第3章建設(shè)工程項(xiàng)目的承發(fā)包模式ppt課件

建設(shè)工程項(xiàng)目的承發(fā)包模式,2,承發(fā)包模式的類型,平行承包,施工總承包generalcontractorGC,項(xiàng)目總承包：DB、EPC,CM模式constructionmanagement,Partnering模式,代建制,聯(lián)合體承包,3,1、要有利于投資控制；,5、有利于整個工程的組織和協(xié)調(diào)；,2、有利于進(jìn)度控制；,4、有利于合同管理。,承發(fā)包模式的選用原則,3、有利于質(zhì)量控制；,4,（1）工程發(fā)包的概念工程發(fā)包是指建設(shè)單位采用一定的方式，在政府管理部門的監(jiān)督下，遵循公開、公正、公平的原則，擇優(yōu)選定設(shè)計、勘察、施工等單位的活動。（2）工程發(fā)包的分類工程發(fā)包分為招標(biāo)發(fā)包和直接發(fā)包兩類。（3）建筑法中有關(guān)工程發(fā)包方式的規(guī)定政府投資的大、中型和限額以上的工程項(xiàng)目，必須采用公開招標(biāo)方式。國家投資或控股的大型公共建筑、住宅小區(qū)的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)采用方案競投的方式確定。應(yīng)當(dāng)實(shí)行招標(biāo)但不宜公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的保密工程、特殊專業(yè)工程等項(xiàng)目，可以采取協(xié)議方式發(fā)包，也可以直接發(fā)包。,5,（4）工程承包的概念工程承包是指承包單位（勘察設(shè)計單位、施工單位）通過一定的方式取得工程項(xiàng)目建設(shè)合同的活動。（5）工程承包的分類工程承包分為總承包、專業(yè)承包、分包、聯(lián)合承包等多種形式。（6）工程承發(fā)包的概念工程承發(fā)包是一種商業(yè)行為，交易雙方為項(xiàng)目業(yè)主和承包商，雙方簽訂承包合同，明確雙方各自的權(quán)利與義務(wù)，承包商為業(yè)主完成工程項(xiàng)目的全部或部分項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，并從項(xiàng)目業(yè)主處獲取相應(yīng)的報酬。,6,建筑法禁止非法轉(zhuǎn)包、肢解發(fā)包和違法分包。轉(zhuǎn)包是指建設(shè)工程的承包人不行使承包者的管理職能，將其承包的建設(shè)工程倒手轉(zhuǎn)讓給第三人，使該第三人實(shí)際上成為該建設(shè)工程新的承包人的行為。非法轉(zhuǎn)包可以分為兩種形式，即：（一）全部工程轉(zhuǎn)給他人施工；（二）分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和派駐相應(yīng)人員，并未對該工程的施工活動進(jìn)行組織管理。肢解發(fā)包，是指建設(shè)工程發(fā)包人將應(yīng)當(dāng)由一個承包人完成的建設(shè)工程肢解成若干部分分別發(fā)包給幾個承包人或建設(shè)工程承包人將其承包的全部建設(shè)工程以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給第三人的行為。建筑法第二十八條規(guī)定：“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人?！?7,分包指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例第78條規(guī)定，違法分包包括以下幾種行為：（一）總承包單位將建設(shè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；（二）建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的；（三）施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的；（四）分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。,返回,8,1.4.1平行承包模式,1、平行承包模式的概念：平行承發(fā)包模式是指業(yè)主將工程項(xiàng)目的設(shè)計、施工和設(shè)備材料采購的任務(wù)分解后分別發(fā)包給若干個設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，并分別和各個承包商簽訂合同。2、平行承包模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）將任務(wù)分解后發(fā)包，在設(shè)計和施工階段有可能形成搭接關(guān)系，可以縮短工期。（2）任務(wù)細(xì)分可以減少工作的不確定性，從而減少風(fēng)險補(bǔ)償和管理費(fèi)用。3、平行承包模式的缺點(diǎn)：（1）合同數(shù)量多，造成業(yè)主合同管理困難。（2）系統(tǒng)內(nèi)部界面增多，業(yè)主組織協(xié)調(diào)管理工作量增大。