房地產(chǎn)計劃運營管理實戰(zhàn)培訓(xùn)ppt課件

標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)運營計劃解讀與借鑒,黃博文,房地產(chǎn)計劃運營實戰(zhàn)培訓(xùn),課程目標(biāo),“運營管理”管什么？如何做好計劃運營管理？如何搭建匹配的運營管理體系？,課程構(gòu)架,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析,什么是運營管理？運營管理管什么？在企業(yè)的不同發(fā)展階段選擇什么樣的運營管控模式最合適？,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系,結(jié)合案例分析，從房地產(chǎn)企業(yè)的計劃體系策劃、計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估等環(huán)節(jié)找到計劃管理的對策和方法。,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系,以房地產(chǎn)開發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產(chǎn)項目運營管理過程中的重點、難點并提出一些相應(yīng)的解決方案。,目錄,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系,2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運營管控模式發(fā)展的歷程及特點；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運營管控模式；,1、什么是運營管理？運營管理管什么？,先從房地產(chǎn)項目的管理目標(biāo)談起,房地產(chǎn)項目主要評價指標(biāo),項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書案例,項目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo),什么是運營管理？從本質(zhì)上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。,房地產(chǎn)項目目標(biāo)（財務(wù)、客戶、運營、能力等目標(biāo)）,人+錢+土地,運營管理,帶來的疑問,運營管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運營管控模式？,先從項目管理學(xué)角度看一下一般項目管理“九大領(lǐng)域”管什么？,房地產(chǎn)項目運營管理基于項目管理“九大知識領(lǐng)域”的管里內(nèi)容，更體現(xiàn)實戰(zhàn)性,說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。,：代表關(guān)鍵里程碑,：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。,：配合專業(yè)的任務(wù)。,房地產(chǎn)項目主開發(fā)流程,采購管理,房地產(chǎn)項目開發(fā)流程特點：三多（多專業(yè)-7、多階段-7、多關(guān)鍵活動-超過50）,房地產(chǎn)項目的特點：周期：項目運作時間長繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運作多對象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多,很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)充和完善運營管理職能應(yīng)對項目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題,一些房地產(chǎn)企業(yè)運營管理職能的設(shè)置情況-1,一些房地產(chǎn)企業(yè)運營管理職能的設(shè)置情況-2,運營管理管什么？通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各要素,設(shè)定項目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo),實現(xiàn)預(yù)定項目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo),運營管理管的重點:PTQCPerformanceTimeQualityConference,P：運營績效（設(shè)定跟蹤評估）T：時間節(jié)點管理（項目進(jìn)度計劃管理）Q：質(zhì)量管理（成果管理）C：決策管理（運營會議管理）,運營管理職能設(shè)置與企業(yè)設(shè)定項目成功的標(biāo)尺有關(guān)（項目成功項目管理成功企業(yè)成功）,運營管理職能設(shè)置根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個發(fā)展階段,企業(yè)運營管理負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備哪些主要素質(zhì)？企業(yè)如何選擇、培養(yǎng)運營管理人才？