清華大學《現(xiàn)代企業(yè)管理》第11章物流與物流管理

第11章物流與物流管理,現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法、技術鄔適融主編,引例,不看不知道，一看嚇一跳物流的復雜性是令人生畏的。僅在美國，營銷結(jié)構(gòu)就涉及到大約150萬個零售商和46萬個以上的批發(fā)商。為了給這些企業(yè)運送產(chǎn)品和物料，1992年在美國就注冊了1490萬輛商用卡車。為了支持物流，1994年在制造、批發(fā)、零售和存貨方面的投資總額超過了8930億美元。1994年美國的物流年度開支恰好比國民生產(chǎn)總值的10%略少，即在GNP上每花費10000億美元，相應的物流成本就要超過1000億美元。1994年的運輸開支為4250億美元，相當于GNP的6.3%。我們經(jīng)濟生活中的物流確實是樁大生意！資料來源：唐納德J.鮑爾索克斯等:物流管理：供應鏈過程的一體化，機械工業(yè)出版社1999年版，第2頁,11.1物流和企業(yè)物流11.2物料采購與供應管理11.3生產(chǎn)物流管理11.4物資儲備的管理11.5物料需求計劃（MRP）11.6第三方物流管理,物流與物流管理,11.1物流和企業(yè)物流,11.1.1現(xiàn)代物流概念和構(gòu)成要素11.1.2企業(yè)物流管理和任務,11.1.1現(xiàn)代物流概念和構(gòu)成要素,物流現(xiàn)代物流物流系統(tǒng),1.物流現(xiàn)代物流是人們?yōu)闈M足某種需要而組織社會物質(zhì)運動的總稱，是貨物流動、信息傳遞、價值增值等等的過程，功能整合、過程整合和資源整合是物流理念最本質(zhì)的核心內(nèi)容。物流（Logistics）一詞的出現(xiàn)，是世界經(jīng)濟和科學技術發(fā)展的必然結(jié)果。當前物流業(yè)正在向全球化、信息化、一體化發(fā)展。一個國家的市場開放與發(fā)展必將要求物流的開放與發(fā)展。隨著世界商品市場的形成，從各個市場到最終市場的物流日趨全球化；信息技術的發(fā)展，使信息系統(tǒng)得以貫穿于不同的企業(yè)之間，使物流的功能發(fā)生了質(zhì)變，大大提高了物流效率，同時也為物流需求、配送和庫存管理的一體化創(chuàng)造了條件。,11.1.1,11.1.1,2.現(xiàn)代物流現(xiàn)代物流活動是由一系列創(chuàng)造時間價值和空間價值的經(jīng)濟活動組成的，具有實質(zhì)流動、實物存儲、信息流動和管理協(xié)調(diào)四個關鍵組成部分。物流始終伴隨著采購、生產(chǎn)和銷售的價值鏈過程,是交易和生產(chǎn)過程中必不可少的重要組成部分，從這一角度出發(fā),物流具有以下特點：系統(tǒng)性。復雜性。高成本。生產(chǎn)和營銷的紐帶。,11.1.1,3物流系統(tǒng)物流系統(tǒng)的功能要素指其基本能力:輸送保管流通加工包裝搬運信息物流系統(tǒng)的支撐要素，主要包括法律、規(guī)章、行政命令和標準化系統(tǒng)等。物流系統(tǒng)的物質(zhì)基礎要素指技術裝備手段主要有物流設施、物流裝備、物流工具、信息技術及網(wǎng)絡以及組織及管理.,11.1.1,物流系統(tǒng)的功能：輸送，即使物品發(fā)生空間移動的物流活動，需要根據(jù)不同的物品，分析各種運輸手段的特點，選擇合適的機具。保管，即商品儲藏管理，有時間調(diào)整和價格調(diào)整的機能，主要設施是倉庫，在商品出入庫的信息基礎上進行在庫管理。流通加工，是在流通階段所進行的為保存或轉(zhuǎn)換形態(tài)而進行的加工，具體包括切割、細分、組裝等輕微的生產(chǎn)活動，以及單位化、價格貼付、標簽貼付、商品檢驗等輔助作業(yè)。包裝，是在商品輸送或保管過程中為保證商品的價值和形態(tài)而從事的物流活動。搬運，是發(fā)生在輸送、保管、包裝前后的商品取放活動，包括放入、卸出、分揀、理貨等作業(yè)行為。信息，通過收集與物流活動相關的信息，使物流活動能有效、順利地進行。,11.1.2,1企業(yè)物流及其管理的內(nèi)涵（1）企業(yè)物流。