,9,例1：某辦公樓建設(shè)項(xiàng)目中業(yè)主將打樁工程發(fā)包給甲施工單位，將主體土建工程發(fā)包給乙施工單位，將機(jī)電安裝工程發(fā)包給丙施工單位，將精裝修工程發(fā)包給丁施工單位，等等。例2：地鐵工程施工中，業(yè)主將14座車站的土建工程分別發(fā)包給14個土建施工單位，14座車站的機(jī)電安裝工程發(fā)包給14個機(jī)電安裝單位。,案例,10,業(yè)主,設(shè)計單位A,設(shè)計單位B,施工單位H,施工單位I,施工單位J,材料供應(yīng)商,設(shè)備供應(yīng)商,平行承包模式合同結(jié)構(gòu)圖,監(jiān)理單位,返回,11,特點(diǎn),(1)對費(fèi)用控制每一部分工程的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)人進(jìn)行投標(biāo)報價較有依據(jù)；但對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總造價，對投資的早期控制不利。(2)對進(jìn)度控制某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標(biāo)，開工日期提前，可以邊設(shè)計邊施工，縮短建設(shè)周期；要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多。(3)對質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利；合同交界面比較多。,12,特點(diǎn),(4)對合同管理業(yè)主要負(fù)責(zé)所有合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量太大，對業(yè)主不利：業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。(5)對組織與協(xié)調(diào)業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于總承包管理的角色，工作量大，對業(yè)主不利。這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該種承發(fā)包在大型項(xiàng)目上的應(yīng)用,13,1.4.2聯(lián)合體承包模式,1、聯(lián)合體是指由多家工程承包公司為了承包某項(xiàng)工程而組成的一次性組織機(jī)構(gòu)。聯(lián)合體組建的一般原則：（1）聯(lián)合體是一種臨時性組織，是為了承包某一工程而成立，工程任務(wù)完成后聯(lián)合體自動解散。（2）聯(lián)合體內(nèi)部簽訂合同（聯(lián)合體協(xié)議），明確各方責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，并按各方的投入比重確定其經(jīng)濟(jì)利益和風(fēng)險承擔(dān)程度。（3）聯(lián)合體必須產(chǎn)生聯(lián)合體代表，明確聯(lián)合體的總負(fù)責(zé)人。（4）用聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂承包合同。（5）聯(lián)合體的各方對承包合同的履行承擔(dān)連帶責(zé)任。,14,設(shè)計/施工單位A,設(shè)計/施工單位B,設(shè)計/施工單位C,設(shè)計/施工單位D,工程設(shè)計或施工聯(lián)合體,業(yè)主,聯(lián)合體承包模式合同結(jié)構(gòu)圖,15,2、聯(lián)合體承包模式的特點(diǎn)聯(lián)合體增強(qiáng)了競爭能力和抗風(fēng)險能力。業(yè)主的組織協(xié)調(diào)管理簡單。3、聯(lián)合體承包模式在國際上承擔(dān)大型工程時普遍采用。,返回,國際工程常用承發(fā)包模式之一,16,案例,中國石油工程建設(shè)（集團(tuán)）公司在執(zhí)行合同金額近3.6億美元的巴基斯坦成品油管線項(xiàng)目（簡稱WOPP項(xiàng)目）時，以總承包商身份，與當(dāng)?shù)靥┛酥Z工程服務(wù)有限公司組建了“工程聯(lián)合體”，共同參與項(xiàng)目投標(biāo)和項(xiàng)目執(zhí)行。工程公司作為領(lǐng)導(dǎo)公司，以管理、技術(shù)之長，承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計、國際采購、質(zhì)量保證，并對合作伙伴承擔(dān)的工作進(jìn)行督促、協(xié)調(diào)、支持、檢查。泰克諾公司以裝備、人力資源優(yōu)勢，承擔(dān)了現(xiàn)場施工組織、進(jìn)度、質(zhì)量控制等工作。,17,案例,在WOPP項(xiàng)目實(shí)施過程中，工程公司作為總承包商主要面臨三大風(fēng)險。一是工期風(fēng)險，近800公里管線施工沿線，既要經(jīng)過山區(qū)、農(nóng)田，又要跨越印度河，還多處經(jīng)過巴法律都鞭長莫及的部落區(qū)，導(dǎo)致工期延誤的風(fēng)險無處不在。工期延誤，將受到業(yè)主最高3000萬美元的罰款。