財務(wù)管理專題深圳市燃氣集團有限公司全面預(yù)算管理辦法v.doc

制度名稱全面預(yù)算管理辦法制度文件編號 本制度共18頁編寫部門：制度審核人：簽署：生效日期：發(fā)放部門：深圳市燃氣集團有限公司全面預(yù)算管理辦法第一章 總則第一條 為圍繞深圳燃氣集團公司（以下簡稱“集團公司”）的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)地制定集團公司本部及各個下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確經(jīng)營目標，合理配置資源，跟蹤實施過程并保證年度經(jīng)營目標的完成，特制定本辦法。第二條 企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體，全面預(yù)算管理在其中起著承前啟后的重要作用。集團公司通過全面預(yù)算管理來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，同時也是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。第三條 集團公司對集團本部各部門和下屬分（子）公司整體經(jīng)營情況的考評和經(jīng)營班子的業(yè)績考評的指標來源于集團年度的全面預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行評價是集團本部各部門和下屬公司考核以及激勵的重要依據(jù)。第四條 本管理辦法適用于集團公司本部及所屬全資公司，控股公司參照執(zhí)行。第二章 管理組織與基本內(nèi)容 第五條 集團全面預(yù)算的審批決策機構(gòu)是集團公司董事會，全面預(yù)算方案提請集團董事會審批通過后由總經(jīng)理負責(zé)組織落實。第六條 集團公司董事會下屬的預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的機構(gòu)，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和指導(dǎo)各分（子）公司的全面預(yù)算活動，確保公司預(yù)算管理實施的權(quán)威性、科學(xué)性和規(guī)范性。第七條 集團預(yù)算管理委員會由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總會計師和計劃財務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部等部門負責(zé)人組成，董事長任委員會主任，總經(jīng)理任副主任。第八條 預(yù)算管理委員會的主要工作職責(zé)包括：1 負責(zé)按照董事會決議起草集團公司全面預(yù)算大綱；2 負責(zé)全面預(yù)算編制的組織工作，并就集團公司全面預(yù)算方案提出審議報告，報董事會審批；3 負責(zé)每個季度對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行偏差分析，評估偏差狀況，提出糾偏措施；4 在出現(xiàn)重大變化的情況下，負責(zé)就全面預(yù)算的調(diào)整方案提出建議報告，報董事會審批；5 對年度總體執(zhí)行情況進行總結(jié)，形成全面預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)報告，報董事會審議。第九條 集團公司總經(jīng)理是集團公司全面預(yù)算執(zhí)行的總負責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)由集團經(jīng)營班子、財務(wù)總監(jiān)、總會計師、戰(zhàn)略投資部、計劃財務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源部負責(zé)人以及下屬公司經(jīng)理和財務(wù)部門負責(zé)人組成的全面預(yù)算工作團隊，負責(zé)集團公司全面預(yù)算大綱的起草、全面預(yù)算的組織編制和匯總平衡、執(zhí)行、跟蹤、糾偏和總結(jié)等工作。第十條 集團計劃財務(wù)部是集團公司全面預(yù)算的歸口管理部門，是集團全面預(yù)算管理流程的組織和協(xié)調(diào)部門，是預(yù)算管理委員會的具體辦事部門，負責(zé)在全面預(yù)算編制、執(zhí)行跟蹤和評估過程中為總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)處理好日常事務(wù)工作。