如何做項目團隊管理

10 如何做項目團隊管理10.1 前言入行五年，做了一些項目，現(xiàn)在最大的體會發(fā)現(xiàn)目前整個管理信息化實施盡管每家公司都提供了很多方法去指導(dǎo)，提供了很多流程去約束，但效果不大。為什么呢？因為管理軟件實施需要一個人在四個方面都必須很強才能順利推動，這四個方面是企業(yè)業(yè)務(wù)，管理理念，軟件功能，人際溝通。實際上一個好的實施人員必須是一個能力非常強的知識復(fù)合型，精通項目管理技巧的人才。在產(chǎn)品基本成熟后，一個成功的項目是靠個人能力去保障的，流程和方法論只能給有潛力的人行動啟發(fā)，而不是指南。這就是目前的現(xiàn)狀。而這種人才的獲得是非常偶然或者是需要長時間積累的，但整個IT行業(yè)是一個年輕人的事業(yè)，大量不足30歲又沒有多少行業(yè)經(jīng)驗的人活躍在一線，項目服務(wù)整體質(zhì)量不高在所難免。IT人注定是奔波勞碌命，一個現(xiàn)場趕往另一個現(xiàn)場的奔波中，知識的更新和積累非常緩慢，不如說是吃老本更合適，而IT公司為了應(yīng)付用戶需求也是招架不及，成本難以控制，更不可能在業(yè)務(wù)培訓(xùn)上下功夫，結(jié)果就是一大批有潛力不職業(yè)的實施人員在IT業(yè)浪費了青春。通過高薪吸引高水平的項目管理型人才或?qū)嵤┤藛T進入IT管理軟件實施工作，其實是一個偽命題。毫無疑問當(dāng)前一個具備以上技能的人員在IT業(yè)可以獲得的回報是遠遠少于其它行業(yè)，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，與其說是為利益最大化，不如說是和愛好重疊，在工作中有樂趣。但一個公司高人是有限的，不可能讓這個高人去應(yīng)付所有的工作，否則這個高人只能給每個項目一點點精力，還不如一個花費大量精力在某個項目上的能力低一點的人的效果。我們在高度競爭的情況下，不太可能引進高人去實施，成本無法承受，也不能讓一個高人去面對所有的項目，讓高人崩潰。根據(jù)我的觀察業(yè)內(nèi)很多忙人，共同的特點是售前售后一肩挑，幾乎是一個突發(fā)事件跟一個突發(fā)事件，沒有喘氣的機會，最終的結(jié)果只能是黯然引退。所以解決這個矛盾必須尋求另外的出路。我個人的建議是，公司第一要做好知識管理，并通過IT產(chǎn)品為核心整理自己的知識，將對企業(yè)業(yè)務(wù)和管理理念支持通過連貫的功能體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并形成售前售后一致的標(biāo)準(zhǔn)實施和演示方案，并不斷完善。此外就是建立項目團隊，通過團隊能力組合去彌補個人能力不足，在團隊中建立學(xué)習(xí)型文化，通過親自示范傳遞很多軟能力技巧，也許是目前擺脫困境的辦法。10.2 好的項目團隊構(gòu)建要求一個好的項目團隊絕對不是一種性格一種單一能力的人的組合。任何一個人想做項目經(jīng)理，實際上從一開始就要考慮如何構(gòu)造你的項目團隊。這些考慮包括如何建立實施能力的合集，形成共同的價值觀和行為模式等方面。項目經(jīng)理在建立項目團隊時容易發(fā)生兩種誤區(qū)，第一要求別人有團隊精神；第二是指望別人有為項目目標(biāo)犧牲自己時間的精神。這樣建立團隊只能說是期望值過高，最終團隊很難一起長期合作。個人有沒有團隊精神不是關(guān)鍵，而是你建立的團隊對不同的人是否有包容精神，發(fā)揮他們的長處，抑制他們的短處。要做到這點就是通過合理的利益機制去保障，不要指望用什么精神力量去長期維護一個團隊的斗志。