,課題討論,2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運營管控模式發(fā)展的歷程及特點；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運營管控模式；,1、什么是運營管理？運營管理管什么？,國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的歷程四個階段,第一階段是單項目管理階段；第二階段是同城市下的多項目管理階段；第三階段是多城市下的多項目管理階段；第四個階段是多城市多項目區(qū)域化管理階段；（這時候，因為城市公司的數(shù)量已經(jīng)超出了集團(tuán)總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進(jìn)行區(qū)域化管理）,國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,1988年1月20日，公司正式注冊營業(yè)，名稱為“深圳市*工業(yè)村建設(shè)服務(wù)公司”；1992年1月，公司更名為“深圳市福田區(qū)*實業(yè)開發(fā)公司”1993年1月，公司取得房地產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，并獲取第一個房地產(chǎn)開發(fā)項目1993年3月，公司總部遷至福田區(qū)*大廈1993年5月，*物業(yè)公司成立；1993年7月，將沙嘴工業(yè)村正式定名為“*工業(yè)區(qū)”,村辦企業(yè),項目公司,1994年1月，公司更名為“深圳市*實業(yè)開發(fā)總公司”；同年5月，公司更名為“*實業(yè)開發(fā)總公司”1994年，*集團(tuán)第一個住宅小區(qū)“*花園”推向市場；1994年5月，公司向深圳市體改辦提出申請，進(jìn)行“現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點”，并得到批準(zhǔn)；1996年，“*海景花園”公開發(fā)售；1996年2月，公司第一批員工持股認(rèn)購工作完成；1996年2月，公司完成股份制改造后，定名為“*（集團(tuán)）股份有限公司”,國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,項目公司,同城市多項目房地產(chǎn)公司,國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,同城市多項目房地產(chǎn)公司,多城市多項目房地產(chǎn)公司,1997年11月，公司發(fā)行新股，香港深業(yè)控股有限公司認(rèn)購5040萬股，成為公司的第二大股東；深圳地產(chǎn)開發(fā)：*海景花園、*海灣花園、*翠園銷售勢頭良好；1999年，深圳市*置業(yè)顧問有限公司正式成立2000年*集團(tuán)北京分公司注冊成立，2001年北京公司獲取2個項目。2001年1月，*集團(tuán)在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬股，同年4月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市。2002年上海公司成立并獲取2個項目,國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,2003年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，武漢公司為集團(tuán)直屬城市公司；2004年增發(fā)1億股，募集資金9億元2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司歸屬北京區(qū)域公司管理，廣州公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，寧波公司歸屬上海區(qū)域公司管理，西安公司為集團(tuán)直屬城市公司；2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，沈陽公司為集團(tuán)直屬城市公司；2007年成立南京公司和杭州公司，均歸屬上海區(qū)域公司管理；2007年增發(fā)1.7億股，募集資金35億元；,多城市多項目房地產(chǎn)公司,多城市多項目區(qū)域化管理階段,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？,單項目管理階段老板不滿意，員工很無奈核心員工跳槽，項目階段性陷入不利老板的意志與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)之間的尷尬。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？,同城市多目管理階段管不過來，領(lǐng)導(dǎo)越大越忙范過的錯誤繼續(xù)范，感覺不會出問題的地方老出問題多變，計劃不如變化快不知道的事情越來越多。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？,多城市多目管理階段異地項目不好管異地項目水土不服，突發(fā)事件多管理效率低，決策效率低感覺能人太少管理成本急劇增長。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？,多城市多項目區(qū)域化管理階段套路不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn)能人不愿待集團(tuán)，業(yè)務(wù)和管理脫節(jié)執(zhí)行力下降諸侯化、官僚化滋長。