第十一條 集團戰(zhàn)略投資部是集團下屬控股子公司全面預(yù)算的歸口管理部門，負責(zé)各個下屬控股子公司的全面預(yù)算的編制組織、執(zhí)行跟蹤和總結(jié)等工作的聯(lián)絡(luò)、指導(dǎo)和落實。戰(zhàn)略投資部應(yīng)積極參與集團公司年度全面預(yù)算的制定過程，并為公司年度經(jīng)營計劃的制定提供分析和技術(shù)支持。第十二條 全面預(yù)算應(yīng)細化到集團公司下屬全資公司和控股公司的三級機構(gòu)。第十三條 全面預(yù)算應(yīng)以歷年經(jīng)營績效及滾動戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，具有詳盡的經(jīng)營舉措以及經(jīng)濟和財務(wù)分析。 第十四條 全面預(yù)算編制的內(nèi)容：包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。1. 戰(zhàn)略規(guī)劃及前三年目標回顧概述，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測分析，對未來三年的發(fā)展展望；2. 主要經(jīng)營指標及經(jīng)營計劃：1） 市場營銷計劃，包括客戶管理計劃、用戶發(fā)展計劃、銷售計劃等；2） 投資計劃；3） 采購計劃；4） 技改計劃；5） 固定資產(chǎn)維修計劃；6） 人力資源計劃，包括人力資源需求計劃、培訓(xùn)計劃、薪酬和激勵計劃等；7） 行政改善計劃，包括企業(yè)文化建設(shè)計劃、制度建設(shè)計劃、流程改進計劃、軟硬件環(huán)境改善計劃等。3. 主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求；4. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險、發(fā)生的可能性，影響程度及防范舉措；5. 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃：1） 利潤預(yù)算；2） 利潤分配預(yù)算；3） 銷售收入及成本預(yù)算；4） 費用預(yù)算；5） 工資性支出預(yù)算；6） 資本性投資及投資收益預(yù)算；7） 固定資產(chǎn)投資預(yù)算；8） 長短期借款預(yù)算；9） 對外擔(dān)保預(yù)算；10） 損益表；11） 資產(chǎn)負債表；12） 現(xiàn)金流量表；第十五條 集團公司戰(zhàn)略投資部負責(zé)組織編制資本運作計劃、重大投資計劃、控股公司的全面預(yù)算、參股公司的利潤預(yù)算，以及本部門的工作計劃和預(yù)算。第十六條 集團公司人力資源部負責(zé)組織制定集團公司年度的人力資源計劃，包括人力資源需求計劃、招聘和培訓(xùn)計劃、薪酬和激勵計劃等，并形成相應(yīng)的費用預(yù)算，以及本部門的工作計劃和預(yù)算。第十七條 集團公司安全技術(shù)部組織制定技術(shù)改造計劃、關(guān)鍵設(shè)備保障計劃等，并就因此對生產(chǎn)經(jīng)營成本產(chǎn)生的影響做出相應(yīng)的預(yù)算，以及本部門的工作計劃和預(yù)算。第十八條 集團公司物資管理部負責(zé)組織制定采購計劃，并形成相應(yīng)的收入費用預(yù)算，以及本部門的工作計劃和預(yù)算。第十九條 集團公司總經(jīng)辦負責(zé)組織制定集團公司的行政改善計劃，包括企業(yè)文化建設(shè)計劃、制度建設(shè)計劃、流程改進計劃、軟硬件環(huán)境改善計劃等，并形成相應(yīng)的費用預(yù)算，以及本部門的工作計劃和預(yù)算。第二十條 集團公司計劃財務(wù)部負責(zé)制定資金平衡計劃、財務(wù)費用預(yù)算、稅收規(guī)劃，以及本部門的工作計劃和預(yù)算。第二十一條 下屬全資公司和控股公司的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本公司業(yè)務(wù)部門、計劃財務(wù)部等共同組織本公司年度全面預(yù)算的制定工作。第三章 全面預(yù)算的編制與審批 第二十二條 全面預(yù)算采用三年跨度的滾動編制形式。第一個年度的預(yù)算應(yīng)分解到每一個季度，作為執(zhí)行性的全面預(yù)算；后兩年在第一年的基礎(chǔ)上編制預(yù)測性的全面預(yù)算，不作分解，也不作為考核的依據(jù)。