質(zhì)量管理與七大浪費

1,本資料來源,2,質(zhì)量管理與品質(zhì)標準-先進新生產(chǎn)技術(shù)管理,集團公司質(zhì)量管理部江秋生2010年5月15日,3,第一節(jié):質(zhì)量管理的定義,質(zhì)量管理（qualitymanagement）是指確定質(zhì)量方針、目標和職責，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進來使其實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。質(zhì)量標準的定義是什么？包含:技術(shù)標準；管理標準；工作標準。,4,一質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段第一階段：（二十世紀初四十年代）質(zhì)量檢驗階段泰勒主張計劃與執(zhí)行必須分開，執(zhí)行當中要有檢查和監(jiān)督。工業(yè)企業(yè)普遍設置專職檢驗機構(gòu)1924年美國貝爾研究所的休哈特針對質(zhì)量檢驗方法缺乏預防性，運用數(shù)理統(tǒng)計原理提出了經(jīng)濟控制生產(chǎn)過程產(chǎn)品質(zhì)“6”法1929年道奇和羅米克發(fā)表了挑選型抽樣檢查法論文第二階段：（四十年代五十年代）統(tǒng)計質(zhì)量管理階段資產(chǎn)階級“行為科學”理論形成數(shù)理統(tǒng)計方法應用于質(zhì)量管理第三階段：（六十年代至今）全面質(zhì)量管理階段二全面質(zhì)量管理（TQC、TQM）,質(zhì)量管理發(fā)展歷史,5,質(zhì)量管理發(fā)展歷史,全面質(zhì)量管理（TQC、TQM）1定義：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基本手段，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。2TQM的四個基本要素產(chǎn)品質(zhì)量（適用性）交貨質(zhì)量（日期、數(shù)量）商品競爭力的基礎；經(jīng)營管理的重要目標成本質(zhì)量（價格）售后服務質(zhì)量3TQM不同于質(zhì)量管理，是質(zhì)量管理的更高境界（1）質(zhì)量管理只是組織的所有管理職能之一，而TQM是將組織所有的管理職能納入質(zhì)量管理的范疇（2）TQM是管理理論及實現(xiàn)“質(zhì)”的飛躍，是一套管理思想、理論觀念、手段、方法的綜合體系；是以質(zhì)量為核心的經(jīng)營管理，即質(zhì)量經(jīng)營.,6,質(zhì)量管理發(fā)展趨勢,一質(zhì)量的競爭已成為國際市場競爭的焦點二質(zhì)量是全球追求的目標三“用戶滿意”是衡量產(chǎn)品質(zhì)量的唯一標準四質(zhì)量管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的根本內(nèi)容五ISO9000現(xiàn)象的出現(xiàn)六以技術(shù)為先導的質(zhì)量管理七質(zhì)量工程學的形成,7,質(zhì)量術(shù)語,質(zhì)量質(zhì)量方針和質(zhì)量目標:出車橋精品,揚暢豐品牌.直通率、準時交付率。質(zhì)量策劃:質(zhì)量控制先期策劃。質(zhì)量控制：控制計劃。質(zhì)量保證:以保證產(chǎn)品質(zhì)量為目標的職責和方法的管理體系。質(zhì)量管理:質(zhì)量方針、目標和職責；質(zhì)量策劃、控制、保證、改進系列活動。質(zhì)量管理體系：ISO/TS16949,8,質(zhì)量定義狹義的質(zhì)量：即產(chǎn)品符合于為滿足社會一定需求而規(guī)定的技術(shù)條件的性能總和。2008版ISO9001質(zhì)量定義：一組固有特性滿足要求的程度釋義1質(zhì)量的載體2固有特性3滿足要求4質(zhì)量優(yōu)良程度的描述5質(zhì)量特性要通過“過程”或“活動”來保證6不合格未滿足要求,9,滿足要求,要求：指“明示的、通常隱含的或必須履行的需要或期望”。質(zhì)量要求的動態(tài)性隨著技術(shù)的發(fā)展、生活水平的提高，人們對產(chǎn)品、過程或體系會提出新的質(zhì)量要求。因此，應定期評定質(zhì)量要求，修訂規(guī)范，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、改進老產(chǎn)品，以滿足已經(jīng)變化的質(zhì)量要求.質(zhì)量要求的相對性不同國家、不同地區(qū)因自然環(huán)境條件的不同，技術(shù)發(fā)達的程度不同、消費水平的不同和風俗習慣等的不同，會對產(chǎn)品提出不同的要求，產(chǎn)品應具有這種環(huán)境的適應性，對不同地區(qū)應提供具有不同性能的產(chǎn)品，以滿足該地區(qū)用戶的“明示或隱含的需求”在相對比較兩個產(chǎn)品或體系質(zhì)量的優(yōu)劣時，應注意在同一“等級”的基礎上進行比較。等級高并不意味著質(zhì)量一定好，等級低也并不意味著質(zhì)量一定差.,10,企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理,質(zhì)量保證和質(zhì)量控制兩方面的內(nèi)容。,質(zhì)量保證：質(zhì)量保證活動涉及企業(yè)內(nèi)部各個部門和各個環(huán)節(jié)。