng)論，去尋求整體和顧客的利益 5、通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。 6、積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)溝通，保持言行一致。 7、百分百地支持決定,在每個(gè)成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該作出一致的決定，對(duì)決定，每一個(gè)成員都必須遵循并予以支持。請(qǐng)想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會(huì)造成什么樣的混亂情景。作為團(tuán)隊(duì)，在行動(dòng)開始后，就應(yīng)像一個(gè)整體那樣去工作。,157,第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的,“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。IBM總裁郭士納“,案例：麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？ 案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。,158,第五，沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變,“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做” DELL總裁戴爾,案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算