二是成本風(fēng)險，工程公司為承包此項(xiàng)目，從國內(nèi)融資9900萬美元，如若工期、質(zhì)量得不到有效保證障和控制，成本上升便無法回避，由此可能導(dǎo)致融資失敗，給公司造成災(zāi)難性損失。三是人身安全風(fēng)險，巴基斯坦是當(dāng)今世界安全高風(fēng)險國家之一，管線施工點(diǎn)多線長，如果發(fā)生人身傷害，項(xiàng)目也會功虧一簣。,18,案例,如處理與當(dāng)?shù)厝税l(fā)生的矛盾與糾葛，讓從中國的工程公司去解決，可謂困難重重，而由當(dāng)?shù)毓救ソ鉀Q，又常常是事半功倍。比如，泰克諾公司在主管線施工時，月進(jìn)度曾達(dá)到過120公里，但在富庶的農(nóng)田、水網(wǎng)地域，僅108公里，卻整整用了10個月。如若泰克諾公司不是“聯(lián)合體”成員，而是分包商，毫無疑問會以各種理由向總承包商索賠。又如，由于施工全部由泰克諾公司承擔(dān)，大大降低了項(xiàng)目中方人員的投入量，使項(xiàng)目部有條件、有能力、全方位做好中方人員的安全保障。,19,特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主的合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。聯(lián)合體的各成員單位增強(qiáng)了競爭能力和抗風(fēng)險能力。缺點(diǎn)：在國際工程大大小小的聯(lián)合體中，兩敗俱傷，中途分道揚(yáng)鑣，官司纏身者，數(shù)不勝數(shù)。,20,設(shè)計和施工由不同的單位完成。承建商一般將項(xiàng)目分包給不同的專業(yè)分包商。施工過程中，業(yè)主在設(shè)計單位協(xié)助下或者另請監(jiān)理單位對工程進(jìn)行監(jiān)督，確保承建商按圖紙和技術(shù)條款施工。,國內(nèi)應(yīng)用最廣的一種建筑工程承包模式,1.4.3施工總承包模式,21,特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)(1)業(yè)主對設(shè)計可以進(jìn)行嚴(yán)格控制，使設(shè)計充分體現(xiàn)其意圖。(2)可以充分利用競爭機(jī)制，選擇專業(yè)技術(shù)水平高的承包商承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)項(xiàng)目的施工從而取得提高質(zhì)量、降低造價、縮短工期的效果。缺點(diǎn)(1)建設(shè)周期較長；(2)設(shè)計與施工相脫離，設(shè)計變更較多；(3)合同關(guān)系復(fù)雜，需要業(yè)主處理和協(xié)調(diào)的關(guān)系較多，業(yè)主的工作量大,22,適用范圍,(1)規(guī)模不大、難度低的項(xiàng)目，特別是普通工業(yè)民用建筑工程。(2)工程規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜，有能力承包這類工程的施工企業(yè)很少。(3)業(yè)主由于競爭環(huán)境和優(yōu)選承包商、降低中標(biāo)價的考慮，同時業(yè)主也有能力和經(jīng)驗(yàn)做好項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理工作，可以選擇分項(xiàng)發(fā)包的組織模式。,23,1、設(shè)計-施工總承包模式（DesignBuild，即DB模式）,DB模式在以房屋建筑為主的民用建筑項(xiàng)目中運(yùn)用得比較多，項(xiàng)目總承包單位除了全部的施工任務(wù)，還包括設(shè)計任務(wù)。,1.4.4項(xiàng)目總承包模式,雖然這種模式優(yōu)點(diǎn)頗多，但條件過于苛刻。就目前國內(nèi)的承包商而言，只有很少降低減少建設(shè)成本的積極性。,.,24,1、DB模式,25,特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)(1)交易成本較低，利潤較高。(2)業(yè)主的管理簡單，協(xié)調(diào)工作量少。(3)建設(shè)周期較短。(4)設(shè)計施工不脫離，設(shè)計變更少。缺點(diǎn)(1)業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制，也加大了業(yè)主的風(fēng)險。(2)總承包商風(fēng)險增大。設(shè)計施工總承包幾乎承擔(dān)了工程的全部風(fēng)險。(3)合同價格難以確定。,26,適用范圍,(1)結(jié)構(gòu)比較簡單，設(shè)計、施工工作量和項(xiàng)目費(fèi)用容易確定的項(xiàng)目。(2)對于復(fù)雜的大中型建筑工程，業(yè)主與設(shè)計施工總承包商可以分階段簽訂合同，即第一階段簽訂設(shè)計合同，待初步技術(shù)和設(shè)計完成后，并通過業(yè)主和有關(guān)部門組織的設(shè)計審查，確定了工程項(xiàng)目投資以后，再簽訂施工承包合同。