管理學第6章最新版本

.,二、群體行為理論（一）理解群體（二）工作群體的行為（三）使群體轉變成高效的工作團隊,.,（一）理解群體1、群體(Group)。指兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某一特定目標而組成的集合體。群體可以是正式的，也可以是非正式的。正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，它有著明確的工作任務和工作分工。在正式群體中，個體應從事的行為都是由組織目標所規(guī)定好的，并直接指向組織目標。,.,2、為什么人們加入群體安全?！叭硕嗔α看蟆薄＜尤肴后w可以減輕“孤立無援”時的不安全感，我們會感到更為強大，更為自信，也多了一份對外來威脅的抵抗力。地位。被他人所看重的群體接納，將使其成員有被承認、受重視和地位高之感，群體能增強人們的自我價值感，也就是說，加入一個群體，除了提供不同于圈外個體的地位之外，還增強了個體的自尊。如果我們被一個受到高度好評的群體所接納，則會極大地增強我們的自尊。歸屬。幾乎對所有人來說，工作群體都相當有助于滿足人們的友誼和社會需要。,.,權力。群體的吸引力之一就在于它象征著權力。個人力量難以達到的目標往往通過集體行動可以實現(xiàn)。實現(xiàn)目標。常常有一些任務需要幾個人共同參與，需要匯集多方面的才干、知識和權力才能完成工作。在這種情況下，管理層就需要依靠正式群體的運作。,.,3、群體的發(fā)展階段形成(Forming)階段。其特點是對于有關該群體的目標、結構及領導關系等問題，都尚處于不確定狀態(tài)。群體的成員都在不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。當成員開始感覺到自己是群體的一部分時，這一階段就算結束了。震蕩(Storming)階段。這是一個群體內激烈沖突的階段。成員們接受了群體的存在，但抑制著群體對他們施加的控制。另外，在誰控制該群體的問題上也存在著沖突。第2階段完成后，群體內部出現(xiàn)了比較明確的領導等級。,.,規(guī)范(Norming)階段。在這個階段，親密的群體內關系開始形成，同時群體開始表現(xiàn)出內聚力，成員有了一種強烈的群體身分感和認同感。當群體結構已固定化，并且對什么是正確的成員行為也已達成共識時，規(guī)范階段就結束了。執(zhí)行(Performign)階段。此時群體的結構完全功能化，并得到認可。群體內部致力于從相互了解和理解到共同完成當前工作等一系列問題上。解體(Adjourming)階段。這一階段中，群體面臨著它的終結之日的到來，高水平的工作績效不再是群體的首要關注問題?，F(xiàn)在它關心的是如何做好善后工作了。在此階段中，群體成員們的反應也各不相同。有些人陶醉于群體的成就之中，心滿意足；有些人則為將失去在群體生活中所獲得的和諧與友誼而悶悶不樂。,.,（二）工作群體的行為1、群體行為模型,作用于群體的外部環(huán)境,群體成員資源,群體結構,群體運行過程,群體任務,工作績效與滿意度,.,2、群體的外部環(huán)境。為了理解正式工作群體的行為，我們應將其視為在一個更大系統(tǒng)中的亞系統(tǒng)。也就是說，正式群體事實是存在于組織系統(tǒng)中的一些子集。群體的外部環(huán)境包括組織的宏觀戰(zhàn)略、權力結構、正式規(guī)則、組織整體資源的豐富或缺乏、人事錄用標準、組織的績效評估和獎勵系統(tǒng)、組織文化，以及組織對群體工作空間的設計和配置。,.,3、群體成員資源。群體績效的潛在水平很大程度上取決于成員個人給群體帶來的資源。它包括成員的能力和個性特點。通過評估成員個人與工作相關的能力和智力水平可以部分地預測群體的績效。4、群體結構。工作群體并非一幫烏合之眾。它具有一定結構，規(guī)范著成員的行為，從而能在很大程度上解釋和預測群體本身的績效及群體內成員的個體行為。,.,（1）角色(Roles)。指對占據某一社會組織中特定位置的個人所期望的一套行為模式。一般來說，每個人都扮演著多重角色，并根據當時所在的群體變換自己的角色。在組織中，員工們都需要明確組織期望他們的是什么樣的行為，他們閱讀自己的工作說明，從老板那時到建議，以及觀察他們的同事做些什么。當個體面對兩種相互分岐的角色期望時，他經歷著“角色沖突”。（2）規(guī)范(Norms)，即群體成員所共同接受的標準。規(guī)范規(guī)定了該群體的產出水平、缺勤率、工作節(jié)奏的快慢及工作中相互幫助的程度。它們主要強調的是：努力與績效、服飾以及忠誠度。,.,（3）遵從（obedience）。群體規(guī)范迫使成員遵從它，遵從壓力對群體成員的判斷和態(tài)度都會造成影響。,索羅門.阿希實驗中用的卡片圖示,.,（4）地位系統(tǒng)。地位(Status)指的是在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。相信組織具有一致的正式地位系統(tǒng)，這對于員工來說十分重要。這就是說，應當使個人所感知到的地位與組織所授予他的地位效益具有一致性。（5）群體規(guī)模。群體規(guī)模的大小是否會影響整個群體的行為呢?回答是肯定的，但這種影響還取決于你注重的是什么樣的結果。研究表明，在完成任務方面，小群體要比大群體更快。然而，對于解決問題來說，則大群體總是要比小群體做得好。,.,5、群體運行過程（1）群體決策（groupdecisionmaking）。（2）沖突管理（conflict)。A、沖突的傳統(tǒng)觀點。認為必須避免沖突，因為它意味著群體中出了問題。B、沖突的人際關系觀點。認為沖突是自然而然現(xiàn)象，未必都是消極有害，也可能成為潛在有利的績效推動力。C、沖突的交互作用觀點。認為沖突不僅可以成為積極推動力，有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的。,.,6、群體任務。群體運行過程對群體績效和員工滿意度的影響，取決于群體所承擔的任務性質，或者更確切地說，任務的復雜程度和需要成員相互幫助的程度影響著群體的績效。,.,（三）使群體轉變成高效的工作團隊1、工作團隊(Workteams)。