要知道很少有能在半年內(nèi)結(jié)束的管理軟件項目，所以也不要指望個人一開始就愿意為了項目成功去犧牲自己的利益。個人認為建立好的團隊把握住兩個方面就容易，第一是團隊成員價值觀接近；第二是團隊具有合理的利益分配機制。一個能成功合作的團隊最好的方式是選擇具備同樣價值觀的人加入團隊。國內(nèi)項目很難做好的一個重要原因就是信息化長期艱巨性和企業(yè)需要立竿見影的效益之間的矛盾。這個時候無論個人能力多么強，恐怕都無法立即滿足很多用戶的期望值，因此團隊必須要有長期抗戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，這個時候肯承擔(dān)責(zé)任的人非常適合加入團隊。作為一個管理軟件實施項目，一定要選擇那些有耐心，有韌勁，有擔(dān)待的人去負責(zé)項目，這樣的人才能把項目做好。因為一個人肯擔(dān)責(zé)任，就會努力去解決問題，在解決問題過程中其技能一定會在很短時間內(nèi)得到很大提高，這個人業(yè)務(wù)能力怎么樣是可以解決的問題。但一個人不肯承擔(dān)責(zé)任，不肯努力解決問題，問題就永遠停留在原處不被解決，即使開始技能不錯，后來也不能適應(yīng)項目需要。很多項目往往因人而成，因人而廢。這個現(xiàn)實告訴我們很多時候我們必須花費足夠精力去選擇這樣的人。個人認為現(xiàn)在中國這么大，選擇4050個認同這樣價值觀，對待遇要求也可以接受的人員一定有，只是我們沒有去發(fā)現(xiàn)，總是通過一大堆其它條件去選擇人員有關(guān)。例如我們總是要求一個實施人員有計算機軟硬件知識，良好制造業(yè)背景，對信息化管理軟件實施有深刻認識，對軟件功能熟練掌握。這些都是對人硬能力硬指標(biāo)的要求，但是無法衡量一個人的軟能力，而在項目實施中軟能力是最重要的。所以我們在選擇成員的時候要和人力資源部門有力協(xié)調(diào)，不要選擇大量硬指標(biāo)的人，第一是難找，第二是不好管理，難以協(xié)調(diào)一致和產(chǎn)生認同感。軟能力的衡量要考慮最大方面就是價值觀，而不是現(xiàn)成的業(yè)務(wù)技能。根據(jù)個人觀察，能夠快速在項目中獨立擔(dān)負責(zé)任的人，從一開始他對這個行業(yè)一無所知到可以獨立完成任務(wù)，在有人指點的情況下一般只需要半年，甚至更短。所以完全不必擔(dān)心這些新員工能否成長，而是應(yīng)該擔(dān)心新員工能否得到良好的指點。選擇好團隊人員只是一個開始，一個團隊一起協(xié)同工作一定是可以通過工作獲得相應(yīng)的回報，這個回報一定要有一個大家認可的合理分配機制。沒有這個合理的機制，團隊也會因為失去激勵和公平而人心渙散。做到合理的分配機制在項目控制過程中非常難，因為國內(nèi)同樣規(guī)模和難度的項目，有的企業(yè)金額80萬，有的企業(yè)40萬，甚至有20萬，軟件公司為了解除現(xiàn)金流壓力，最后都會承諾去做。這些項目要做好都需要消耗同樣的項目人力資源。如果一個人做了一個80萬的項目，一個人做40萬的項目，可能工作量差不多，但項目提成收入可能差距就是一倍。這個問題也就是存在所謂“肥單瘦單”的說法。即使兩個人做的同樣是40萬的項目，項目復(fù)雜程度可能差別很大，工作量差距也是好幾倍，提成收入又差不多。就算是兩個項目金額復(fù)雜程度差不多，付款條件不一樣也會對可預(yù)期收入產(chǎn)生直接影響。根據(jù)不同公司的政策往往實施人員更樂意或者不樂意選擇首期款比例高的項目。還有一種常見情況，一個項目大家一起做才能完成，兩個人在項目中花費工作量不一樣，解決問題難度也不一樣，這個時候如何平衡兩個人的提成收入分配也很關(guān)鍵。