,27,2、EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）,項(xiàng)目立項(xiàng)階段，通常是業(yè)主聘用設(shè)計咨詢公司，承擔(dān)項(xiàng)目的可研、概念設(shè)計和工程投資概算；承包商選擇階段，則是業(yè)主聘請項(xiàng)目管理公司(PMC)編制包括項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計文件等在內(nèi)的EPC總承包招標(biāo)文件，并根據(jù)項(xiàng)目業(yè)主的授權(quán)負(fù)責(zé)組織EPC總承包的招標(biāo)、評標(biāo)、談判工作；項(xiàng)目建設(shè)階段，則由EPC總承包商承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)計審查和更新、詳勘、詳細(xì)設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)和開車、質(zhì)保等全部工作，并負(fù)責(zé)按照與項(xiàng)目業(yè)主簽訂的EPC合同規(guī)定的工期、質(zhì)量、成本和HSE等方面的全過程管理。,28,在EPC模式下，業(yè)主只要說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成，業(yè)主基本不干涉承包商的工作；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同，業(yè)主與承包商雙方要先有一個較長的談判過程確定好價錢；合同由業(yè)主或者指派一個業(yè)主代表管理，一般不用聘請（監(jiān)理）工程師參與合同管理；EPC的付款方式是“里程碑”式的，而不是驗(yàn)工計價，即，是按照合同中約定的付款辦法和時間支付，而不是先由業(yè)主來審查工程量，再決定和簽發(fā)支付證書。,29,特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)業(yè)主可以通過EPC總承包將實(shí)施項(xiàng)目的風(fēng)險進(jìn)行部分轉(zhuǎn)嫁，其管理也相對簡單。由單一總承包商牽頭，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，有利于縮短工期。由于總價包死，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用。缺點(diǎn)(1)對總承包商的要求很高；(2)風(fēng)險承擔(dān)過于集中；(3)對業(yè)主而言，選擇總承包商的范圍小，一般合同金額較高；(4)業(yè)主對承包商的監(jiān)督控制不強(qiáng)。,30,國內(nèi)外應(yīng)用,國外：據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，目前美國有一半以上的工程合同采用EPC模式，國際上大型項(xiàng)目的總承包比例占到了80%。而對于投資規(guī)模大、技術(shù)含量高、風(fēng)險相對大的大型項(xiàng)目，如石油、化工、電力等采用EPC模式幾乎達(dá)到了100%。國內(nèi)：總承包在工程承包市場中僅占10%左右，而且主要集中在幾個專業(yè)工程領(lǐng)域，如石化、化工、電力、冶金等。,31,CM模式（ConstructionManagement）,起源：它是1968年由美國紐約洲立大學(xué)教授商默生提出，全稱為“Fasttrackconstructionmanagement”簡稱“CM”模式。在國際上常用，在我國不能用。內(nèi)涵：由業(yè)主把項(xiàng)目管理的內(nèi)容，通過合同方式委托給一家項(xiàng)目管理公司即CM單位，由CM單位對工程進(jìn)行全過程的管理。它采用的方式是設(shè)計完成一部分，就進(jìn)行這部分的招標(biāo)，這樣可以縮短建設(shè)周期，但由于我國不允許邊設(shè)計邊施工，特別是施工圖要經(jīng)過審查通過后才能進(jìn)行項(xiàng)目施工招標(biāo)，因此，這種模式目前與我國管理制度相沖突。特點(diǎn)：參與項(xiàng)目全過程管理，當(dāng)參謀，無決策權(quán),1.4.5CM模式,32,其核心是以CM經(jīng)理為核心的工程項(xiàng)目管理。在這種模式下，業(yè)主在項(xiàng)目開始階段就雇傭施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。邊設(shè)計，邊招標(biāo)，邊施工分階段發(fā)包方式或快速軌道方式。,33,1、CM模式的含義CM模式是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“FastTrack”組織方式來協(xié)調(diào)設(shè)計和進(jìn)行施工管理的一種承發(fā)包模式。2、CM模式的特點(diǎn)（1）采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式。（2）委托CM單位。CM單位的基本屬性是承包商，不是咨詢單位，它與咨詢單位的最大不同是可以直接參與施工活動。CM單位又區(qū)別于一般的承包商，CM承包是一種管理型承包，CM單位的工作重點(diǎn)是協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的關(guān)系，在設(shè)計階段就介入項(xiàng)目。（3）計價方式。一般采用成本加利潤的方式。