第二十三條 全面預(yù)算的編制和審批，包括：編制和發(fā)布集團全面預(yù)算大綱；下屬企業(yè)在集團發(fā)布的全面預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，編制本公司的全面預(yù)算大綱，并組織編制本公司的全面預(yù)算上報給集團，根據(jù)集團公司的審核意見修改本公司的全面預(yù)算并再次上報給集團，由集團計劃財務(wù)部門匯總成集團整體的全面預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審查通過后，報集團預(yù)算管理委員會和董事會審議，經(jīng)董事長簽署后正式生效。全面預(yù)算的編審流程參見附件1、附件2和附件3。第二十四條 集團全面預(yù)算大綱的編制（9月初9月底）。1. 全面預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)在集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和上年度全面預(yù)算總結(jié)及本年預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上進行編制。2. 集團公司總經(jīng)理是全面預(yù)算大綱編制的主要負責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)由集團經(jīng)營班子、財務(wù)總監(jiān)、總會計師、戰(zhàn)略投資部、計劃財務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源部負責(zé)人組成的團隊，根據(jù)董事會形成的集團發(fā)展戰(zhàn)略目標以及上年度全面預(yù)算編制及執(zhí)行情況的總結(jié)，在征求下屬公司意見的基礎(chǔ)上，擬訂集團公司全面預(yù)算大綱草案，提交預(yù)算管理委員會審議和集團董事會討論審議。3. 集團公司計劃財務(wù)部負責(zé)編制本年度的全面預(yù)算模板，指導(dǎo)集團本部各部門和各下屬公司制訂全面預(yù)算。4. 預(yù)算目標應(yīng)包括財務(wù)指標（收入、成本、費用、利潤、稅收目標等）和非財務(wù)指標（市場、服務(wù)、安全、技術(shù)、人才目標等）。第二十五條 全資公司全面預(yù)算的編制與評審（10月初12月中旬）。1. 各全資公司經(jīng)理負責(zé)在集團下達的全面預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上組織編制本公司的全面預(yù)算大綱。2. 預(yù)算大綱確定后，各全資公司經(jīng)理組織召開本公司預(yù)算會議，傳達集團公司的預(yù)算規(guī)劃及預(yù)算編制精神，討論來年的總體工作目標框架，確定來年的預(yù)算編審方法和程序，下發(fā)預(yù)算編制通知并提供相關(guān)預(yù)算編制表單到各部門。3. 全資公司各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和行政管理部門等參照集團下達的預(yù)算目標，結(jié)合經(jīng)營環(huán)境的實際情況和自身能力狀況，各自制定自己的年度預(yù)算，包括公司層面的和部門層面的全面預(yù)算。4. 全資公司經(jīng)理負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門匯總各部門的全面預(yù)算情況，編制本公司的全面預(yù)算，并組織召開預(yù)算平衡會，對各部門的預(yù)算進行綜合的平衡與調(diào)整，最終形成本公司的全面預(yù)算草案上報至集團公司計劃財務(wù)部。5. 集團計劃財務(wù)部負責(zé)匯總各全資公司上報的年度預(yù)算，編制集團的年度預(yù)算。6. 集團計劃財務(wù)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，會同戰(zhàn)略投資部對集團年度預(yù)算方案進行初審，發(fā)現(xiàn)其中的潛在問題及缺口，進行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議，并編寫初審報告提交預(yù)算管理委員會。7. 預(yù)算管理委員會負責(zé)召集相關(guān)人員召開集團全面預(yù)算質(zhì)詢會，聽取各全資公司提報的全面預(yù)算草案,討論其業(yè)務(wù)發(fā)展、目標設(shè)定和財務(wù)預(yù)算等具體工作，對各單位的全面預(yù)算草案進行質(zhì)詢，由集團計劃財務(wù)部將審議意見反饋到各全資公司責(zé)其調(diào)整。