企業(yè)是為社會提供產(chǎn)品或服務的經(jīng)濟實體,企業(yè)物流是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中,物料從原材料供應,經(jīng)過生產(chǎn)加工到產(chǎn)出成品和銷售,以及廢棄物的回收利用的完整循環(huán)過程。企業(yè)物流按照企業(yè)的業(yè)務性質(zhì)可以分為兩類，即生產(chǎn)企業(yè)物流和流通企業(yè)物流。,11.1.2,（2）企業(yè)物流管理。企業(yè)物流管理是企業(yè)對所需原材料、燃料、設備工具等生產(chǎn)資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、合理使用等各項工作的總稱。企業(yè)物流管理根據(jù)物資運動過程的不同階段，可分為供應物流管理、生產(chǎn)物流管理、銷售物流管理、回收物流管理等，內(nèi)容極為豐富，本章只能擇要介紹。而從物流要素角度又可分為運輸管理、儲存管理、裝卸搬運管理、包裝管理、流通加工管理、配送管理、信息管理及客服管理等。,11.1.2,2.企業(yè)物流管理的基本任務企業(yè)物流管理的基本任務通過科學的物料供應管理，控制物料的供需。通過科學地組織物料的使用，控制物料的耗用。通過合理地組織物料流通，控制物料的占用時間。,11.1.2,通過科學的物料供應管理，控制物料的供需。企業(yè)所需的物料品種繁多，數(shù)量各不相同,又需要通過其他許多企業(yè)生產(chǎn)和供應的活動來實現(xiàn)，所以要在認真調(diào)查本企業(yè)的實際需要和做好物資信息的收集、反饋的基礎上，科學地采購供應物料，保證有計劃、按質(zhì)、按量、按時、成套地供應企業(yè)所需要的物料，以保證生產(chǎn)正常地進行。,11.1.2,通過科學地組織物料的使用，控制物料的耗用。企業(yè)的產(chǎn)品成本中物化勞動部分所占比重一般高達6080；物料儲備資金占企業(yè)全部流動資金的60以上。因此在提供實物形態(tài)的各種物料的過程中，降低產(chǎn)品成本便成為物流管理的重要任務之一。這就需要在保證質(zhì)量的前提下，盡量地選用貨源充足、價格低廉、路途較近、供貨方便的貨源；制定先進合理的物料消耗定額，搞好物料的綜合利用，努力降低單耗。,11.1.2,通過合理地組織物料流通，控制物料的占用時間。積極推廣、應用現(xiàn)代科學技術，提高物料采、運、供、儲等各項業(yè)務工作水平。物料管理工作的科學性，是保證物料供應、提高工作質(zhì)量和效益的關鍵。因此要在系統(tǒng)規(guī)劃的基礎上，提高員工的思想、技術素質(zhì)，激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性；廣泛采用先進技術和工具，加快有關作業(yè)的標準化、機械化、自動化進程；不斷完善工作方式與方法；認真改進有關的計量檢測手段，使各項業(yè)務工作日益現(xiàn)代化。,11.1.2,11.2物料采購與供應管理,11.2.1物料供應計劃11.2.2運用層次分析法選擇供應商11.2.3準時采購方式與供應,11.2.1物料供應計劃,企業(yè)物料采購的基本流程可以用下圖來表示：,11.2.1,企業(yè)物料供應計劃是企業(yè)組織采購的重要依據(jù)，其主要內(nèi)容是：1確定物料需用量企業(yè)物料的需用量是指計劃期內(nèi)保證生產(chǎn)正常進行所必須消耗的經(jīng)濟合理的物料數(shù)量基本方法是直接計算法其計算公式如下：某種物料需用量=計劃產(chǎn)量(1+廢品率)單位產(chǎn)品消耗定額-計劃回用廢品數(shù)量另外還有間接計算法,又稱比例計算法,其基本公式如下：某種物料需用量=上年實際消耗量/上年產(chǎn)值（千元）計劃年度產(chǎn)值（千元）（1-可能降低的百分比）,11.2.1,2期初庫存和期末庫存量的確定期初庫存量一般是根據(jù)編制計劃時的實際盤點數(shù)，以及預計到貨量和耗用量計算出來的，其計算公式如下：計劃期初庫存量=編制計劃時實際庫存量+計劃期初前到貨量-計劃期初前耗用量期末庫存量是根據(jù)供應情況和生產(chǎn)任務來預算的。