,返回,34,特點(diǎn),1CM的基本指導(dǎo)思想是縮短建設(shè)周期，其生產(chǎn)組織方式是采用“FastTrack”。2該單位的基本屬性是承包商，但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項(xiàng)目總承包，而是一種新型的承包商角色。3CM班子的早期介入，改變了傳統(tǒng)承發(fā)包模式設(shè)計與施工相互脫離的弊病，有利于設(shè)計優(yōu)化，減少設(shè)計變更。,35,特點(diǎn),4CM合同價通常既不采用單價合同，也不采用總價合同，而采用“成本加利潤”方式，即CM單位向業(yè)主收取其工作成本，再加上一定比例的利潤。CM單位不賺總包與分包之間的差價，他與分包商的合同價對業(yè)主是公開的。5由于CM班子介入項(xiàng)目的時間在設(shè)計前期甚至設(shè)計之前，而施工合同總價要隨著各分包合同的簽定而逐步確定，因此，CM班子區(qū)別于施工總承包，很難在整個工程開始前固定或保證一個施工總造價，這是業(yè)主主要承擔(dān)的最大風(fēng)險（解決這一問題的辦法是采用最大保證工程費(fèi)用CMP）。,36,CM模式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍,優(yōu)點(diǎn)(1)建設(shè)周期短。(2)CM單位的早期介入，部分改變了設(shè)計與施工相互脫離的弊病。缺點(diǎn)(1)對CM單位的要求較高。CM單位資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)比較高，而且具備素質(zhì)較高的從業(yè)人員。(2)CM模式一般采用”成本加利潤”的合同模式，在我國缺少這類使用合同范本。適用于大型、復(fù)雜項(xiàng)目,37,1,2,3,1,2,3,時間,“FastTrack”快速路徑法示意圖,方案設(shè)計,擴(kuò)初設(shè)計,施工圖設(shè)計,1,2,3,招標(biāo),施工,基本思想：實(shí)現(xiàn)設(shè)計與施工的充分搭接，縮短整個工程工期。,38,39,1.4.6伙伴Partnering模式,Partnering模式是業(yè)主與項(xiàng)目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長期的相互協(xié)定這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上通過確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作小組，及時的溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項(xiàng)目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險和成本以促使在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時也保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。,40,伙伴Partnering模式的示意圖,傳統(tǒng)的發(fā)包模式,伙伴模式,上圖為傳統(tǒng)發(fā)包模式與伙伴模式的對比,41,Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較,42,Partnering主持人Facilitator,Partnering的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu),43,上海浦東國際機(jī)場,44,45,上海浦東國際機(jī)場鋼結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖,上海浦東國際機(jī)場有限公司,業(yè)主,上海建工（集團(tuán)）總公司,施工管理總承包,法國ADP,方案設(shè)計、部分?jǐn)U初設(shè)計,華東設(shè)計院,部分?jǐn)U初設(shè)計、施工圖設(shè)計,上海市建七公司,土建B段施工,上海安裝公司,設(shè)備安裝,表示三方簽約,江南造船廠,主樓鋼結(jié)構(gòu)制作細(xì)部設(shè)計,上海鍋爐廠,長廊鋼結(jié)構(gòu)制作細(xì)部設(shè)計,.,46,1.4.7代建制,代建制，即“通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，建成后移交給使用單位”的管理模式。,特點(diǎn)：體現(xiàn)了政府對其投資項(xiàng)目間接管理的原則，可以解決政府在政府投資項(xiàng)目管理中角色混淆的問題。,現(xiàn)狀：在實(shí)踐中，由于各地不同的市場環(huán)境和政府管理手段的差別，目前形成的代建制模式有以下幾類:寧波模式，深圳模式，上海模式。,趨勢：無論是從國家投資體制的改革來看，或者是項(xiàng)目建設(shè)本身來看，推行工程項(xiàng)目代建制，是我國基本建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展趨勢。在今后的實(shí)際操作中，應(yīng)加強(qiáng)代建制的風(fēng)險管理，并針對該項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)找到可操作的有針對性的風(fēng)險管理模式，以推動代建制的健康規(guī)范發(fā)展。