,2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運營管控模式發(fā)展的歷程及特點；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運營管控模式；,1、什么是運營管理？運營管理管什么？,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運營管空模式，運營管空模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性,建議,主體詞匹配,參考：美國VS中國管控模式,單項目公司近期不會新增項目,特點：架構(gòu)簡單、管理流程簡潔、管理效能高，在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計劃運營崗及職能,單項目公司近期會新增項目,特點：職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強，項目增加時可保持管理的穩(wěn)定和延續(xù)性，在項目達(dá)到2-3個時也適用；在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計劃運營崗位及職能；,同城市下多項目公司3個及以上項目，推薦運營管控模式,特點：矩陣式特點，職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強，專業(yè)能力的培養(yǎng)度高，人工效能高,同城市下多項目公司3個及以上項目，為何不推薦項目制？,不推薦項目制的原因：公司整體人工效能低；公司職能部門的專業(yè)能力不利培養(yǎng)、統(tǒng)一和提高；公司各項目人為影響因素大，差異性大；很難找到那么多合適的能人；,案例：某公司項目人員配置變遷,*項目05年大項目制管理模式下人員配置,不含銷售和行政人員，近40人的配置,造價工程師,建筑設(shè)計師,景觀設(shè)計師,房產(chǎn)策劃師,廣告策劃師,銷售經(jīng)理,室內(nèi)設(shè)計師,一共3人,銷控人員,策劃人員,室內(nèi)設(shè)計師,建筑設(shè)計師,景觀設(shè)計師,銷售經(jīng)理,機電設(shè)計,每增加16萬方增加1人,總助/副總,項目總經(jīng)理,公司職能部門管理,1人,結(jié)構(gòu)設(shè)計師,1/5-1/3人,1人,每增加8萬方增加1人,報批報建,1人,水電配套,資料兼秘書,土建工程師,2人,1人,3人,注：以10萬方在建面積為基準(zhǔn)配置，以8萬方增加值進(jìn)行人員補充,1人,1人,共8人,每增加16萬方增加1人,*項目07年小項目制管理模式下人員配置（矩陣式）,數(shù)據(jù)1：房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)人均創(chuàng)利能力比較（2006年）單位：萬元,數(shù)據(jù)2：管理費用率比較（2006年）,多城市下多項目管理階段,建議運營管控模式應(yīng)遵循的幾個原則與戰(zhàn)略匹配原則以夯實管理基礎(chǔ)為根本，提升專業(yè)化、精細(xì)化管理能力，在適合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，符合企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求，逐步培養(yǎng)從操作管控型向運營管控型轉(zhuǎn)變的能力扁平化原則縮短管理路徑，考慮業(yè)務(wù)流程的簡單、高效和順暢，提高管理績效提高運營效率原則考慮了房地產(chǎn)行業(yè)的效益和風(fēng)險把控的特點，架構(gòu)設(shè)置盡量專業(yè)化和清晰化，集團(tuán)和城市公司之間采用分層授權(quán)方式，減少權(quán)責(zé)重疊，縮短決策周期，提高整體運作效率,建議運營管空模式操作管控型,集團(tuán)設(shè)立專門的運營管理部門，城市公司在合適的管理部門設(shè)立運營管理崗位及職能,集團(tuán)運營管理部門職能：計劃管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理,集團(tuán),城市公司,集團(tuán)職能部門與城市公司之間的管控關(guān)系,城市公司主辦,集團(tuán)職能部門主辦,概念規(guī)劃及方案設(shè)計,施工過程設(shè)計配合,設(shè)計總體計劃及設(shè)計費用預(yù)算,項目拓展及報批報建：,項目信息收集及調(diào)研,項目初篩,項目可研,項目獲取,報批報建,設(shè)計：,擴(kuò)初設(shè)計,施工圖設(shè)計,成本：,采購分判及目標(biāo)成本確定,集團(tuán)采購,城市采購,各階段測算及成本分析,結(jié)算管理,營銷：,項目策劃,營銷策劃,活動及廣告管理,營銷類采購管理,銷售管理,客服：,客戶服務(wù),工程：,工程管理,銷控管理,客戶服務(wù)體系建設(shè)及督導(dǎo),工程維修,建議運營管空模式運營管空型,多城市區(qū)域化管理階段運營管空模式建議,當(dāng)集團(tuán)下屬的異地城市公司超過三個，且單個城市公司平行開發(fā)的項目多于3個時，建議集團(tuán)應(yīng)由操作管控型向運營管控型逐步轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過程中可以根據(jù)各城市公司能力的成熟度分步實施。