從產(chǎn)品設計開始到銷售服務后的質(zhì)量信息反饋為止，企業(yè)內(nèi)形成一個以保證產(chǎn)品質(zhì)量為目標的職責和方法的管理體系，稱為質(zhì)量保證體系,是現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個發(fā)展。建立這種體系的目的在于確保用戶對質(zhì)量的要求和消費者的利益，保證產(chǎn)品本身性能的可靠性、耐用性、可維修性和外觀式樣等。質(zhì)量保證，更多的應該模擬最終顧客使用的環(huán)境、壽命以及產(chǎn)品的相關標準要求進行嚴格的試驗來滿足顧客信任。,11,質(zhì)量控制,質(zhì)量控制：為保證產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和出廠質(zhì)量達到質(zhì)量標準而采取的一系列作業(yè)技術(shù)檢查和有關活動，是質(zhì)量保證的基礎。美國J.M.朱蘭認為，質(zhì)量控制是將測量的實際質(zhì)量結(jié)果與標準進行對比，并對其差異采取措施的調(diào)節(jié)管理過程。這個調(diào)節(jié)管理過程由以下一系列步驟組成：選擇控制對象；選擇計量單位；確定評定標準；創(chuàng)造一種能用度量單位來測量質(zhì)量特性的儀器儀表；進行實際的測量；分析并說明實際與標準差異的原因；根據(jù)這種差異作出改進的決定并加以實。質(zhì)量控制更應該對活動過程加以控制。,12,第二節(jié)質(zhì)量標準的定義：技術(shù)標準,對企業(yè)標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項所制定的標準.根據(jù)GB/T15497企業(yè)標準體系技術(shù)標準體系的規(guī)定，技術(shù)標準體系包括：設計技術(shù)標準、產(chǎn)品標準、采購技術(shù)標準、工藝技術(shù)標準（操作、運行、維修規(guī)程）、設備、基礎設施和工藝裝備技術(shù)標準、檢驗、驗收和試驗方法技術(shù)標準、測量、檢驗和試驗設備技術(shù)標準、包裝、搬運、貯存、標志技術(shù)標準、服務技術(shù)標準等16類。,13,質(zhì)量標準的定義：管理標準,對企業(yè)標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制定的標準；根據(jù)GB/T15498企業(yè)標準體系管理標準和工作標準體系的規(guī)定，管理標準包括經(jīng)營綜合管理標準（市場營銷管理、人力資源管理、財務成本管理等）、設計、開發(fā)與創(chuàng)新管理標準、采購管理標準、生產(chǎn)管理標準、質(zhì)量管理標準、設備與基礎設施管理標準、服務管理標準等17類。其中質(zhì)量管理標準包括ISO9001、ISO/TS16949等。,14,質(zhì)量標準的定義：工作標準,對企業(yè)標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項所制定的標準；根據(jù)GB/T15498企業(yè)標準體系管理標準和工作標準體系的規(guī)定，工作標準包括次生層工作標準、管理層工作標準和操作人員工作標準。對于汽車整車生產(chǎn)企業(yè)，一般都有技術(shù)中心/研究院/研究所之類的機構(gòu)，產(chǎn)品標準一般都由這個機構(gòu)制定和管理。但在工廠/車間里會有檢驗標準。,15,第三節(jié):先進新生產(chǎn)技術(shù)簡介,是整合近代所有生產(chǎn)技術(shù)及管理的整合運用，其目的在協(xié)助企業(yè)賺取更多利潤的改善策略。其本質(zhì)是時段管理和品質(zhì)全員負責制。它對生產(chǎn)管理的正面推動作用在于更新管理理念，提高管理水平，增產(chǎn)節(jié)支，壓時增效，提升品質(zhì)。它融合了下列的主要觀念及技法：(1)六個西格碼(2)精益生產(chǎn)(3)豐田生產(chǎn)方式(4)及時生產(chǎn)(5)TQM全員品質(zhì)管理(6)TPM全員生產(chǎn)保全(7)供應鏈管理(8)QCC品管圈活動,16,先進新生產(chǎn)技術(shù)的內(nèi)容,先進新生產(chǎn)技術(shù)它包含了“心”、“技”、“體”三大內(nèi)涵的完整改善體系?！靶摹笔侵杆枷耄^念的部份，ANPS與傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念思想有完全不同的認識?！凹肌笔侵讣挤ǎ址ǖ囊馑?。雖然有了思想觀念，但若不知道有什么方法才能夠?qū)崿F(xiàn)這些思想觀念。那么，這些思想觀念也只能像空中樓閣虛幻存在，一點用處都沒有。ANPS為實現(xiàn)前面的心，即思想觀念，也特別提供了相關的改善技法，分為四大招式：,17,(1)第一招：流線化生產(chǎn),以建立“一貫化、一個流、同步化”的產(chǎn)品別細胞式的流線生產(chǎn)線為目標。透過流線生產(chǎn)，可以快速縮短生產(chǎn)交期，減少在制品庫存，提高勞動生產(chǎn)力，降低不良率，節(jié)省空間等諸多好處，可以說是“ANPS-Lean6Sigma”改善活動的切入點。,18,(2)第二招：安定化生產(chǎn),追求使生產(chǎn)線能夠穩(wěn)定生產(chǎn)，包含六個子技法:a.六標準差：借用統(tǒng)計手法及尋找真因七手法及防錯機制的來追求零ppm不良的品質(zhì)保護，滿足顧客之要求。b.標準作業(yè)：要以最少的人力配置，達成目標的生產(chǎn)量及沒有不良品的品質(zhì)保證之生產(chǎn)方法。c.快速換模：鎖短產(chǎn)品型號更換而停止生產(chǎn)活動的時間，以提升設備可動率，建立多種少量平準化生產(chǎn)的基礎。,19,(2)第二招：安定化生產(chǎn),d.