在實際工作中，期末庫存量通常采用50%-75%的經(jīng)常儲備量加上保險儲備量來確定。,11.2.1,3編制物料平衡表和物料采購計劃在上述的基礎上可以編制平衡表，對需要的資源進行綜合平衡,它除了按實物量表示外，還可以按貨幣量來表示，以同成本計劃和財務計劃相銜接，其一般格式見表11-1。,11.2.1,表11-1,11.2.1,然后可按物料的類別加以匯總，編制物料采購計劃，可以是年度的，還可以是按季度、月度生產(chǎn)任務的要求，把企業(yè)所需物料需求進一步具體化，作為組織訂貨采購的依據(jù)，周期越短計劃就要越周密。物料采購計劃應包括各種物料的采購量和文字說明兩部分，其中采購量的計算公式如下：某種物料采購量=物料需用量+計劃期末庫存量-計劃期初庫存量-企業(yè)內(nèi)部可利用資源,11.2.2運用層次分析法選擇供應商運用層次分析法選擇供應商是物料供應管理中行之有效的方法。假設有四個指標用來評價供應商，即質(zhì)量、價格、服務與交貨期，并有四個供應商即S1、S2、S3、和S4可以考慮，應用層次分析法（theanalytichierarchyprocess,AHP）求解。這個問題的評價尺度與層次建立如圖11-3所示。,11.2.2,圖11-3,11.2.2,買方必須進行一系列兩兩比較來確定指標的相對重要性。如果買方認為質(zhì)量對價格的重要性在同等重要和稍微重要之間，則數(shù)值2可以表達這個判斷。如果價格比服務稍微重要，則可選擇數(shù)值3。假設判斷具有傳遞性，則質(zhì)量相對于服務的重要性可用6來描述。然而，判斷不一定總能保持完全的一致性。例如，假設質(zhì)量對于服務的重要性介于稍微重要與明顯重要之間，即應用4來描述這一判斷。如果買者認為質(zhì)量和價格均比交貨期更為重要，都是3分，而服務相對于交貨期處于同樣重要與稍微重要之間，也就是2分。這些信息可以用表11-2所示的兩兩判斷矩陣來表示。矩陣中的對角線上的數(shù)據(jù)都是1，其余數(shù)據(jù)為相應判斷值的倒數(shù)。,11.2.2,利用矩陣中的數(shù)據(jù)可以得到指標權重的準確估計值。權重提供了對每個指標相對重要性的測度。計算過程可以總結(jié)為如下三個步驟：對矩陣每列求和。矩陣中每個值除以相應列之和。計算每列平均值。計算結(jié)果如表11-2B所示。,11.2.2,下一步就是對四個供應商就每個指標進行兩兩比較，這個過程與建立指標的兩兩比較矩陣的步驟一樣。唯一的區(qū)別是對每一個指標都有相應的比較矩陣。決策者首先就質(zhì)量指標對供應商進行兩兩比較，然后對其他三個指標重復上述過程。假設買方已經(jīng)給出了如表11-3所示的四個兩兩比較矩陣，那么供應商在每個指標下的權重就可以通過上文提到的三個步驟進行確定，每個矩陣各供應商的權重見表11-3。,11.2.2,11.2.2,層次分析法的最后一步可以總結(jié)為表11-4。這張表展示了總排序結(jié)果是如何得到的。這個過程被稱之為簡單加權平均。對每一個供應商而言，在四個評價指標下的權重已經(jīng)求出（見表11-4）。這四個權重乘以相應指標的權重累加后就得到供應商的排序總分。每個供應商的總分代表了選擇該供應商所能獲得的總的利益。在本例中，供應商1（S1）總分0.325，被判斷為最好，因此本例應該選擇供應商1。,11.2.2,11.2.2,運用層次分析法有很多優(yōu)點，其中最重要的一點就是簡單明了。層次分析法不僅適用于存在不確定性和主觀信息的情況，還允許以合乎邏輯的方式運用經(jīng)驗、洞察力和直覺。也許層次分析法的最大優(yōu)點是提出了層次本身，它使得買方能夠認真地考慮和衡量指標的相對重要性。供應商確定以后，還要根據(jù)合作情況對其作出評估，完善合作關系，建立采購認證體系，實現(xiàn)供應物流的質(zhì)量管理。,11.2.3準時采購方式與供應,在傳統(tǒng)的物流供應流程中，在確定供應商后，還需要訂貨、訂貨跟蹤、驗收入庫、發(fā)放供應等流程，其中后兩項比較復雜，還產(chǎn)生相應的搬運、儲存問題。例如物料的驗收入庫，要把好數(shù)量關、質(zhì)量關和單據(jù)關，無誤后才能辦理入庫登賬立卡等手續(xù)，并將入庫通知單連發(fā)票、運單等一起送交財會部門。