此時具有區(qū)域管理職能的城市公司應(yīng)設(shè)立專門的運營管理部門。具體的模式根據(jù)自身特點可以借鑒目前走在前面的一些管理優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)的模式。,營銷：,設(shè)計：,成本：,本地項目,區(qū)域職能體系,項目策劃,營銷策劃,廣告管理,銷售與服務(wù),概念設(shè)計,方案設(shè)計,擴(kuò)初設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工過程設(shè)計管理,區(qū)域招標(biāo)（入圍）,區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)）,項目招標(biāo)（入圍）,項目招標(biāo)（定標(biāo)）,成本控制流程,土地信息獲取,區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè),客服：,土地拓展：,工程：,工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理工程供應(yīng)商管理,現(xiàn)場質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制,報批報建,報批報建：,客戶投訴升級處理,服務(wù)水平監(jiān)控,客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會,房屋保修現(xiàn)場投訴處理,可研報告,上報集團(tuán),案例某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé),億元,營銷：,設(shè)計：,成本：,異地項目,區(qū)域職能體系,項目策劃,營銷策劃,廣告管理,銷售與服務(wù),概念設(shè)計,方案設(shè)計,擴(kuò)初設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工過程設(shè)計管理,區(qū)域招標(biāo)（入圍）,區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)）,項目招標(biāo)（入圍）,項目招標(biāo)（定標(biāo)）,成本控制流程,報批報建,報批報建：,工程：,工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理工程供應(yīng)商管理,現(xiàn)場質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制,區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè),客服：,客戶投訴的升級處理,服務(wù)水平監(jiān)控,客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會,房屋保修現(xiàn)場投訴處理,土地信息獲取,土地拓展：,可研報告,上報集團(tuán),案例某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé),第一部分回顧,什么是運營管理？運營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項目目標(biāo)而采取的各種管理手段”,“人+錢+土地”,運營管理,項目開發(fā)/經(jīng)營目標(biāo),運營管理管什么？通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各要素；房地產(chǎn)項目運營管理的重點：PTQCP：運營績效（設(shè)定跟蹤評估）T：時間節(jié)點管理（項目進(jìn)度計劃管理）Q：質(zhì)量管理（成果管理）C：決策管理（運營會議管理）,第一部分回顧,如何選擇合適的運營管空模式？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運營管空模式，運營管空模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性,第一部分回顧,目錄,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系,還是先從房地產(chǎn)項目的管理目標(biāo)談起,在所有的指標(biāo)當(dāng)中，“進(jìn)度”是最基本的指標(biāo)之一，也常常被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一因此，對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，運營管理都首先從“計劃管理”開始,房地產(chǎn)項目的特點決定了房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注“進(jìn)度”，關(guān)注“計劃管理”,由于項目開發(fā)周期的拖長，房地產(chǎn)投資的機會風(fēng)險會加大進(jìn)度時間，是影響管理費用和財務(wù)費用高低的一個決定因素（一天一輛奧迪的故事）進(jìn)度時間，是影響項目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業(yè)作為項目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)某集團(tuán)對典型中型項目的分析，在地價占開發(fā)成本30-45%時，項目開盤時間提前1個月，項目的IRR水平將提高0.7-1%左右）房地產(chǎn)項目內(nèi)外部接口多，協(xié)同與協(xié)調(diào)非常繁雜計劃管理的過程，是房地產(chǎn)項目系統(tǒng)分析和風(fēng)險分析的過程計劃管理是項目管理人員的必備工具,項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的重點,項目計劃管理有多重要？