這是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。不同于以往以個體為主設計工作，工作團隊是以團隊為主設計工作思想的產物。,.,2、工作團隊的類型（1）問題解決團隊（problem-solvingteams）由來自同一部門或領域的員工組成，其目的是努力改進工作活動或解決具體問題。（2）自我管理團隊(self-managedworkteams）在這種正式群體中，員工在沒有管理者監(jiān)督的情況下工作，并對整個工作流程或部門負責。（3）跨職能團隊（cross-functionalteam）由來自不同領域的專家組成一個混合體，目的是并肩作戰(zhàn)完成各種各樣的任務。,.,3、開發(fā)高效的團隊,清晰目標,相關技能,一致承諾,相互信任,良好溝通,談判技能,內部支持,恰當領導,外部支持,.,第二節(jié)激勵理論主要內容一、動機與激勵二、早期激勵理論三、當代激勵理論四、關于激勵員工的建議,.,一、動機與激勵（Motivation）1、什么是動機動機是指在需要基礎上產生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制，即行動的內在驅動力。2、什么是激勵所謂激勵，就是激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，促使其朝著所期望的目標前進。對管理者而言，激勵的目的就是為了調動組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動性和創(chuàng)造性，一提高組織效率。,.,二、早期激勵理論1、馬斯洛需要層次理論（hierarchyofneedstheory）（1）具體內容生理需要(Physiologicalneeds)。食物、水、住所滿足以及其他方面的生理需要。安全需要(Safetyneeds)。保護自己免受身體和情感傷害的需要。社會需要(Socialneeds)。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。,.,尊重需要(Esteemneeds)。內部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關注等。自我實現(xiàn)需要(Self-actualizationneeds)。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內驅力。當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據主導地位。如下圖所示，個體的需要是逐層上升的。,.,生理需要,安全需要,社會需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要,.,生理需要與安全需要為較低的需要；社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要為較高級需要。每個需要層次必須得到實質的滿足后，才會激活下一個目標。（2）在激勵問題上的應用盡管沒有一種需要會完全、徹底得到滿足，但只要大體上得到滿足，就不再有激勵作用，即如果你想激勵某人，就必須了解這個人目前處于哪個需要層次上，并重點滿足這一層次或這個層次上的需要。,.,2、麥格雷戈的X理論與Y理論(XYtheory)（1）X理論與Y理論的內容X理論主要代表了一種消極的人性觀念，它認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須對他們嚴格監(jiān)控。Y理論提供了一種積極的人性觀點，它認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動。,.,（2）在激勵問題上的應用X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認為，Y理論的假設相比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調動員工的工作積極性。,.,3、赫茨伯格的激勵保健理論(Motivation-hygienetheory)，又稱雙因素理論（two-factortheory）（1）雙因素理論的內容導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，導致工作不滿意感的因素為保健因素（hygiene），如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關系、工作條件等，導致工作滿意感的因素為激勵因素（Motivation），如成就、承認、責任等。“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。,.,（2）在激勵問題上的應用管理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來平和，而不一定對員工有激勵作用。這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工。要想真正激勵員工努力工作，必須注意激勵因素，這些因素才會增加員工的工作滿意感。,.,三、當代激勵理論1、麥克萊蘭等人的三種需要理論（three-needstheory）（1）理論內容成就需要(Needforachievement):將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。權力需要(Needforpower):影響或控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要(Needforaffiliation):建立友好親密的人際關系的愿望。,.,（2）在激勵問題上的應用高成就需要者追求的是個人成就感，喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，并承擔責任。高成就者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。