而物料的發(fā)放供應比較普遍推行的是定額供料制度，倉庫按定額供料憑證所列的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量要求供料；對超定額要求補發(fā)的物料，必須經(jīng)過規(guī)定的審批手續(xù)才能補發(fā)。而新興的準時采購與供應方式相比之下有較大的優(yōu)越性。,11.2.3,1.準時采購與供應的含義和特點準時采購與供應是準時化生產(chǎn)系統(tǒng)的個重要部分。其基本思想是制造商與供應商簽定“在需要的時候，向需要的地點，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”的協(xié)議。這意味著供應商可以隨時(必須是需要的準時)向制造商提供采購物料。與傳統(tǒng)的早在生產(chǎn)之前就把采購物料大批量送到企業(yè)倉庫的采購和供應方法相比，準時采購、準時供應的核心要素有：減小批量、頻繁而可靠地交貨、提前期壓縮并且可靠、一貫地保持采購物料的高質(zhì)量。,11.2.3,2準時采購與供應的物流體系在由一系列供應商、制造商(采購商)組成的供應鏈中，準時生產(chǎn)是縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足客戶需求的有效的做法，而供應商的“準時供應則是“準時生產(chǎn)的關鍵所在。采購供應的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足客戶的需求。,11.2.3,11.2.3,1).準時采購與供應的物流體系是建立在以訂單為驅(qū)動力的采購流程。在傳統(tǒng)的供應模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。所以物流往往是從供應商倉庫到制造商的倉庫，再根據(jù)生產(chǎn)計劃從倉庫到生產(chǎn)工藝各個環(huán)節(jié)。在這個過程中，物料的搬運、等待時間占去了產(chǎn)品生產(chǎn)周期的大部分時間。物流費用也很高，直接增加了生產(chǎn)成本。而如果是以訂單為目的采購，即生產(chǎn)制造訂單的需求是在客戶的需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，則相對而言，物流可以直接從供應商生產(chǎn)線到制造商生產(chǎn)線(前提是供購雙方作為一個利益共享的供應鏈上的上下游關系，且都具備了JIT的理念和運作能力)，于是物流費用就在準時響應用戶需求的同時由于“恰到好處”的流動而相應減少了。最終，庫存為零是準時采購與供應的“最高境界”。,為此需要對制造商的采購活動進行以下幾個方面的改進和提高：第一，和供應商建立一種新的、有不同層次的、長期的、互惠互利的固定合作關系。第二，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商準時采購與供應的物流體系質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。第三，參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。第四，協(xié)調(diào)供應商的資源分配計劃。為此對供應商的供應活動也有以下幾個方面需要進行改進和提高：第一，協(xié)助拓展制造商的多種策略，對制造商出現(xiàn)的問題做出快速及時的反應。第二，及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能會影響用戶服務的內(nèi)部問題。第三，保證高質(zhì)量的售后服務。第四，基于用戶的需求，不斷地改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量。,11.2.3,2).準時采購的物流體系的建立應滿足以下原則:靈活物流體系能夠快速適應需求量波動及需求結(jié)構(gòu)的改變，并能方便地進行調(diào)節(jié)。連續(xù)物料從供應商連續(xù)不斷地向制造商流動，不斷消除不連貫流程，達到物流無“瓶頸”的狀態(tài)。簡潔整個廠內(nèi)物資移動距離應盡可能短，路線清晰明確，以減少遺失、受損及工時消耗。