,47,“代建制”實(shí)施背景,一、政府投資項(xiàng)目“基建指揮部”方式的效率低下,“項(xiàng)目開了搭班子，工程完了散攤子”“只有一次教訓(xùn)，沒有兩次經(jīng)驗(yàn)”“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體，各方主體責(zé)任不明確，過程無法有效控制,48,“代建制”實(shí)施背景（續(xù)）,二、2002年，建設(shè)部“政府投資工程管理方式改革”課題首次提出：以“代建制”改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式云南、重慶、江蘇、四川、北京、黑龍江、山東、湖南、安徽、貴州、福建、上海、天津、深圳等地紛紛開展了相關(guān)的試點(diǎn)工作。,49,“代建制”實(shí)施背景（續(xù)）,三、國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定出臺,“加強(qiáng)政府投資項(xiàng)目管理，改進(jìn)建設(shè)實(shí)施方式對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。”2004年7月16日,.,50,“代建制”運(yùn)行模式（三種）,之一：政府專業(yè)機(jī)構(gòu)管理模式深圳、安徽、珠海等地實(shí)行由政府成立具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的代建管理機(jī)構(gòu)，按事業(yè)單位管理，對所有政府投資項(xiàng)目進(jìn)行代理建設(shè),.,51,“代建制”運(yùn)行模式（續(xù)）,之二：項(xiàng)目管理公司競爭模式北京、重慶、浙江等地實(shí)行由政府設(shè)立準(zhǔn)入條件，按市場競爭原則，批準(zhǔn)若干家具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，有良好建設(shè)管理業(yè)績并可承擔(dān)投資風(fēng)險的項(xiàng)目管理公司參與項(xiàng)目代建的競爭，由政府通過公開招標(biāo)擇優(yōu)選取,.,52,“代建制”運(yùn)行模式（續(xù)）,之三：政府指定代建公司模式上海、武漢等地實(shí)行由政府指定若干家具備較強(qiáng)實(shí)力的國有建設(shè)公司、咨詢公司或項(xiàng)目管理公司，對指定項(xiàng)目實(shí)行代理建設(shè)，按企業(yè)經(jīng)營管理,.,53,“代建制”運(yùn)行模式比較,.,54,“代建制”實(shí)施效果,政府投資項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的相對集中管理。投資效益得到了進(jìn)一步提高。截至*年11月，珠海市政府投資建設(shè)工程管理中心共承接建設(shè)工程項(xiàng)目33個，其中涉及施工招標(biāo)56項(xiàng)，施工招標(biāo)總標(biāo)底價43829.7萬元，中標(biāo)價36173.46萬元，節(jié)省投資7656.28萬元。“三超”痼疾得到了抑制。實(shí)行代建制的北京市回龍觀醫(yī)院工程，施工圖預(yù)算時超出概算400萬元。后經(jīng)反復(fù)研究討論，最終在保證工期、保證工程質(zhì)量的前提下，消化了400萬元的超出款?！半p拖”問題受到更大制約。,.,55,“代建制”與總承包的區(qū)別,.,56,“代建制”主要問題,“建設(shè)”和“使用”不能真正分離“代建制”監(jiān)管機(jī)構(gòu)難以明確絕大多數(shù)地方在實(shí)施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費(fèi)取費(fèi)下限和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各代建單位在投標(biāo)中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費(fèi)一降再降代建單位的項(xiàng)目管理水平還需要進(jìn)一步提高缺乏“代建制”相關(guān)法律制度“代建制”標(biāo)準(zhǔn)合同范本尚未出臺,57,積極推行建設(shè)項(xiàng)目代建制，促進(jìn)項(xiàng)目管理專業(yè)化,在奧運(yùn)場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中推行代建制，是北京市首次在政府投資工程中試行代建制。經(jīng)過公開招標(biāo)投標(biāo)，確定了奧運(yùn)工程的代建單位，由具有項(xiàng)目綜合管理職能的專業(yè)化代建單位代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目的建設(shè)。如北京建工集團(tuán)、北京鵬森工程項(xiàng)目管理有限責(zé)任公司、中國建筑技術(shù)集團(tuán)有限公司、中國航天建筑設(shè)計院分別成為中國科學(xué)技術(shù)館新館、奧林匹克森林公園網(wǎng)球場和曲棍球場、沙灘排球場、豐臺壘球場的代建單位。