開始合作的時候大家往往比較容易齊心協(xié)力解決問題，但如果到了利益分配的時候大家覺得受到不公平待遇，估計你的團隊也就開始瓦解。解決這個問題的辦法我覺得很難，從兩個方面入手也許容易做一點，一是在團隊內(nèi)公平透明，優(yōu)先獎勵符合我們價值導(dǎo)向的人，第二是必須認識到這個是一個項目經(jīng)理管理團隊最需要花費精力的地方，必須保證時間去思考和解決這個問題。我們中國人一不缺智商，二不缺情商，但比較缺錢商，孟子說：民不患寡而患不勻，大概是我們可以參考的一個思路。實際上我認為建立一個實施團隊不要照搬那些管理理論的理想描述去做，關(guān)鍵就是這兩個問題，有沒有一致的人，有沒有合理的分配機制。10.3 好團隊的兩個特征一個好的團隊一定是分工明確的團隊。很多IT管理軟件項目，要么是一堆人泡現(xiàn)場，要么是孤膽英雄。因為遇到事情的時候用戶的感覺是沒有人真的去負責(zé)，這就說明在項目中沒有真正的項目經(jīng)理， 這就是在一個團隊中沒有明確誰對項目負責(zé)，如何負責(zé)，技術(shù)問題誰負責(zé)，商務(wù)問題誰負責(zé)，管理問題誰負責(zé)，到了真有事情，每個環(huán)節(jié)都忙，但響應(yīng)和處理效率并不高。實際上用戶愿意選擇能夠解決問題的人，而且愿意解決問題的人合作。但這個人往往是項目經(jīng)理，因為項目經(jīng)理一般實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，技能不錯，而且對項目最終負責(zé)，壓力最大，結(jié)果項目經(jīng)理就成為這樣的人。但項目經(jīng)理一般要負責(zé)多個項目，每個用戶都喜歡他，他很快就在多個項目中變成每個用戶都不喜歡的人，這就象一個人的情人不能太多，太多也難應(yīng)付。所以合理分工的原則是幫助項目經(jīng)理充分發(fā)揮自己價值，讓團隊成員能力能充分體現(xiàn)。一般項目經(jīng)理應(yīng)該強在對企業(yè)業(yè)務(wù)把握能力，能快速發(fā)現(xiàn)項目的價值點，進而通過良好的溝通技巧在團隊內(nèi)和用戶處就項目目標(biāo)達成一致，并形成可執(zhí)行的后續(xù)計劃。這也就是所謂計劃，組織，控制三步曲。項目經(jīng)理不應(yīng)該讓用戶認為是一個技術(shù)很強的人，當(dāng)然項目經(jīng)理技術(shù)可以很強，否則用戶會不認可實施人員的能力，反過來要求項目經(jīng)理到位，而團隊成員技術(shù)能力也會因為沒有足夠?qū)嵺`機會而成長緩慢。不能成功讓用戶接受自己團隊成員能力的項目經(jīng)理，注定是疲累不堪和失敗的項目經(jīng)理。此外項目經(jīng)理技術(shù)性比較強，而且在管理軟件實施過程中要帶一些顧問的性質(zhì)，這樣的角色最好不要和回款直接掛鉤，可以出面提醒用戶按期支付款項，但不應(yīng)該直接去要錢，這些工作應(yīng)該通過商務(wù)經(jīng)理完成。一個人上來談目標(biāo)，下來談收錢，會給用戶一種不真實的感覺，是否你為了回款而設(shè)置比較低的目標(biāo)？所以一般在一個團隊中應(yīng)該有項目經(jīng)理，實施經(jīng)理，客戶經(jīng)理三種角色。項目經(jīng)理，項目經(jīng)理最大的作用是控制項目邊界，代表項目組和用戶就項目目標(biāo)達成一致，然后組織資源保障項目得以實現(xiàn)。項目經(jīng)理要保證為了達到預(yù)定時間內(nèi)的目標(biāo)，可以配置資源和時間去完成這件事情，而不是到處救火，親自去解決問題。