在經營自己的企業(yè)、管理大公司中的一個獨立部門及處理銷售業(yè)務等方面。高成就者未必就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是對規(guī)模較大的組織而言。歸屬需要和權力需要與管理成功密切相關，最優(yōu)秀的管理者是那些權利需要較高而歸屬需要較低的人。,.,2、目標設定理論(GoalSetting)（1）理論內容對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。（2）在激勵問題上的應用為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一，作為激勵力量，設置具體而有挑戰(zhàn)性的目標具有優(yōu)越性。目標設定理論適用于那些接受工作目標并作出承諾的人。具有中等挑戰(zhàn)性的目標將激發(fā)成就動機；參與目標設置能提高目標的可接受性；,.,3、強化理論(Reinforcementtheory)（1）理論內容強化理論則認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物(Reinforcers)。強化物是在行為結果之后緊接著一個反應，它提高了該行為重復的可能性。因此，強化理論者們認為行為是其結果的函數。強化理論忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果。,.,（2）在激勵問題上的應用按照強化理論，管理者可以通過強化他們認為有利的行為來影響員工的活動。但是我們的重點應該在于積極強化而不是懲罰，也就是說，管理者應當忽視，而不是懲罰他不贊同的行為。盡管懲罰措施對于消除不良行為的速度快于忽視手段，但是它的效果經常只是暫時性的，并且可能會在而后產生不愉快的消極影響。如功能失調的沖突行為、缺勤或辭職等。,.,4、亞當斯的公平理論(Equitytheory)（1）理論內容員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較，見表161。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感，也就是說，他們會認為自己的收入過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。,.,（2）分配公平與程序公平分配公平是指人們感覺個體之間在報酬數量和報酬分配上的公平性；程序公平是指用來確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平。研究表明，分配公平對員工滿意度的影響比程序公平更大，但是，程序公平更容易影響到員工的組織忠誠、對上級的信任和離職傾向。,.,（3）在激勵問題上的應用每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。他們以對工作的付出，如努力程度、工作經驗、教育程度及能力水平等為根據，比較其所得，如薪金、晉升、認可等因素。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出一所得比和其他人相比不平衡，就會產生緊張感，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機基礎。他們可能曲解自己或他人的付出或所得；他們可能采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；或采取某種行為改變自己的付出或所得；或者選擇離職。管理者必須重視組織中分配的公平及分配程序的公平。,.,5、弗魯姆的期望理論(Expectancytheory)（1）理論內容期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它包括以下三項變量或三種聯(lián)系。努力績效的聯(lián)系。個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性?？冃И勝p的聯(lián)系。個體對于達到一定工作績效后即或獲得理想的獎賞結果的信任程度。吸引力。如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標和需要有關。,.,個人努力,組織獎賞,個人績效,個人目標,A,B,C,A,B,C,努力-績效聯(lián)系,努力-獎賞聯(lián)系,吸引力,簡化的期望模式,.,（3）在激勵問題上的應用期望理論的關鍵在于：弄清個人目標以及三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標滿足的聯(lián)系。作為一種權變模式，期望理論認為沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題。另外，即使知道員工希望滿足何種需要，也不能保證員工能感知到良好的工作績效可以使他們的需要得到滿足。,.,四、關于激勵員工的建議1、認清個體差異幾乎所有的當代激勵理論都認為每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。比如，期望理論對內控型人比外控型人預測得更準確。為什么?因為前者認為自己的生活在很大程度上由自己所掌握，這與期望理論中的自我利益假設是一致的。,.,2、使人與職務相匹配大量研究證據表明將個體與職務進行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。比如，高成就需要者應該從事小企業(yè)的獨立經營工作，或在規(guī)模較大的組織中從事相對獨立的部門運作。但是，如果是在大型官僚組織中從事管理工作，候選人必須是高權力需要和低歸屬需要的個體。同樣道理，不要讓高成就需要者從事與其需要不一致的工作，當他們面對中度挑戰(zhàn)水平的目標，并且具有自主性和可以獲得信息反饋時，能夠做得最好。但是記住，不是每一名員工都會因工作的自主性、變化性和責任感而受到激勵。這類工作只對高成就需要者具有很強的吸引力和激勵作用。,.,3、運用目標目標設定理論告訴我們，管理者應確保員工具有一定難度的具體目標，