在奧運(yùn)工程代建制實(shí)施過程中，通過成立代建工程高層領(lǐng)導(dǎo)小組解決了多頭管理問題；將履約擔(dān)保形式多樣化以及較低的費(fèi)率，保證了工程建設(shè)的順利進(jìn)行；通過創(chuàng)新代建制稅務(wù)及審計辦法，解決了代建制工程項(xiàng)目的財務(wù)問題。,58,通過推行項(xiàng)目代建制，有效地控制了奧運(yùn)場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)規(guī)模、工期和成本，提高了建設(shè)管理水平和投資效益，為代建制的進(jìn)一步推廣應(yīng)用做出了良好示范。同時，提升了代建單位的競爭力，如北京建工集團(tuán)，是最先啟動的奧運(yùn)工程代建項(xiàng)目中國科學(xué)技術(shù)館新館的代建單位，成為奧運(yùn)工程實(shí)施代建制的開拓者，這使其積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，提升了綜合實(shí)力，為開拓建筑領(lǐng)域前端業(yè)務(wù)奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。,59,采用新型項(xiàng)目融資模式，拓展資金來源多樣化,奧運(yùn)場館建設(shè)投資是一種規(guī)模大、周期長、回報率低的投資。奧運(yùn)場館建設(shè)融資要求既要做到場館按時建成，還要保證場館賽后運(yùn)營順利；既要資金充足，還要使融資成本盡可能?。患纫紤]融資效率，還要考慮融資風(fēng)險的分散。因此，奧運(yùn)場館建設(shè)融資是一項(xiàng)要求非常高的綜合融資行為。北京奧運(yùn)場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)利用市場經(jīng)濟(jì)手段，通過PPP、BOT、社會捐贈等方式的靈活組合，籌集所需資金，拓展了建設(shè)資金來源渠道。奧運(yùn)場館建設(shè)投資總量的一半以上均為社會投資。以5個主要場館為例，國家游泳中心“水立方”由海外華人贈款建設(shè)，涉及金額10億元；國家體育館、國家會議中心、五棵松文化體育中心等采取BOT融資模式，無須政府出資；國家體育場“鳥巢”是唯一由政府出資的項(xiàng)目，采取PPP融資模式，由政府和企業(yè)共同出資，其中，北京市政府投資占總投資的58%，其余42%由以中信集團(tuán)公司為代表的聯(lián)合體投資。,60,新型融資模式的采用，有效地控制了政府投入，減輕了政府財政負(fù)擔(dān)，降低了投資風(fēng)險，取得了良好的投資效果。同時，增強(qiáng)了社會資金的活力，充分調(diào)動了社會各界參與奧運(yùn)場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的積極性，實(shí)現(xiàn)了全民辦奧運(yùn)。,61,加快推進(jìn)工程總承包，實(shí)現(xiàn)設(shè)計采購施工一體化,通過公開招標(biāo)投標(biāo)，確定了奧運(yùn)場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的總承包單位。如北京城建集團(tuán)為國家體育場“鳥巢”的總承包單位，中建一局建設(shè)發(fā)展公司為國家游泳中心“水立方”的總承包單位，中國建筑第二工程局為北京射擊館的總承包單位，五棵松體育館建設(shè)項(xiàng)目的總承包單位則為中關(guān)村建設(shè)集團(tuán)北京城建集團(tuán)承包聯(lián)合體。奧運(yùn)工程在實(shí)施工程總承包過程中，以合同為依據(jù)，不斷完善總承包管理機(jī)制，明確總、分包的責(zé)權(quán)利，由總包單位對分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，確保了各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。同時，通過增強(qiáng)配套協(xié)作能力提升了工程總承包管理水平。,62,通過實(shí)施工程總承包，實(shí)現(xiàn)了奧運(yùn)場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計與施工以及材料設(shè)備采購的一體化管理，保證在施工過程中能正確貫徹設(shè)計意圖，克服了設(shè)計、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使其能夠有機(jī)地融合，有利于整體統(tǒng)籌安排，優(yōu)化了設(shè)計方案，縮短了建設(shè)周期，節(jié)省了投資，提高了工程建設(shè)管理水平。同時，由于實(shí)施工程總承包，也減少了業(yè)主方的組織協(xié)調(diào)和合同管理的工作量，分散了業(yè)主方的風(fēng)險。此外，通過實(shí)施工程總承包，引入了社會化、專業(yè)化的施工服務(wù)，保證了奧運(yùn)工程建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高效地完成。