均衡物料在采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)之間分別建立各自的流量單位及節(jié)拍，通過各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換，大體上有一個波幅不大、頻率均勻的線性流量，步調(diào)一致，且具有自我調(diào)節(jié)功能，以便能在事前、事中和事后削峰填谷。,11.2.3,案例聯(lián)想集團的供應商管理IT行業(yè)主要部件價格波動非常大，更新?lián)Q代也非常頻繁，很多供應商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應商對整個行業(yè)的影響實際上非常大。在采購方面，聯(lián)想集團采取一體化的運作體系，把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，采購計劃除了根據(jù)需求預測調(diào)整之外，還要根據(jù)采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等調(diào)整和改變。目前，當銷售發(fā)生調(diào)整或者供應商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應商的計劃調(diào)整完畢，加快了對市場反映的變化和應對的能力。,在供應商的管理方面聯(lián)想的經(jīng)驗也值得注意。一是做到全程協(xié)同，這樣在產(chǎn)品研發(fā)過程當中就和供應商進行同步開發(fā)，在品質(zhì)和供應彈性以及成本方面，進行持續(xù)的改善；在采購價格方面促使供應商保持最佳的競爭力。同時采取全程緊密的策略，首先在供應商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應商端會設立相應的采購平臺，加強日常的管理，利于突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進，確保在業(yè)界自由的供應商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。基于供應商協(xié)同的理念，聯(lián)想會對采購的策略進行一些相應的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導入新的供應商，并且進行供應商策略的調(diào)整。另外，日常對供應商的管理和績效會定期進行一個評估，主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務、供應以及成本五個方面來進行評估。另外，會根據(jù)這種評估的結(jié)果和供應商進行一些日常的采購的管理。,聯(lián)想在供應商管理方面的系統(tǒng)可以實現(xiàn)對供應商管理的規(guī)范化和流程化，從而更好的做到對供應商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。這是聯(lián)想對供應商策略以及對物料采購的策略，同時根據(jù)采購金額和物料的風險確定了四大類的策略：戰(zhàn)略型、杠桿型、關鍵型和策略型，針對不同類型的供應商、不同的物料采取不同的策略，從而達到在不同情況下采購資源的最大化。聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在IT這個行業(yè)供應商比較集中的工廠所在地，也建立了相應的采購平臺，從而加強對供應商本地的監(jiān)控，以及相應的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時候，一些項目的推進和改進的工作。,11.3生產(chǎn)物流管理11.3.1消耗定額的構(gòu)成和制定11.3.2低生產(chǎn)物料消耗的主要途徑,11.3.1消耗定額的構(gòu)成和制定1物料消耗定額的構(gòu)成它是指從取得物料直到制成成品為止整個過程中物料消耗的各個組成部分，包括：構(gòu)成產(chǎn)品(零件)凈重的消耗，屬物料有效消耗部分；工藝性損耗，是指在加工過程中由于改變物料物理、化學成分所產(chǎn)生的物料消耗；如下料過程中的料頭、邊角余料，鍛造中產(chǎn)生的氧化鐵等?？