人字邊自動化：這與傳統(tǒng)一般沒有人字邊的自動化是不同的觀念及做法。人字邊的自動化是以追求零不良品質(zhì)保證為目標。有不良品發(fā)生時，能自動停止生產(chǎn)。并能以低成本的方式達成少人化的小型、專用的適當速度的自動化機器設備。,20,e.TPM全員生產(chǎn)保全：強調(diào)結(jié)合作業(yè)員、管理干部、維修技術(shù)員、設備工程師等不同領域的人員，共同改善機器設備，消除設備可動率六大損失，以提升設備的可動率及制程能力。f.5S環(huán)境與目視管理：5S代表整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)五個主要的工作環(huán)境管理項目。目視管理則是使在生產(chǎn)現(xiàn)場能看一眼，即知有否異常狀況存在的管理方式。,(2)第二招：安定化生產(chǎn),21,(3)第三招：平準化生產(chǎn),意指要能以“多回少量”生產(chǎn)方式來生產(chǎn)。以減少材料、人力、設備等資源需求的波動幅度，保持穩(wěn)定需求的狀態(tài)。同時，也能縮短生產(chǎn)交期時間，也是生產(chǎn)計劃體系的改造活動。,22,(4)第四招：超市化生產(chǎn),意指以超級市場的后拉式的運作方式，并借用“看板”來協(xié)助進行物料庫存降低管理的改善活動。利用“后拉式”之“看板”，可以指示生產(chǎn)線及物管部門，何時該生產(chǎn)或購買何物多少數(shù)量。以達成降低庫存及避免缺料停線的魚與熊掌兼得的效果?？梢哉f是采購及物料管理體系的改造活動?！绑w”是指實踐，實做的意思。雖然，提供了心思想，觀念，理論，以及實踐的改善技法。但如果都沒有行動做的話，則永遠不能實現(xiàn)理想。,23,第四節(jié)意識篇,一.錢在哪里我們將售價,成本及利潤利潤用數(shù)學公式表現(xiàn)如下:A:售價=成本+利潤B:利潤=售價-成本C:成本=售價-利潤以上三式數(shù)學概念一樣,但就企業(yè)經(jīng)營思想來說,卻不一樣A式:生產(chǎn)的成本是100元,利潤定為成本的20%,即20元,售價就定為120元,此種思想稱之為-成本主義.這種產(chǎn)品大都是屬于獨占性的商品較多,消費者沒有選擇的余地,要不要買隨您便,也就是所謂的賣方市場,這種市場未來將愈來愈小.B式:商品的市場售價是100元,現(xiàn)在的成本是90元,那么利潤就是10元,市場的售價若競爭降到95元,但是成本仍在90元,或也降到88元,所以利潤也跟著降低了,所以利潤就取決于市場售價的高低,此種思想方式稱之為-售價主義.,24,意識篇,C式:公司的目標利潤是20元,現(xiàn)在市場的售價是100元,那么目標成本就是80元,如果市場的售價降至90元,但目標利潤仍然是20元,因此必須加倍努力將目標成本降到70元.這種以利潤為目標來設定目標成本的思想方式,就稱之為-利潤主義.新生產(chǎn)方式的思想觀念就是以利潤主義為推動企業(yè)改革的原動力.由以上分析可知,在當今屬自由競爭市場的環(huán)境下,要達到目標利潤就必須努力來達到目標成本.就工廠面要降低成本,必須從企業(yè)內(nèi)部可掌握的部分,如:人工,設備及管理成本,來做為改善的對象.,25,意識篇:浪費的認識,工廠中的七大浪費一.等待的浪費.二.搬運的浪費三.不良品的浪費四.動作的浪費五.加工的浪費六.庫存的浪費七.制造過多(早)的浪費先進生產(chǎn)技術(shù)認為凡是不會賺錢的動作就是浪費.如:搬運,尋找,取放,翻轉(zhuǎn)。,26,意識篇:效率的認識,1.假效率與真效率效率:一般指在同樣的時間內(nèi),產(chǎn)生量愈多的話,就認為效率愈高了.但先進生產(chǎn)技術(shù)認為,生產(chǎn)過多就是浪費,真正的效率應是建立在市場每日的需要數(shù)基上,朝以最少的人員來生產(chǎn)出需要的量.也就是非定員制的生產(chǎn)方式.例子:市場上每日需求100個產(chǎn)品原來:10個人1日100現(xiàn)在:10個人1日125(假效率)現(xiàn)在:8個人1日100個(真效率)簡言之:假效率:指固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式.真效率:指數(shù)少的人員,僅做出市場需要量的產(chǎn)品的方式.注:真效率必須要推行少人化,一個作業(yè)若能同時操作數(shù)種工作站技能,即所謂多能工.2.要動則動,要停則停,27,意識篇:多能工培訓、作用,說給他（她）聽-思想意識做給他（她）看-示范讓他（她）做做看-練習邊說邊做邊看-同時進行，同時檢查作用：相鄰工序互助、互檢；達成品質(zhì)“三不原則”（不接收、不生產(chǎn)、不放過）,28,意識篇：效率的認識,穩(wěn)動率是用來表示機器設備運用的效果指針.傳統(tǒng)思想定義:，以該設備一天的最大生產(chǎn)能量,設備運用效率高低來恒量.所以,移動率100%才是最好的.尤其是設備昂貴時,更有這種思想,因此都24H生產(chǎn).例子:某人感冒去藥房買藥,藥的有效期為三個月.批發(fā)價格:一瓶100粒,要1000元,平均一粒10元零售價格:20元一粒方式1:花1000元買一瓶100粒,以備以后使用.方式2:花120元買6粒治病,以后有病再買.如何購買？,29,意識篇：效率的認識,先進生產(chǎn)技術(shù)認為稼動率并非越大越好,而是以市場需求量來決定.對設備效率評估是以可動率方式評估,所謂可動率,是指:當設備要被使用時,能被使用的機率多大.例子:一部轎車,雖然昂貴,我們不會刻意強調(diào)一天24H開車,所以稼動率并不要求100%,但在使用期間,卻不能出任何故障,所以可動率要100%,30,第五節(jié)七大浪費,主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當、待料、品質(zhì)不良等。