實施經(jīng)理主要是從技術(shù)上保障項目順利運行的配置實現(xiàn)，并保證讓用戶可以獨立應(yīng)用并推廣軟件，在積累一定經(jīng)驗后可以獨立完成解決方案編寫和產(chǎn)品完整演示?？蛻艚?jīng)理是當(dāng)項目達到合同約定條件時，負責(zé)催款和回款相關(guān)的商務(wù)工作。個人認為實施經(jīng)理和項目經(jīng)理最大區(qū)別不就在于一個同時只能搞定一兩個項目，項目經(jīng)理可以同時搞定56個項目。項目中三種角色缺一不可，每個角色在自己能力范圍內(nèi)發(fā)揮作用，互相協(xié)調(diào)配合一致非常重要。而且項目經(jīng)理要讓用戶清晰知道遇到何種問題可以如何和我們項目組聯(lián)系，我們會如何解決，大概需要多長的時間。這樣的團隊最大的問題是是否遵守同樣的行動規(guī)則，也可以理解為對外是否具有一致性。這也是一個好團隊的特征。有的項目商務(wù)經(jīng)理為了便于回款或者簽單，容易過度承諾，給后期實施制造極大障礙，有的實施人員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一些新的問題，容易犯個人英雄主義，自己去承諾解決，但并不先和項目經(jīng)理溝通，有的實施人員如果不是特別安排，基本上不會去主動和用戶交流，有的實施人員幾乎每天都和用戶電話聯(lián)系，有的項目經(jīng)理經(jīng)常和用戶聯(lián)系，實施人員反而不去聯(lián)系，這些都是行動規(guī)則不一致的表現(xiàn)。在一個團隊是否遵守同樣的行動規(guī)則，首先是價值觀一致。例如我們是否都認為如果用戶現(xiàn)場出現(xiàn)各種問題，我們應(yīng)該先全力促進解決問題，再來談問題的責(zé)任，而不是一開始就說這不是我的錯，這個不歸我管？我們是否認為為了讓用戶滿意我們必須隨時準(zhǔn)備犧牲自己的時間和精力？這些都是很重要的問題。第二是養(yǎng)成事先溝通的習(xí)慣。不要自己去決定所有的事情，也許你的決定沒有錯，比別人去做也會效果更好，但是在沒有得到明確授權(quán)范圍內(nèi)的事情，一定要先在內(nèi)部達成一致后行動，否則容易出現(xiàn)做了別人也不領(lǐng)情的情況。很多事情也很難一開始就形成規(guī)范或者文件指導(dǎo)，但只要我們清楚這些事情應(yīng)該先內(nèi)部達成一致，總是有辦法，對于一些規(guī)律性的東西就慢慢形成慣例，可以減少溝通的成本，這也就是所謂團隊默契的形成。第三是每個人的溝通頻率在一個項目中各個階段保持一致，關(guān)鍵溝通信息應(yīng)互相清楚，不同角色溝通頻率節(jié)奏要合理搭配。第四是對項目邊界和不同角色責(zé)任承諾對用戶說法要一致，這個是通過內(nèi)部溝通達成一致后要和用戶明確的。10.4 如何看待項目經(jīng)理在團隊中作用IT業(yè)流動率高，做實施的流動率相對開發(fā)可能更高一些，一個項目最怕中途換人，但這種情況在業(yè)內(nèi)非常常見，用戶非常擔(dān)心自己的項目出現(xiàn)這種情況，往往要求在合同前期指定項目實施人員，這是一種無奈也無用的做法。所以軟件公司應(yīng)該將自己業(yè)務(wù)上比較優(yōu)秀的人提拔出來，給予項目經(jīng)理的職責(zé)，培養(yǎng)其管理意識，而不僅僅是技術(shù)意識，給個人比較大的成長空間和較好的待遇，這樣有利于核心員工的穩(wěn)定，再由核心員工帶領(lǐng)團隊去做一個項目，這樣項目因為人員流失造成項目中斷的風(fēng)險就最低。