赏ㄟ^工藝水平的提高而降低消耗。非工藝性損耗，是指由于生產(chǎn)中產(chǎn)生廢品，運輸保管不善等非工藝技術原因產(chǎn)生的耗損，是由于管理不善造成的，應力求避免或減少到最低限度。,物料消耗定額，可分為工藝消耗定額和物料供應定額兩種。工藝消耗定額和物料供應定額可用下列公式表示:單位產(chǎn)品（零件）工藝消耗定額=單位產(chǎn)品（零件）凈重+各種工藝性消耗的重量單位產(chǎn)品物料供應定額=工藝消耗定額X(1+材料供應系數(shù))材料供應系數(shù)單位產(chǎn)品非工藝性消耗/工藝消耗定額,11.3.1,2物料消耗定額的制定有技術計算、統(tǒng)計分析和經(jīng)驗估計三種基本方法。技術計算法是根據(jù)產(chǎn)品圖紙和工藝文件計算物料的有效消耗和工藝性消耗，從而確定合理的消耗定額。這種方法科學、準確，但工作量大。統(tǒng)計分析法是根據(jù)過去的物料消耗統(tǒng)計資料，并考慮到現(xiàn)在和未來生產(chǎn)技術組織條件的變化而制定出物料消耗定額的方法。這種方法簡便且有依據(jù)，但必須具備全面可靠的統(tǒng)計資料。經(jīng)驗估計法是根據(jù)產(chǎn)品實物與技術文件，憑技術人員、管理人員和工人的經(jīng)驗判斷來確定物料消耗定額的方法。這種方法簡便易行，但不夠準確。在實際工作中，往往把上述方法結(jié)合起來運用。,11.3.1,11.3.1,在實際生產(chǎn)中，物料消耗定額，是按主要原材料、輔助材料、燃料、動力、工具等分別制定的。由于各企業(yè)的工藝性質(zhì)不同，制定的具體方法各不相同。,定額制定以后，應該加以整理、匯總，形成必要的定額文件，作為施行定額管理的依據(jù)。物料消耗定額一經(jīng)確定，就應嚴格執(zhí)行。應建立完善的責任制度，生產(chǎn)部門要按定額領料和用料，在生產(chǎn)任務完成后，要結(jié)合經(jīng)濟活動分析，進行物料消耗分析。工藝技術部門要編制各種產(chǎn)品的下料卡片和制定節(jié)約物料的技術組織措施。物料部門要按定額采購和供應物料，并配合財務部門檢查分析定額執(zhí)行情況的準確程度和物料利用率等。財務部門要按定額編制產(chǎn)品成本計劃，分析財務活動，并從經(jīng)濟上促進定額的嚴格執(zhí)行。為了貫徹執(zhí)行定額，還必須建立和健全物料損耗的原始記錄和統(tǒng)計工作制度。要隨著技術組織條件的變化，或者產(chǎn)品的設計和原料配方的改變，適時地修改定額，使之保持先進合理的水平。,11.3.1,11.3.2低生產(chǎn)物料消耗的主要途徑改進產(chǎn)品設計和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)采用先進工藝，減少工藝性損耗采用新材料和代用料實行集中下料，推廣套材下料方法加強物料的運輸保管工作，盡量減少物料在流通過程中的損耗回收利用廢舊物料,應用范例合理落料問題益生制造工廠有一批長度為5米的鋼管（數(shù)量充分多），為制造零件的需要，要將其截成分別為1400厘米、950厘米、650厘米的管料，而且三種管料要按2：4：1的比例配套生產(chǎn)。把一根鋼管截成幾段需要的管料時，一般要產(chǎn)生殘料。例如，把5米長的鋼管截成1400厘米的3根和650厘米的1根，要剩殘料150厘米；如果截成1400厘米的2根和950厘米的2根，要剩殘料300厘米?，F(xiàn)在的問題是如何截分才能使截下來的三種管料，既能配套，又能使殘料最少。,根據(jù)各種可能列出8種截法在表11-6中（殘料明顯多的就不再列出來了）。挑選其中一種省料的截法（例如截法5），當然可以使殘料最少，但是不能滿足配套要求。所以，我們必須同時采取若干種截法，配合起來，在完成配套要求的條件下，使總殘料最少。,用xi(i=1,2,8)表示采用第i種截法的鋼管數(shù)目，那么截出的1400厘米的管料數(shù)目是：3x1+2x2+2x3+x4+x5截出的950厘米的管料數(shù)目是：2x2+3x4+x5+5x6+3x7+x8截出的650厘米的管料數(shù)目是：x1+3x3+x4+4x5+3x7+6x8根據(jù)配套要求，它們應該分別是2a,4a,a(a是套數(shù))。