第二種：搬運的浪費主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。第三種：不良品的浪費主要因素表現(xiàn)為：工序生產(chǎn)無標準確認或有標準確認未對照標準作業(yè)，管理不嚴密、松懈所導致。,第一種：等待的浪費,31,主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設計不周全，生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。第五種：加工的浪費主要因素表現(xiàn)為：制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。,七大浪費,第四種：動作的浪費,32,主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)，而不結(jié)合主生產(chǎn)計劃需求流線生產(chǎn)所導致局部大批量庫存。庫存的損害表現(xiàn)有：（1）：產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。（2）：使先進先出的作業(yè)困難。（3）：損失利息及管理費用。（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。（7）：設備能力及人員需求的誤判。,七大浪費第六種：庫存的浪費,33,主要因素表現(xiàn)為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。制造過多（早）的損害表現(xiàn)有：（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創(chuàng)造利潤。（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。,七大浪費,第七種：制造過多（早）的浪費,34,（3）：自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。（4）：產(chǎn)生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。,七大浪費第七種：制造過多（早）的浪費,35,等待的浪費,第六節(jié)七大浪費對策,等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、品質(zhì)不良等。以生產(chǎn)部等待配件為例，由于配件不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當配件入廠后，又需要搶進度，可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等。,36,有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。例如在產(chǎn)品檢測過程中，調(diào)試人員站在產(chǎn)品旁邊等待，這種情況是否還有？,七大浪費對策,“監(jiān)視機器”的浪費,37,除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎？當生產(chǎn)部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時，技術(shù)部和質(zhì)量管理部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？,七大浪費對策管理等待的浪費,38,七大浪費對策,大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數(shù)人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。,搬運,39,生產(chǎn)管理部每月均對總生產(chǎn)工時進行匯總分析，發(fā)現(xiàn)在實際作業(yè)時間減少的同時，總工時卻在增加，經(jīng)仔細分析后發(fā)現(xiàn)，是各個車間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數(shù)。怎么樣克服？某公司為減少搬運，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？,七大浪費的對策搬運,40,七大浪費對策,產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產(chǎn)品生產(chǎn)，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？,不良品的浪費,41,精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率。,七大浪費對策消除非增值活動,42,七大浪費對策：動作的浪費,要達到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？,43,七大浪費對策：加工的浪費,在制造過程中，為了達到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費等著你去改善。,44,例:某公司.原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經(jīng)過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。