所以對于公司而言項目經(jīng)理不能是一個一般性崗位，是一個具備能力核心員工才能擔(dān)任的崗位，這個崗位能讓核心員工在比較長時間內(nèi)穩(wěn)定開展工作，并通過項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊實施，促進團隊能力提升，保持團隊隊伍穩(wěn)定。這對于一個項目可能是非常重要的一點。從項目實施角度來看努力去負責(zé)一件項目是很不容易的事情，特別是這種管理軟件實施，所以一個項目團隊中必須有一個項目經(jīng)理。項目經(jīng)理就是無論是其責(zé)任心還是職責(zé)規(guī)定都是那種尋找努力促進事情發(fā)生，從不輕易放棄的人。項目經(jīng)理是一個團隊的精神領(lǐng)袖，他的言行直接對團隊起到一種示范作用。一般認為項目經(jīng)理未必一定是一個團隊的技術(shù)領(lǐng)袖，但實際在目前國內(nèi)要想成功控制管理軟件項目項目經(jīng)理至少得是一個業(yè)務(wù)精通者。一個對企業(yè)業(yè)務(wù)不熟悉，對管理軟件不熟悉的人擔(dān)任項目經(jīng)理更大的可能是造成一場災(zāi)難，盡管也許他具備很好的項目控制能力?？傊椖拷?jīng)理要成為一個讓用戶和團隊成員都信任和放心的人，這種精神領(lǐng)袖的地位是靠項目經(jīng)理能力和個人魅力逐步得到大家認可后在一個集體中放大和加強的。10.5 團隊建設(shè)心得和誤區(qū)10.5.1 加強溝通保持一致項目管理強調(diào)團隊達成一致再行動，但達成一致的關(guān)鍵是先在內(nèi)部廣泛達成一致，再對外溝通。這個原則有兩點在操作中很容易出現(xiàn)問題的地方，第一是項目經(jīng)理事無巨細都需要了解和溝通，協(xié)商成本太高，導(dǎo)致溝通效率很低。內(nèi)部溝通非常必要，但也沒有必要事事溝通，反而打擊團隊成員工作積極性。項目經(jīng)理應(yīng)該實現(xiàn)和團隊成員約定不同類型事件溝通方式和頻率，保護團隊成員工作主動性，同時保障項目始終受控。第二項目經(jīng)理自認為能力很強，按照一些項目管理理論說法項目經(jīng)理先和客戶達成一致目標(biāo)，然后協(xié)調(diào)資源完成目標(biāo)，內(nèi)部資源不聽調(diào)度就非常惱火。現(xiàn)在一個出色的項目經(jīng)理一般都無法專心做一個項目，所以項目中主要實施工作還是要依賴其它團隊成員完成，因此在一個團隊中對于軟件實施有不同認識和意見是很正常的，項目經(jīng)理一定要先多花一些時間在內(nèi)部溝通，千萬不要以為內(nèi)部一致性很容易達成。我們員工更習(xí)慣的思維模式是既然你都已經(jīng)決定了，我照你的做就是，還問我意見干什么？如果員工覺得項目經(jīng)理思路不對，他們可能不是優(yōu)先考慮執(zhí)行，而是想證明自己是對的，這也是知識型員工的特色。所以寧可先多花一些時間告訴項目經(jīng)理自己的判斷，最后和用戶會談達成的結(jié)論會比較順利地傳遞成為團隊共同認識。10.5.2 參與和顧問式領(lǐng)導(dǎo)方式很多項目管理書籍告訴我們領(lǐng)導(dǎo)有方的項目經(jīng)理從來不教人如何工作，由項目成員自己決定怎樣完成任務(wù)。我個人認為項目經(jīng)理工作恰恰是要給新員工示范正確的做事方式，只要條件許可，還要親自示范，在項目需要受控的時候多一點獨斷專行，少一點成員自由發(fā)揮是非常重要的事情。項目經(jīng)理的示范只需要一次，通過示范讓項目成員感覺到正確的做事方式可以有效達到目的，這也是項目經(jīng)理建立權(quán)威的自然時機。