青島雙星為何成為掉隊(duì)最快的企業(yè)

青島雙星為何成為掉隊(duì)最快的企業(yè)？青島雙星集團(tuán)是一家令人尊敬的中國民族企業(yè)。但“穿上雙星鞋，瀟灑走世界”，十余年前我們都耳熟能詳?shù)倪@句雙星廣告語，在這幾年卻好像逐漸消失了。在運(yùn)動(dòng)服飾和鞋業(yè)領(lǐng)域里外有阿迪達(dá)斯、耐克等國際品牌，內(nèi)有李寧、安踏這些雙星的小字輩，青島雙星的聲音弱了。我們?cè)?002-2010年中國大企業(yè)掉隊(duì)最多50名中找到了它的名子，位列掉隊(duì)最多第五名，在2002年青島雙星集團(tuán)位列中國500強(qiáng)第237位，到了2009年，它僅列第500位，2010年沒能上榜。在這個(gè)為期九年的長(zhǎng)跑比賽中，青島雙星失去了曾經(jīng)的領(lǐng)先地位，一步步在500強(qiáng)中退步，最終在這個(gè)隊(duì)伍中消失了。是何種原因?qū)е逻@家全國的知名企業(yè)快速掉隊(duì)？什么原因讓它失去了原先的優(yōu)勢(shì)，成為一家從中國大企業(yè)的第一梯隊(duì)退出的企業(yè)？根據(jù)對(duì)青島雙星發(fā)展歷程的分析，我們認(rèn)為有兩個(gè)基本原因：一是不當(dāng)?shù)亩嘣D(zhuǎn)型使業(yè)務(wù)缺少核心的支撐力，二是不當(dāng)?shù)匿N售管理控制方式使組織缺少核心的凝聚力。簡(jiǎn)單來講，叫“雙核缺失”。雙星的輝煌總體來說，在2000年前，青島雙星是創(chuàng)造了中國運(yùn)動(dòng)鞋經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的輝煌的。這家始建于1921年的企業(yè)（前身叫國營(yíng)第九橡膠廠）是中國最早的制鞋企業(yè)。1983年，“雙星”商標(biāo)注冊(cè)成功，雙星集團(tuán)正式成立，開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略。通過“出城、上山、下鄉(xiāng)”的生產(chǎn)布局轉(zhuǎn)移降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。同時(shí)，雙星集團(tuán)還在市場(chǎng)建設(shè)、質(zhì)量管理、科技開發(fā)、人才引進(jìn)、企業(yè)文化方面走積極的品牌戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)大品牌影響力。經(jīng)歷了創(chuàng)國內(nèi)名牌、創(chuàng)世界名牌、經(jīng)營(yíng)名牌三個(gè)階段，僅用18年的時(shí)間，就使其品牌從無到有。艱苦創(chuàng)業(yè)，是青島雙星成為中國民族運(yùn)動(dòng)品產(chǎn)業(yè)的代表性品牌。據(jù)雙星公布的資料，到1999年，雙星集團(tuán)品牌價(jià)值達(dá)到50.5億元。1996年，青島雙星成功在深圳證券交易所實(shí)現(xiàn)股票上市，集團(tuán)開始逐步走向資本市場(chǎng)。同時(shí)，為了樹立自己良好的品牌形象，雙星在這一階段選擇了連鎖戰(zhàn)略。通過采取直營(yíng)、店中店、特許加盟營(yíng)銷等銷售形式，雙星集團(tuán)在全國形成了8 大經(jīng)營(yíng)區(qū)、60 多個(gè)經(jīng)營(yíng)公司和2 000 多家連鎖店的銷售網(wǎng)絡(luò)。多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的困惑雖然在雙星運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域取得了一定的市場(chǎng)地位，但是制鞋業(yè)利潤(rùn)微薄的特點(diǎn)使雙星對(duì)這個(gè)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域產(chǎn)生了懷疑，希望尋找其他具有更高利潤(rùn)回報(bào)的業(yè)務(wù)。在這樣的背景下，青島雙星于1998年開始涉足輪胎業(yè)。2004 年3 月，雙星托管了東風(fēng)輪胎公司，開拓中西部市場(chǎng)。之后，雙星建立了年產(chǎn)量200 萬條輕卡胎、300 萬條內(nèi)胎的雙星中原輪胎公司，從而使雙星輪胎成為國內(nèi)較大的輕卡胎生產(chǎn)基地之一。此后，雙星又相繼進(jìn)入服裝、機(jī)械、印刷、繡品等行業(yè)，雙星稱為“集團(tuán)五大支柱、八大產(chǎn)業(yè)”，形成了現(xiàn)在多元化產(chǎn)業(yè)布局。 