,七大浪費對策加工的浪費,45,七大浪費對策：庫存的浪費,精益生產(chǎn)方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產(chǎn)方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：,46,1、產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。,庫存,七大浪費對策：,47,2、使先進先出的作業(yè)困難。當庫存增加時，以制動鼓為例，新進料的壓在原來的上面，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新的，原來的長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。3、損失利息及管理費用。當庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。,七大浪費對策：庫存,48,4、物品的價值會減低，變成呆滯品。當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產(chǎn)品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。某公司在國產(chǎn)化和C型機向G型機轉(zhuǎn)換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現(xiàn)在六折也許就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了,七大浪費對策：庫存,49,5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產(chǎn)方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，本部門的工作成績就出來了。,七大浪費對策：庫存,50,6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，生產(chǎn)一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要進行一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）,七大浪費對策：庫存,51,七大浪費對策：制造過多（早）的浪費,上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，則被視為最大的浪費。精益生產(chǎn)方式所強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的產(chǎn)品。此外都屬于浪費。而所謂必要的產(chǎn)品和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產(chǎn)了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費。,52,而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而再地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失，顯然這是一種極大的誤解。認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？,七大浪費對策：制造過多（早）的浪費,53,因此，精益生產(chǎn)方式強調(diào)，絕不允許制造過多（早），因為：1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。3、它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。,七大浪費對策：制造過多（早）的浪費,54,七大浪費對策：制造過多（早）的浪費4、它也會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。因為生產(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕.,55,以上七大浪費，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產(chǎn)生了。在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的概念并結(jié)合實際情況進行了進一步的說明，但所提出的問題僅是冰山一角，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產(chǎn)現(xiàn)場中的問題由于目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望真正從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除“浪費”，降低成本，提高效率，增加效益。,七大浪費對策總結(jié),56,第七節(jié)斯太爾機加工車間主要問題點,車間堆積大量在制品庫存18天（1159件），并占用大量空間斯太爾機加生產(chǎn)周期長，從零件投入到入庫大于18天車間只有月計劃，缺乏明確的周和日計劃，生產(chǎn)安排隨意性大質(zhì)量問題嚴重（一次通過率34%），返修、搬運和管理缺陷品耗費大量時間，生產(chǎn)流程存在大量交叉和回流，其中鑄件質(zhì)量問題尤為嚴重。