在中國缺少職業(yè)教育的高學(xué)歷人群比比皆是，如果相信這些擁有高智商的人能夠順利完成工作就大錯特錯，高學(xué)歷的人把很多簡單的事情搞得無比復(fù)雜的情況到處都是，很多人自以為是，自作聰明，最后還是要別人去開屁股。也許在國內(nèi)項目經(jīng)理不需要過于精細的管理，但在國內(nèi)不能確定團隊成員工作方式和能力之前，項目經(jīng)理還是要多做示范，保證團隊成員工作方式是按照基本的職業(yè)方式進行后才能讓他們自主發(fā)揮。10.5.3 控制過程還是目標(biāo)管理很多管理理論總是強調(diào)不要僅僅重視結(jié)果，要注意過程，沒有過程質(zhì)量的保障，最終的結(jié)果輸出也是偶然的，不可靠的。這個理論一點都沒錯，不過問題是實際上項目經(jīng)理在過程控制上花費的時間越多，花費的精力越大，項目反而越難以控制。因為管理軟件實施對人的綜合能力要求太高，當(dāng)一個人的能力還不能達到業(yè)務(wù)要求的標(biāo)準(zhǔn)的時候，最需要的是培訓(xùn)和示范，而不是責(zé)問為什么你的工作不到位？就象本人寫前八章一樣，能夠把這些事情正確執(zhí)行方法知道的人都不多，有實際經(jīng)驗的人更少，對能力不足的人去控制過程，還有控制的必要嗎？這個時候最重要的是建立業(yè)務(wù)規(guī)范，在業(yè)務(wù)規(guī)范大家有能力執(zhí)行的情況下，再去考察業(yè)務(wù)規(guī)范符合度，加強過程控制才有效。我們很多軟件企業(yè)不斷強調(diào)自己的流程和方法論，但員工經(jīng)常流失，很多新員工在現(xiàn)場工作的時候，什么方法論都不管用，他們充滿恐懼的想：我到底該做什么，我該什么做。過于強調(diào)過程管理最大的一個體現(xiàn)就是匯報多，層次復(fù)雜，增加了很多管理活動，但又看不出這些管理活動的價值。結(jié)果是很容易重復(fù)匯報或者多頭匯報。口頭匯報完成的工作還要書面匯報，日常匯報過的工作還要專門總結(jié)匯報，現(xiàn)場記錄的工作還要單獨匯報。經(jīng)常反復(fù)匯報在項目管理的理論中也有說明：這是打擊團隊士氣的有效方法。本人建議匯報突出兩點，壞消息先匯報，例如不能按照計劃完成的工作要匯報，需要緊急協(xié)調(diào)資源的消息要匯報，這些隨時發(fā)生，隨時搞清楚原因，隨時匯報，隨時采取行動。第二與其反復(fù)了解進展，不如提供清晰的目標(biāo)管理。也就是說項目經(jīng)理接受和交代任務(wù)的時候，一定要清楚自己任務(wù)的范圍，質(zhì)量要求，進度要求。對任務(wù)理解是否達成一致的最簡單方法就是請任務(wù)接受人當(dāng)場復(fù)述。任務(wù)接受人如果不清楚任務(wù)的內(nèi)容，進度和質(zhì)量要求，一定要問清楚才能去執(zhí)行，如果不清楚怎么做，也要立即溝通請教，不能先好好好，回頭告訴別人我搞不定。本人曾經(jīng)給一個員工布置一個修改方案的任務(wù)，電話里說了6點修改意見，問他清楚了嗎，非常自信的回答，我知道了，放心。本人很不放心的又問一句，給我復(fù)述一遍。很流利的說了四條，然后問我，哎呀，還有兩條呢？所以在接受任務(wù)的時候還要一個職業(yè)習(xí)慣：好記性不如爛筆頭。在國內(nèi)目前項目實施水平現(xiàn)狀下，個人以為目標(biāo)管理，嚴(yán)格的目標(biāo)考核機制遠遠比過程控制更能達到管理目的，只有當(dāng)大面積的人可以按照目標(biāo)完成項目的時候，過程管理才能發(fā)揮不可替代的優(yōu)勢。10.5.4 信任團隊成員項目經(jīng)理一般都是業(yè)務(wù)能手，很多時候看到項目成員做一些很簡單工作都做不好，馬上親自動手，先搞定問