,項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的難點,計劃管理的根本是什么？計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現(xiàn)有效管理,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,計劃體系管理架構(gòu)與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運營管空模式緊密相關(guān),單項目管理階段,在管理部門設(shè)置專門的計劃運營崗，賦予其合適的職級，在同城市2個項目時也可使用,同城市多項目管理階段（項目達(dá)到3個及以上時）,選擇操作管控型模式，設(shè)置運營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；部門職責(zé)建議：計劃管理、運營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,多城市多項目管理階段（操作管空型）,集團(tuán)設(shè)置運營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位，城市公司設(shè)置計劃運營崗；集團(tuán)運營管理部門職責(zé)建議：計劃管理、運營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,多城市多項目區(qū)域化管理階段（運營管控型）,集團(tuán)設(shè)置運營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；城市公司設(shè)置運營管理部門；運營管理部門職責(zé)：計劃管理、運營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,計劃體系策劃的目標(biāo),案例：*集團(tuán)三級計劃體系,集團(tuán)級集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/3年經(jīng)營目標(biāo)計劃,案例：*集團(tuán)三級計劃體系簡單型,集團(tuán)級年度經(jīng)營計劃年經(jīng)營規(guī)劃,計劃體系策劃的特點,個目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想個體系項目計劃體系管理計劃體系個層級分級計劃管理,項目計劃分級體系分析：三層級四要素,項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃,項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃,項目月度季度經(jīng)營開發(fā)計劃,月季度資金計劃,月季度銷售回款計劃,月季度進(jìn)度計劃,項目執(zhí)行計劃（管理計劃）,月季度動態(tài)成本分析,項目三級計劃管理體系應(yīng)用時應(yīng)注意：,在設(shè)定項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃模版時需要切實考慮本企業(yè)的管理基礎(chǔ)，需先抓重點，而后由易而難分步實施，也可通過分解動作來達(dá)到目標(biāo)。項目開發(fā)經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)簡單明了。項目經(jīng)營開發(fā)計劃計劃最終要通過管理計劃來實現(xiàn)，重點要抓好月季度計劃的管理落實工作。,項目計劃的分級管理原則,項目計劃的分級管理與企業(yè)的管控模式和管理的成熟度有關(guān)，但在管理思路上遵循的原則不會變，即抓一級（主導(dǎo)），管一級（審批），看一級（知情）某些時候，一些經(jīng)常性滯后和重要的專項計劃要加強關(guān)注，不必局限于分級管理的約束,操作管控型項目計劃分級管理原則：,在特殊階段，集團(tuán)可以加強對項目總體進(jìn)度計劃和項目專項計劃的管理,運營管控型項目計劃分級管理原則：,項目節(jié)點分級策劃,如何確定項目的關(guān)鍵節(jié)點？事實上沒有標(biāo)準(zhǔn)的項目關(guān)鍵節(jié)點，項目的關(guān)鍵節(jié)點是根據(jù)項目開發(fā)流程和企業(yè)對于項目管理的需求來設(shè)置的。