這時候殘料S=150 x1+300 x2+250 x3+100 x4+50 x5+250 x6+200 x7+150 x8,所以這個問題的數(shù)學形式是：決策變量：xi(i=1,2,8)表示采用第i種截法的鋼管數(shù)目；a為重復的套數(shù)；目標函數(shù)：minS=150 x1+300 x2+250 x3+100 x4+50 x5+250 x6+200 x7+150 x8約束條件：3x1+2x2+2x3+x4+x5=2a2x2+3x4+x5+5x6+3x7+x8=4ax1+3x3+x4+4x5+3x7+6x8=1axi0，為整數(shù),(i=1,2,8)a1,為整數(shù)在Excel工作表中分別作目標函數(shù)和約束條件的“自定義函數(shù)”，然后選擇“規(guī)劃求解”工具進行計算，圖11-4為求解的結(jié)果。,11.4物資儲備的管理物資儲備的管理首先要解決的就是制定合理的儲備定額并在此基礎上進行庫存控制。11.4.1物資儲備控制的標準11.4.2庫存控制的方法,11.4.1物資儲備控制的標準物資儲備控制標準就是物資的儲備定額，是指在一定條件下，為保證生產(chǎn)順利進行所必需的、經(jīng)濟合理的物資儲備數(shù)量標準。,物資儲備定額的作用有四點：它是編制物資供應計劃和采購訂貨的主要依據(jù)。它有助于掌握和監(jiān)督企業(yè)庫存動態(tài)，使庫存經(jīng)常保持在合理的水平上。它是企業(yè)核定流動資金的重要依據(jù)。它是確定企業(yè)現(xiàn)代化倉庫容積和儲運設備數(shù)量的依據(jù)。,11.4.1,工業(yè)企業(yè)的物料儲備定額，主要可分為以下三種：(1)經(jīng)常儲備定額(2)保險儲備定額(3)季節(jié)性儲備定額,11.4.1,物資儲備定額的制定可用通用公式來表達，即M=rD式中：M物資儲備定額；r該物資平均每天需用量；D該物資合理儲備天數(shù)。,11.4.1,物資合理儲備天數(shù)的確定可根據(jù)實際情況來確定，或根據(jù)歷史統(tǒng)計資料，用加權平均法求出：平均供貨間隔天數(shù)=經(jīng)常儲備天數(shù)=（每次入庫數(shù)量每次進貨間隔天數(shù)）/每次入庫數(shù)量平均誤期天數(shù)=保險儲備天數(shù)=（每次誤期時入庫數(shù)量每次誤期天數(shù)）/每次誤期時的入庫數(shù)量,11.4.1,11.4.2庫存控制的方法,1定量庫存控制法2定期庫存控制法3定期定量混合控制法4經(jīng)濟批量控制法5ABC分類控制法,11.4.2,1定量庫存控制法定量庫存控制法又稱訂購點法，即預先制定一個訂購點的庫存量水平，當庫存量降低到訂購點的存量水平時，即能夠自行發(fā)出訂購單。它是一種以固定訂購點和訂購批量為基礎的庫存量控制方法。它采用永續(xù)盤點方法，對發(fā)生收發(fā)動態(tài)的物資隨時進行盤點，當庫存量降低到訂購點時就提出訂購，每次訂購數(shù)量相同，而訂購的時間不固定，由物資需要量的變化來決定，其關鍵是正確地確定訂購點：訂貨點量=備運時間需用量+保險儲備量=平均每日需用量X平均備用天數(shù)+保險儲備量,11.4.2,2定期庫存控制法定期庫存控制法是指訂購的時間預先固定，如每月訂購一次，而每次訂購數(shù)量則不固定，隨時根據(jù)庫存的情況來決定。是以固定檢查和訂購周期為基礎的一種庫存量控制方法。它對庫存物資進行定期盤點，按固定的時間檢查庫存量并隨即提出訂購，補充至一定數(shù)量。訂購批量的計算公式如下：訂購批量=訂購周期需要量+備運時間需要量+保險儲備量(現(xiàn)有庫存量+已訂未到量)=(訂購周期天數(shù)+平均備用天數(shù))X平均每日需用量+保險儲備量(現(xiàn)有庫存量+已訂未到量),11.4.2,3定期定量混合控制法定期定量混合控制法也稱最高最低庫存量控制法。它是以規(guī)定的最高庫存量標準和最低庫存量標準為基礎的一種庫存量控制法。它由3個參數(shù)組成，即檢查周期、訂購點和最高庫存量。當采用這種方法時，訂購點除了包括備運時間需要量和保險儲備量外，還包括檢查周期需要量。