8. 各全資公司根據(jù)集團公司的意見對本公司的全面預(yù)算草案進行修改，并再次提報，集團計劃財務(wù)部重新匯總編制集團年度全面預(yù)算，經(jīng)集團公司總經(jīng)理審議通過后，上報集團預(yù)算管理委員會和集團董事會審議。9. 待集團董事會批準后，由董事長簽署后發(fā)布集團年度全面預(yù)算和全資公司年度預(yù)算，集團各部門、各全資公司經(jīng)理負責(zé)組織實施。第二十六條 控股公司全面預(yù)算的編制與評審（10月初12月中旬）。1. 戰(zhàn)略投資部負責(zé)編寫股東意見書，將集團全面預(yù)算大綱下達給各控股子公司，控股子公司董事會匯總各股東方意見后，由子公司總經(jīng)理組織編制本公司的全面預(yù)算大綱。2. 預(yù)算大綱確定后，控股子公司總經(jīng)理負責(zé)組織召開本公司預(yù)算會議，討論來年的總體工作目標框架，確定來年的預(yù)算編審方法和程序，下發(fā)預(yù)算編制通知并提供相關(guān)預(yù)算編制表單到各部門。3. 控股子公司各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和行政管理部門等參照控股子公司董事會下達的預(yù)算目標，結(jié)合經(jīng)營環(huán)境的實際情況和自身能力狀況，各自制定自己的年度預(yù)算，包括公司層面的和部門層面的全面預(yù)算。4. 控股子公司總經(jīng)理負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門匯總以上的全面預(yù)算情況，編制本公司的全面預(yù)算，并組織召開預(yù)算平衡會，對各部門的預(yù)算進行綜合的平衡與調(diào)整，最終形成本公司的全面預(yù)算草案，提請控股子公司董事會審議通過后，上報至集團戰(zhàn)略投資部。5. 集團計劃財務(wù)部根據(jù)戰(zhàn)略投資部提供的各控股公司年度預(yù)算草案，以及集團公司本部各部門和全資公司的年度預(yù)算草案，匯總編制集團整體的全面預(yù)算。6. 集團計劃財務(wù)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，會同戰(zhàn)略投資部對集團年度預(yù)算方案進行初審，發(fā)現(xiàn)其中的潛在問題及缺口，進行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議，并編寫初審報告提交預(yù)算管理委員會。7. 預(yù)算管理委員會負責(zé)召集相關(guān)人員召開集團全面預(yù)算質(zhì)詢會，聽取各控股子公司提報的全面預(yù)算草案,討論其業(yè)務(wù)發(fā)展、目標設(shè)定和財務(wù)預(yù)算等具體工作，對各單位的全面預(yù)算草案進行質(zhì)詢，戰(zhàn)略投資部根據(jù)預(yù)算管理委員會的修改意見編寫全面預(yù)算調(diào)整股東意見書，并反饋到各控股子公司責(zé)其調(diào)整。8. 各控股公司匯總各股東方的意見后，由子公司總經(jīng)理負責(zé)組織對本公司的全面預(yù)算草案進行修改，報控股公司董事會審批。9. 集團計劃財務(wù)部重新匯總編制集團年度全面預(yù)算，上報集團預(yù)算管理委員會和集團董事會審議。集團公司在控股公司的董事，根據(jù)集團公司董事會對匯總后的集團年度全面預(yù)算的審議意見，對控股公司的年度全面預(yù)算發(fā)表意見，進行審批。10. 待控股公司董事會批準后，由控股公司董事長簽署后發(fā)布控股公司的年度全面預(yù)算，控股公司總經(jīng)理負責(zé)組織實施。第四章 全面預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整 第二十七條 預(yù)算一經(jīng)批準下發(fā)，不得隨意修改。如遇重大變化，嚴重影響原計劃的完成，確需調(diào)整時，必須按照審批程序，提出申請并審批后予以調(diào)整。第二十八條 重大變化是指：1. 產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化；2. 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；3. 公司戰(zhàn)略、組織的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進行整合，業(yè)務(wù)范圍進行調(diào)整等；4. 