關(guān)鍵節(jié)點項目里程碑節(jié)點體現(xiàn)項目管理思想的節(jié)點各房地產(chǎn)企業(yè)由于管控模式的不同，管理精細(xì)度的差別，會設(shè)定不同的關(guān)鍵節(jié)點，依據(jù)公司和項目的特點，一般會有個左右的項目關(guān)鍵節(jié)點,項目的里程碑節(jié)點個,項目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計施工圖設(shè)計總包監(jiān)理單位確定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案入住開始開盤,體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點,案例某運營管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司一級關(guān)鍵節(jié)點計劃,案例某操作管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司關(guān)鍵節(jié)點計劃,項目開發(fā)周期基準(zhǔn)分析,案例：公司項目開發(fā)周期基準(zhǔn),基準(zhǔn)的計算起始點：獲取土地；結(jié)束點：一期取得竣工備案證明，以自然天計算。二期及以后期的推進(jìn)，在滿足項目經(jīng)營目標(biāo)的條件下，可在此基準(zhǔn)基礎(chǔ)上做適當(dāng)調(diào)增，在總體計劃或?qū)ｍ椨媱澲杏枰泽w現(xiàn)?；鶞?zhǔn)的適用規(guī)模是占地畝（約萬平米）以下的項目，超過此規(guī)模的項目要在此基礎(chǔ)上對實施方案階段的基準(zhǔn)做適當(dāng)調(diào)增?；鶞?zhǔn)重點分析關(guān)鍵線路工作周期，非關(guān)鍵線路工作周期要服從并溶于關(guān)鍵線路工作周期。除春節(jié)和冬施外，基準(zhǔn)已考慮了所有可預(yù)見風(fēng)險因素。原則上，冬施可調(diào)增30天，跨春節(jié)施工可調(diào)增30天，跨春節(jié)前期工作可調(diào)增15天。對于一期面積超過建議標(biāo)段面積的情況，可以采取分區(qū)的推進(jìn)策略，分區(qū)間隔時間宜控制在20-30天，但一期的總體推進(jìn)周期不得超過基準(zhǔn)值,案例：公司項目展示區(qū)開放基準(zhǔn)周期,原則上，示范區(qū)開放時點與項目開盤時點一致，如有因特殊原因，兩者可以不一致。售樓處開放時點比項目開盤時點至少提前30天對于6層及以下單體，示范區(qū)開放時要求展示立面整體效果；對于11層及以上單體，示范區(qū)開放時不展示立面整體效果；對于6-11層單體，示范區(qū)開放時是否展示立面效果，依具體情況而定,考核基準(zhǔn)分為級和級，級基準(zhǔn)的調(diào)整由項目總經(jīng)理提出，營運副總審核、總經(jīng)理審批，級基準(zhǔn)的調(diào)整由項目各專業(yè)口協(xié)調(diào)一致后提出，營運中心經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批。審批以O(shè)A形式進(jìn)行，營運中心備案。項目總體開發(fā)計劃是該基準(zhǔn)的實施性工具，營運中心必須按照該基準(zhǔn)進(jìn)行編制，按規(guī)定流程進(jìn)行評審/審批。為維護(hù)項目總體開發(fā)計劃的嚴(yán)肅性，同時又充分實現(xiàn)計劃的動態(tài)性管理，在級考核點（即開盤時點和利潤結(jié)轉(zhuǎn)時點）不發(fā)生實質(zhì)性變化的情況下，不調(diào)整總體計劃，而是以階段性專項計劃的形式進(jìn)行管理，階段性專項計劃由項目計劃督辦負(fù)責(zé)編制，營運中心經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批。階段性專項計劃的微觀層面調(diào)整，在項目月度工作計劃中體現(xiàn)，按月度計劃管理流程執(zhí)行?；鶞?zhǔn)是門檻性指標(biāo)，工作項不滿足基準(zhǔn)要求，只能評價B以下；對于調(diào)增的基準(zhǔn)，不論是否滿足調(diào)增后的基準(zhǔn)，只能評價A以下。營運中心負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的采集并定期統(tǒng)計公布，為基準(zhǔn)的優(yōu)化做好基礎(chǔ)工作。考核數(shù)據(jù)來源部門（下游部門）負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供，不能提供者，按不利于下游部門原則確定上游部門工作完成時點。,案例：公司項目周期基準(zhǔn)考核,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,原則一：自上而下、自下而上上級計劃是下一級計劃的編制基準(zhǔn)，下級計劃復(fù)核上級計劃的科學(xué)、合理和可實施性,下級計劃,上級計劃,編制項目計劃的兩個基本原則,指導(dǎo),復(fù)核,原則二：分四步走,流程,計劃,由上級計劃獲得目標(biāo),為了達(dá)成目標(biāo)而應(yīng)完成的各項任務(wù)分解,為工作項設(shè)定時間要求及資源配置，形成計劃,WBS分解,WBS分解+管理思想,如有必要，將任務(wù)往下繼續(xù)分解，并通過工作流程的建立，找出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系,任務(wù),目標(biāo),自上而下（目標(biāo)任務(wù)）：根據(jù)上級招標(biāo)計劃及管理要求確定的工作目標(biāo)，在09年9月30日前要完成幕墻招標(biāo)。