,63,一、單選題1項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的()。A目標(biāo)分析B目標(biāo)規(guī)劃C目標(biāo)控制D目標(biāo)比較2在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的概念內(nèi)涵中，“費(fèi)用目標(biāo)”對業(yè)主而言指的是()。A成本目標(biāo)B預(yù)算目標(biāo)C投資目標(biāo)D估算指標(biāo)3“項(xiàng)目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列()。A施工組織設(shè)計工作B設(shè)計組織協(xié)調(diào)工作C采購組織實(shí)施工作D籌劃和準(zhǔn)備工作4在下列建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期內(nèi)所包含的各項(xiàng)工作當(dāng)中，不屬于實(shí)施階段的是()。A編制設(shè)計任務(wù)書B編制項(xiàng)目建議書C施工圖設(shè)計D技術(shù)設(shè)計5對于一個建設(shè)工程項(xiàng)目而言，()是管理的核心。A設(shè)計方的項(xiàng)目管理B施工方的項(xiàng)目管理C業(yè)主方的項(xiàng)目管理D供貨方的項(xiàng)目管理6設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包的項(xiàng)目管理都屬于()的項(xiàng)目管理。A建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計方B建設(shè)項(xiàng)目總承包方C建設(shè)項(xiàng)目投資方D建設(shè)項(xiàng)目采購方7按照建設(shè)工程項(xiàng)目的階段劃分，設(shè)計準(zhǔn)備階段的主要工作是()。A編制項(xiàng)目建議書B編制項(xiàng)目總進(jìn)度計劃C編制項(xiàng)目總成本計劃D編制設(shè)計任務(wù)書8對于業(yè)主方的項(xiàng)目管理而言，進(jìn)度目標(biāo)指的是()。A項(xiàng)目動用的時間目標(biāo)B項(xiàng)目竣工的時間目標(biāo)C項(xiàng)目移交的時間目標(biāo)D項(xiàng)目結(jié)算的時間目標(biāo),64,9在業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作中，()是項(xiàng)目管理中最重要的任務(wù)。A安全管理B成本管理C技術(shù)管理D范圍控制10設(shè)計方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于()和設(shè)計方本身利益A業(yè)主方的利益B施工方的利益C項(xiàng)目的整體利益D項(xiàng)目的投資目標(biāo)1l設(shè)計方的項(xiàng)目管理工作主要在()進(jìn)行。A設(shè)計前準(zhǔn)備階段B決策階段C施工準(zhǔn)備階段D設(shè)計階段12以下屬于施工方項(xiàng)目管理目標(biāo)的是()。A施工的成本目標(biāo)B施工的效益目標(biāo)C項(xiàng)目的投資目標(biāo)D項(xiàng)目的效益目標(biāo)13施工方的項(xiàng)目管理除了施工總承包方的項(xiàng)目管理之外，還包括()的項(xiàng)目管理。A施工材料供貨方B設(shè)計協(xié)調(diào)管理方C建設(shè)項(xiàng)目總承包方n施工分包方14材料設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理工作在建設(shè)工程項(xiàng)目的()進(jìn)行。A決策階段B實(shí)施階段C設(shè)計階段D施工階段15EPC承包商的項(xiàng)目管理屬于()的項(xiàng)目管理。A施工總承包B投資方C建設(shè)項(xiàng)目總承包方D施工聯(lián)合體16建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目()的全過程。A設(shè)計階段B實(shí)施階段C施工階段D使用階段17在國際上，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包被簡稱為()。AEPC承包B聯(lián)合體承包CD+B承包DCM總承包,65,多選題1建設(shè)項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制使項(xiàng)目()的三大目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。A費(fèi)用B協(xié)調(diào)C質(zhì)量D進(jìn)度E合同2一個工程項(xiàng)目的建設(shè)是由多個單位共同參與完成的，參與單位的()不同，相立項(xiàng)目管理的類型也就不同。A工作性質(zhì)B工作方法C工作任務(wù)D環(huán)境E利益3下列()的項(xiàng)目管理都屬于施工方的項(xiàng)目管理。A施工,總承包方B施工設(shè)備供貨方C施工分包方D建設(shè)項(xiàng)目總承