預(yù)算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。如：各種突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害、公司核心決策層的追加任務(wù)等。第二十九條 各下屬公司和集團本部各部門是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)；實際經(jīng)營活動嚴格執(zhí)行分解的各項預(yù)算標準；預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各下屬公司的負責(zé)人和集團各部門的負責(zé)人。全面預(yù)算的執(zhí)行流程參見附件4和附件5。第三十條 預(yù)算方案下達后，下屬公司應(yīng)根據(jù)實際情況組織編制季度滾動計劃和月度計劃，并將計劃層層分解落實到各業(yè)務(wù)部門和職能部門。目標是在公司全面預(yù)算的指導(dǎo)下，逐步細化當(dāng)前季度的預(yù)算，不斷調(diào)整，以提升預(yù)算的準確率。第三十一條 預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控工作按照“分工負責(zé)，專業(yè)對口”的原則，下屬公司業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和行政部門定期（月度、季度）召開預(yù)算例會，對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行偏差分析，確定下期工作重點。第三十二條 由下屬公司負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門對本公司整體預(yù)算的執(zhí)行情況和偏差情況進行審核，并同相關(guān)部門一起研討分析執(zhí)行偏差，針對出現(xiàn)的問題，及時采取糾偏措施，確保預(yù)算目標的順利完成。第三十三條 下屬公司財務(wù)部門負責(zé)編制本公司的月度、季度預(yù)算執(zhí)行表，并進行差異分析，上報集團計劃財務(wù)部。第三十四條 集團計劃財務(wù)部會同戰(zhàn)略投資部、人力資源部負責(zé)對集團公司整體的預(yù)算執(zhí)行情況進行月度、季度、（半）年度等不同周期的偏差分析。第三十五條 月度偏差分析主要考核下屬公司經(jīng)營指標的執(zhí)行情況，以計劃財務(wù)部為主。當(dāng)出現(xiàn)重大偏差時計劃財務(wù)部應(yīng)會同戰(zhàn)略投資部、人力資源部以及相關(guān)責(zé)任單位的負責(zé)人分析出現(xiàn)偏差的原因，并制定糾偏措施建議報告。月度偏差分析報告及糾偏建議提交集團公司經(jīng)營會議審議。第三十六條 季度的偏差分析主要考核下屬公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，由計劃財務(wù)部和戰(zhàn)略投資部共同負責(zé)。當(dāng)出現(xiàn)重大偏差計劃財務(wù)部應(yīng)會同戰(zhàn)略投資部、人力資源部以及相關(guān)責(zé)任單位的負責(zé)人分析出現(xiàn)偏差的原因，并制定糾偏措施建議報告。季度偏差分析報告及糾偏措施應(yīng)提交預(yù)算管理委員會的季度會議審議。當(dāng)需要調(diào)整預(yù)算的情況，應(yīng)提交董事會審批。第三十七條 年度的偏差分析是對各下屬公司綜合性的評估（包括核心競爭力的評估、管理質(zhì)量的評估、人力資源的評估等），以戰(zhàn)略投資部為主，組織各單位對本單位的預(yù)算情況進行總結(jié)，并形成集團公司全面預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，提交預(yù)算管理委員會審議，并上報集團公司董事會審議。第三十八條 集團公司每月、每季度召開經(jīng)營管理工作例會，會議主要由各下屬公司匯報月度、季度的全面預(yù)算完成情況、差異分析及解決的擬用措施，分析影響全面預(yù)算執(zhí)行的外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營問題，明確需要解決的問題，制定相應(yīng)的對策，并責(zé)成解決事項和負責(zé)人。第三十九條 全資公司全面預(yù)算的調(diào)整1. 年度預(yù)算經(jīng)批復(fù)后，原則上不作調(diào)整。