目標(biāo)分解成任務(wù)：（第一次WBS分解）入圍單位資格審查+編制招標(biāo)文件標(biāo)前會招標(biāo)確定幕墻單位合同簽署自下而上（任務(wù)流程計劃）：（WBS分解+邏輯關(guān)系建立）入圍單位資格審查：幕墻單位資質(zhì)預(yù)審，明確考察單位組織考察編制考察報告，提出入圍單位建議；編制招標(biāo)文件：編制技術(shù)標(biāo)（明確招標(biāo)范圍明確設(shè)計要求明確工程要求匯總技術(shù)標(biāo)）編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)匯總招標(biāo)文件；召開標(biāo)前會，確定招標(biāo)文件和入圍單位招標(biāo)過程：組織發(fā)標(biāo)投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件組織招標(biāo)答疑回標(biāo)；確定幕墻單位：組織招標(biāo)小組開標(biāo)會技術(shù)標(biāo)評審經(jīng)濟(jì)標(biāo)評審招標(biāo)小組評標(biāo)會議，確定幕墻單位發(fā)中標(biāo)通知書。組織合同簽署：合同文本擬定合同談判合同審批簽署合同,案例：編制幕墻招標(biāo)計劃,案例：編制幕墻招標(biāo)計劃,任務(wù)的名稱在表達(dá)充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達(dá)，多采用業(yè)內(nèi)的一些慣例用詞總時間關(guān)鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當(dāng)?shù)膹椥砸詰?yīng)付未知因素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金”的態(tài)度來看待時間資源任務(wù)的起始時間是否合適，或有其他因素影響任務(wù)之間的邏輯關(guān)系要關(guān)注每項任務(wù)的前置任務(wù)，一個計劃只設(shè)定一個起始點，便于后期的計劃動態(tài)太管理；該階段任務(wù)完成得成果標(biāo)準(zhǔn)以便于評價是否完成責(zé)任部門/人利于計劃的執(zhí)行和跟蹤,編制項目計劃時還應(yīng)注意的幾個要素,編制項目計劃時幾種邏輯關(guān)系的表示方法,FS完成-開始，有條件開始/順序開始，最早開始，是一種串聯(lián)關(guān)系，也有FS+nd或FS-ndSS開始-開始，同步開始/共享一個起點，是一種并聯(lián)關(guān)系，采用得當(dāng)時，會縮短關(guān)鍵路徑，也有SS+nd或SS-ndFF完成-完成，同步結(jié)束，也有FF+nd或FF-ndSF開始-完成，條件倒退型，也有SF+nd或SF-nd,如何編制項目總體進(jìn)度計劃,幾點點感想,在項目進(jìn)度計劃管理范疇，項目總體進(jìn)度計劃起著是承上啟下作用，可以校核關(guān)鍵節(jié)點計劃設(shè)定的合理性，為項目專項計劃的編制提供參考依據(jù)，對項目的整體推進(jìn)起著指導(dǎo)作用,項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態(tài)管理,項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態(tài)管理項目計劃是為了預(yù)測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備（計劃）以便更好的控制計劃制定：應(yīng)由有決策權(quán)、有實施計劃、有經(jīng)驗的人參與計劃本身沒什么，計劃過程才是重要的,幾點點感想,目前對房地產(chǎn)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃的編制指導(dǎo)思想有兩類：第一類是：越細(xì)越好第二類是：適可而止我個人比較傾向于第二種選擇，依據(jù)項目的進(jìn)程對項目總體計劃逐步細(xì)化,案例：項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃案例,幾點建議：WBS分解到第三級即可計劃一定要得到充分討論做到盡量完整對于目前無法明確的工作要有明示開發(fā)流程、管理思想及項目特點要結(jié)合考慮,如何編制項目專項計劃,一般有哪些專項計劃？,工程進(jìn)度計劃設(shè)計專項計劃報建專項計劃營銷工作計劃招標(biāo)計劃開盤專項計劃入住工作專項計劃樣板間裝修專項計劃展示區(qū)專項專項計劃竣工驗收專項計劃。很多具體的實施計劃都是一個專項計劃,編制項目專項計劃應(yīng)注意的幾個要點,要滿足項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃和關(guān)鍵節(jié)點計劃的要求任務(wù)的WBS分解要落地，能夠指導(dǎo)具體工作不要漏項如果需要，責(zé)任盡量落實到具體的人用專業(yè)的劃分來確定計劃結(jié)構(gòu)較好專項計劃一定要充分項目考慮實際情況,如何編制年度工作計劃,案例:某公司的08年度計劃編制,明確年度管理提升主題：人工效能提升編制各項目的年度經(jīng)營開發(fā)計劃（略）確定公司整體經(jīng)營管理計劃（見下表）,案例:某公司的年度計劃編制,4、形成各單位08年度年度計劃,如何編制月度計劃,月度計劃與年度計劃、項目計劃之間是一種鉤稽關(guān)系，月度計劃應(yīng)支持年度計劃和項目計劃的實現(xiàn),項目計劃,年度計劃,月度計劃,月度計劃模版,進(jìn)行月度計劃管理時應(yīng)注意,要關(guān)注重點：關(guān)注公司的經(jīng)營管理重點和項目計劃的關(guān)鍵節(jié)點；要關(guān)注整體：要橫向了解公司其它部門的工作安排情況，及時與需要協(xié)作的上下游部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，因為公司各部門的計劃都是互相關(guān)聯(lián)的；要有層次性：下一級計劃要實現(xiàn)上一級計劃的目標(biāo)，月度計劃要實現(xiàn)年度KPI的目標(biāo)，員工計劃要實現(xiàn)部門計劃的目標(biāo)；要具有可考核性：計劃的目標(biāo)要明確，完成時間、責(zé)任人、完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果要表示清楚。