訂購點(s)=備運時間需要量+檢查周期需要量+保險儲備量備運時間需要量=平均備運天數(shù)X平均每日需用量最高庫存量(S)=檢查周期需要量+訂購點庫存量訂購批量(Q)=最高庫存量現(xiàn)有庫存量,11.4.2,4經(jīng)濟批量控制法經(jīng)濟批量法通過研究物資訂購費用、存儲費用與訂購次數(shù)、訂購數(shù)量之間的關系，對訂購費用與存儲費用進行最優(yōu)化決策。它的使用前提有以下幾項假設：一定時期內(nèi)企業(yè)訂購某種物資的總量是一定的；對各種物料的需求是相互獨立的，不考慮物料之間的聯(lián)系；物料需求具有連續(xù)性，且相對穩(wěn)定；庫存一旦低于訂貨點，企業(yè)能立即發(fā)出訂貨。,11.4.2,求經(jīng)濟訂購批量即是求以何批量進行訂購時年庫存總成本最少。（1）基本經(jīng)濟訂購批量模型（2）不允許缺貨，一次訂購分批進貨的經(jīng)濟批量模型（3）允許缺貨的經(jīng)濟批量模型,5ABC分類控制法ABC分類控制法的基本原理把品種繁多的物資，按照某種標準（資金占用、消耗數(shù)量、重要程度等）進行分類排隊，區(qū)分出A、B、C三類物資，分別采用不同的管理方法，即突出重點，又照顧一般。,11.4.2,11.5.1MRP的基本原理11.5.2MRP的工作程序11.5.3物料需求計劃編制方法,11.5物料需求計劃(MRP),11.5.1MRP的基本原理,物料需求計劃(MRP)的基本原理根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，計算出構(gòu)成這些產(chǎn)品的零部件與原材料的需求量與需求時間；根據(jù)物料需求的時間和生產(chǎn)(訂貨)周期確定各零部件開始生產(chǎn)(訂貨)的時間。當計劃的執(zhí)行情況有變化時，還能根據(jù)新情況分別輕重緩急，調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先順序，重新編制出符合新情況的作業(yè)計劃。,11.5.2MRP的工作程序,編制生產(chǎn)計劃和主生產(chǎn)計劃編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖和各種材料、零部件明細表正確掌握材料、零部件庫存資料規(guī)定各種材料零部件的采購交貨日期、訂貨周期、訂購批量經(jīng)MRP計算，確定各種物料總需要量和實際需要量按照物料實際需要量、訂購批量和訂貨周期，發(fā)出采購通知單,11.5.2,MRP的工作流程如圖11-6所示。,11.5.3物料需求計劃編制方法1物料需求計劃編制方法MRP的編制可以通過來計算各庫存項目的毛需求量和凈需求量，從而編制各庫存項目的訂貨計劃。MRP計算的凈需求量是指考慮該項目的現(xiàn)有庫存量和已訂貨的計劃交貨量和安全庫存量后的需求量，即凈需求量=毛需求量+安全庫存量現(xiàn)有庫存量計劃交貨量,11.5.3,2MRP輸入、輸出信息MRP系統(tǒng)輸入信息應包括以下幾部分：主生產(chǎn)計劃信息。外部零部件信息。獨立需求項目預測信息。庫存記錄文件信息。材料清單MRP的輸出主要包括訂貨通知單。,11.6第三方物流管理,11.6.1第三方物流的概念和特征11.6.2第三方物流的服務內(nèi)容11.6.3第三方物流的決策,11.6.1第三方物流的概念和特征第三方物流（third-partyLogistics，3PL）可以理解為物流的實際需求方（第一方）和物流的實際供給方（第二方）之外的第三方，通過合同全部或者部分利用第二方的資源向第一方提供的物流服務。,如下圖所示：,11.6.1,11.6.1,第三方物流具有以下基本特征：第三方物流是建立在現(xiàn)代信息技術基礎上的服務。第三方物流是合同導向的，側(cè)重于一體化的綜合服務。第三方物流是個性化物流服務。企業(yè)之間是聯(lián)盟關系。,11.6.2第三方物流的服務內(nèi)容基本業(yè)務附加值業(yè)務高級的物流服務,11.6.3第三方物流的決策第三方物流迅速發(fā)展的原因第一是客戶逐漸接受了外包模式；第二是以第三方物流經(jīng)營者提供的廣泛的解決方案為導向的服務，在物流市場中占據(jù)了有利的地位。同時第三方物流的價