確因未預(yù)見市場因素或環(huán)境因素導(dǎo)致經(jīng)營發(fā)生重大變動需進行調(diào)整，提出調(diào)整的各全資公司應(yīng)編寫規(guī)范的預(yù)算調(diào)整報告和調(diào)整的預(yù)算方案，上報集團公司。2. 由集團總經(jīng)理負責(zé)匯總和評審全部的調(diào)整報告，并組織編寫評審報告，提交集團預(yù)算管理委員會進行審議，審議通過后提交董事會審批，也可以以文檔形式或E-mail形式報請集團董事會審批。經(jīng)董事會批準后，由董事長簽署調(diào)整后的全面預(yù)算方案，交集團總經(jīng)理組織執(zhí)行。第四十條 控股公司全面預(yù)算的調(diào)整1. 各控股企業(yè)確因未預(yù)見市場因素或環(huán)境因素導(dǎo)致經(jīng)營發(fā)生重大變動需對年度預(yù)算進行調(diào)整，提出調(diào)整的各全控股公司應(yīng)編寫規(guī)范的預(yù)算調(diào)整報告和調(diào)整的預(yù)算方案，提交控股公司董事會審批。2. 由集團總經(jīng)理負責(zé)匯總和評審全部的調(diào)整報告，并組織編寫評審報告，提交集團預(yù)算管理委員會和董事會審議。3. 集團公司在控股公司的董事，根據(jù)集團公司董事會對預(yù)算調(diào)整報告的審議意見，對控股公司調(diào)整后的預(yù)算方案發(fā)表意見。4. 控股公司在匯總各股東方對預(yù)算調(diào)整的反饋意見后，經(jīng)控股公司董事會審批后，由控股公司總經(jīng)理組織調(diào)整年度全面預(yù)算，并上報集團公司。各控股公司總經(jīng)理負責(zé)發(fā)布調(diào)整后的子公司年度全面預(yù)算并負責(zé)組織執(zhí)行。第五章 附則 第四十一條 本管理辦法由深圳市燃氣集團有限公司制定并組織實施，可根據(jù)實際情況予以修訂。第四十二條 本管理辦法施行后，各企業(yè)與本制度有抵觸的，均以本辦法為準。第四十三條 本管理辦法由集團公司董事會批準批準之日生效并執(zhí)行，集團計劃財務(wù)部負責(zé)解釋。附件1：全資公司全面預(yù)算編制流程流程名稱全資公司的預(yù)算編制流程流程編號共1頁 第1頁控制部門集團計劃財務(wù)部總責(zé)任人集團計劃財務(wù)部部長編制審核簽署生效日期深圳市燃氣集團有限公司全資公司責(zé)任人董事會預(yù)算管理委員會總經(jīng)理計劃財務(wù)部戰(zhàn)略 投資部總經(jīng)理審批發(fā)布預(yù)算大綱 編制分子公司預(yù)算大綱組織編制全面預(yù)算集團年度全面預(yù)算大綱集團總經(jīng)理負責(zé)，集團計劃財務(wù)部牽頭組織，所有部門參與通過調(diào)整全面預(yù)算大綱召開預(yù)算質(zhì)詢會修改年度預(yù)算上年度全面預(yù)算的總結(jié)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃起草預(yù)算大綱審議調(diào)整通過匯總編制集團全面預(yù)算評審分子公司的年度預(yù)算，編寫評審報告匯總調(diào)整集團的全面預(yù)算審議審批董事長簽署決議集團年度全面預(yù)算分子公司年度全面預(yù)算上報正式的年度全面預(yù)算通過附件2：控股公司全面預(yù)算編制流程流程名稱控股公司的預(yù)算編制流程流程編號共1頁 第1頁控制部門集團計劃財務(wù)部總責(zé)任人集團計劃財務(wù)部部長編制審核簽署生效日期深圳市燃氣集團有限公司控股公司責(zé)任人董事會預(yù)算管理委員會總經(jīng)理計劃財務(wù)部戰(zhàn)略 投資部董事會總經(jīng)理審批發(fā)布預(yù)算大綱匯總各股東意見， 編制預(yù)算大綱董事長簽署決議組織編制全面預(yù)算集團年度全面預(yù)算大綱集團總經(jīng)理負責(zé)，集團計劃財務(wù)部牽頭組織，所有部門參與通過調(diào)整全面預(yù)算大綱提交股東審議召開預(yù)算質(zhì)詢會匯總股東意見修改年度預(yù)算審議董事長簽署決議通過上年度全面預(yù)算總結(jié)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃起草年度預(yù)算大綱審議調(diào)整通過匯總編制集團全面預(yù)算評審子公司年度預(yù)算，編寫評審報告匯總調(diào)整集團年度預(yù)算審議審批董事長簽署決議集團年度全面預(yù)算子公司年度全面預(yù)算通過18 / 18附件3：下屬全資公司及控股公司內(nèi)部的全面預(yù)算編制流程流程名稱下屬公司的預(yù)算編制流程流程編號共1頁 第1頁控制部門下屬公司計劃財務(wù)部總責(zé)任人下屬公司計劃財務(wù)部部長編