要具有指導(dǎo)意義：計劃是用來指導(dǎo)工作的，時效性比較強，在下月的工作開始實施以前要編制好下月的月度計劃，不要等到工作完成得差不多了再定計劃；要保證計劃的可行性、嚴(yán)肅性、延續(xù)性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性：在編制下月計劃時，要檢查上月計劃的完成情況，計劃一旦確定，就必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計劃的順利推進(jìn)；要經(jīng)常關(guān)注計劃的推進(jìn)情況：平時要多檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時采取措施和對策。,如何在計劃管理過程中提高我們的計劃管理能力？,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,計劃的監(jiān)控和預(yù)警的方法2個字“跟蹤”，4個字“及時跟蹤”,常見的跟蹤方式,采用計劃/運營月報的方式進(jìn)行跟蹤采用項目月報的方式進(jìn)行跟蹤采用考核評估的方式進(jìn)行跟蹤,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,常見的考核方式,根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核（季度）根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃的完成率進(jìn)行考核（季度）將關(guān)鍵節(jié)點計劃納入月度計劃進(jìn)行考核（月度）,根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核的方法,考核分值的計算/應(yīng)用：考核節(jié)點：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點節(jié)點考核得分=100*（考核節(jié)點分值總合-扣分總和）/考核節(jié)點分值總和90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計算,根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點完成率進(jìn)行考核的方法,考核節(jié)點：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點節(jié)點考核得分=100*考核節(jié)點完成總和/考核節(jié)點總和90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計算,將關(guān)鍵節(jié)點計劃納入月度計劃進(jìn)行考核的方法,權(quán)重根據(jù)工作的重要程度按8、4、2、1設(shè)置；評價標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)度分：5目標(biāo)完成；2受上游部門影響延遲，對公司影響較??；0未完成；質(zhì)量分：5優(yōu)秀，4良好，3合格，2有差距，1不合格。得分計算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/（8+8+2）由A的高低決定績效系數(shù),2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,計劃管理的主要難點,如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？如何保證計劃有效執(zhí)行？如何評價計劃執(zhí)行，如何進(jìn)行責(zé)任界定？計劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？,如何降低匹配體系的影響？,計劃管理組織要清晰，計劃管理部門/崗位的職責(zé)要明確，人員要到位,如何降低匹配體系的影響？,權(quán)責(zé)要清晰，建立清晰的權(quán)責(zé)體系，明確誰負(fù)責(zé),如何降低匹配體系的影響？,要建立系統(tǒng)地流程體系，協(xié)同各業(yè)物口的步調(diào),如何保證計劃的有效執(zhí)性？,討論課題：導(dǎo)致項目推進(jìn)延誤的有哪些主要原因？請按影響的程度高低至少寫出3個原因,如何保證計劃的有效執(zhí)行？,如何評價計劃的執(zhí)行和進(jìn)行責(zé)任界定？,如何進(jìn)行計劃調(diào)整？,調(diào)整原則：,入住時間節(jié)點一旦確定，不能調(diào)；其余項目關(guān)鍵節(jié)點不能隨意調(diào)；唯一計劃基準(zhǔn)原則，在調(diào)整未得到批準(zhǔn)以前，老的基準(zhǔn)計劃繼續(xù)有效；,調(diào)整審批：