作業(yè)員工花費大量時間吊裝、尋找、轉(zhuǎn)運和協(xié)調(diào)物料,57,實例:斯太爾機加工車間主要問題點,生產(chǎn)沒有按節(jié)拍進行，工序間不平衡，工作流線路復雜機加工序現(xiàn)有布局配置不合理，導致返修品吊出生產(chǎn)線困難現(xiàn)場作業(yè)方式缺乏標準，作業(yè)時間不穩(wěn)定工作現(xiàn)場缺乏目視化，工作狀態(tài)不明，缺乏有效5S現(xiàn)場返修工作不及時，計件工資+返修工時設備故障頻繁發(fā)生，STR線月故障停機是為39小時,58,問題點：流程交叉,59,問題點：工序不平衡,工序能力不平衡,60,問題點：大量在制品庫存,61,問題點：大量在制品庫存,62,問題點：大量在制品庫存,63,問題點：工序內(nèi)問題,作業(yè)不穩(wěn)定，缺乏標準化員工技能不熟練取物料時間長等待時間長找物料協(xié)助檢驗,等待,64,問題點：工序內(nèi)問題,瓶頸工序中的浪費：找物料近10分鐘,65,問題點：工序內(nèi)問題,搬運,操作員協(xié)助檢驗搬運,66,斯太爾車間問題邏輯分析圖,設備故障,在制庫存大,工序不平衡,無故缺勤,合格率低,流程交叉回流,瓶頸工序積壓,現(xiàn)場返修不及時,新產(chǎn)品導入設備有限,5S現(xiàn)場管理薄弱,缺乏目視化,大量物料尋找和協(xié)調(diào),生產(chǎn)周期長,空間少,轉(zhuǎn)運多,員工技能,缺乏標準作業(yè),鑄件合格率低,布局設計,計件工資,67,第八節(jié)管理工作中的七大浪費,等待的浪費等待上級的指示。等待外部的回復。等待下級的匯報。等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。協(xié)調(diào)不利的浪費工作進程的協(xié)調(diào)不利。領導指示的貫徹協(xié)調(diào)不利。信息傳遞的協(xié)調(diào)不利。ERP業(yè)務流程的協(xié)調(diào)不利閑置的浪費固定資產(chǎn)的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復雜化形成的閑置。人員的閑置。信息的閑置。無序的浪費職責不清造成的無序。業(yè)務能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業(yè)務流程的無序。,68,失職的浪費在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了。在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應付公司的檢查。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，某些環(huán)節(jié)特別是前段如果不認真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種浪費。在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。應做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了.這些失職都對工作產(chǎn)生極大的危害。昨天的事今天沒有結(jié)果，明天做什么也不知道。,管理工作中的七大浪費,69,低效的浪費工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。管理成本的浪費計劃編制無依據(jù)。公司沒有下達指標，部門無法編制工作目標。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領導沒有告訴做什么工作，不知編制計劃。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃。領導不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統(tǒng)計基礎，沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規(guī)劃，工作隨想隨做，為完成領導的要求臨時“拍腦子”。上報的計劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出，需要領導另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調(diào)整。,管理工作中的七大浪費,70,管理工作中的七大浪費,計劃執(zhí)行不嚴肅。有計劃但領導沒有給我，我不知道計劃的內(nèi)容所以無法執(zhí)行。計劃變化過快使計劃無法執(zhí)行。領導臨時交代或安排的工作所以沒有計劃。計劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調(diào)整。公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實執(zhí)行，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行。計劃編制后根本不看，至于計劃的內(nèi)容是什么都不知道。如：降成本的計劃、不嚴格執(zhí)行，束之高閣。計劃查核不認真。計劃考核反正由公司的統(tǒng)一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計劃出現(xiàn)了偏差，理由要么是計劃報大了，要么是計劃漏報了，而沒有從問題的現(xiàn)象出發(fā)，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。,71,管理