然而，青島雙星計(jì)劃的由橡膠底運(yùn)動(dòng)鞋向橡膠輪胎發(fā)展，再向與輪胎好像有關(guān)聯(lián)的機(jī)械行業(yè)發(fā)展的核心主業(yè)發(fā)展思路顯然沒有取得理想的效果。發(fā)展的服飾、繡品、印刷業(yè)務(wù)也沒能取得快速的增長(zhǎng)。我們將2002年和2008年雙星集團(tuán)的銷售收入數(shù)據(jù)做一比較，2002年時(shí)雙星集團(tuán)銷售收入達(dá)到57億元，其中輪胎業(yè)務(wù)10億元，機(jī)械業(yè)務(wù)1.4億元,繡品業(yè)務(wù)1600萬元,其他的大部分是包括雙星鞋業(yè)等在內(nèi)的業(yè)務(wù)收入。2008年時(shí)雙星集團(tuán)銷售收入達(dá)到105億元，其中輪胎業(yè)務(wù)38億元，機(jī)械業(yè)務(wù)3.8億元,繡品業(yè)務(wù)1700萬元,其他的約60億是包括雙星鞋業(yè)、服飾、熱電等在內(nèi)的業(yè)務(wù)收入。從這個(gè)比較數(shù)據(jù)可以看到，青島雙星集團(tuán)用八年的時(shí)間使自己的整體銷售收入提高了一倍約50億元，主要是來自于輪胎業(yè)務(wù)40億元收入的貢獻(xiàn)。曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)雙星鞋業(yè)已經(jīng)看不到收入的快速增長(zhǎng)，同時(shí)其他多元化業(yè)務(wù)機(jī)械、繡品收入規(guī)模基本沒有實(shí)質(zhì)提高。2002年前我們看到的雙星是以品牌運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)為中心的單一業(yè)務(wù)企業(yè)，為尋求高利潤(rùn)進(jìn)行的多元化發(fā)展，使這家企業(yè)8-9年后成為了一個(gè)以輪胎業(yè)務(wù)為主，品牌運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)停止快速增長(zhǎng)，大量努力開展的多元業(yè)務(wù)基本沒有形成規(guī)模的雙星集團(tuán)。雙星的多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，具備很多中國企業(yè)典型的特點(diǎn)。那就是在某個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)上取得一定地位后，要么沾沾自喜，要么感到利潤(rùn)低做起來辛苦，就積極尋找高回報(bào)業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型。然而由于對(duì)新的業(yè)務(wù)缺少戰(zhàn)略判斷經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自身資源限制估計(jì)不足等復(fù)合原因，都使得這些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域難以達(dá)到預(yù)想的支柱性業(yè)務(wù)效果。同時(shí)，原先的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)也喪失，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。這樣的成長(zhǎng)軌跡，結(jié)果就是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中逐步退出領(lǐng)先地位。組織管控不當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)對(duì)于青島雙星集團(tuán)這樣經(jīng)營(yíng)鞋業(yè)、服飾等運(yùn)動(dòng)類消費(fèi)產(chǎn)品的大企業(yè)而言，營(yíng)銷組織和網(wǎng)絡(luò)渠道的重要性不言而喻。青島雙星近些年來在運(yùn)動(dòng)類品牌中地位下降，除了上述多元化后業(yè)務(wù)支持力不足外，另外一個(gè)重要原因?qū)I(yíng)銷組織管控不當(dāng)，走了彎路，付出了代價(jià)。雙星集團(tuán)很早就已在全國形成了8 大經(jīng)營(yíng)區(qū)、60 多個(gè)經(jīng)營(yíng)公司和2 000 多家連鎖店的銷售網(wǎng)絡(luò)。但是這樣的連鎖戰(zhàn)略也耗費(fèi)了集團(tuán)大量的資金，巨大的資金投入使連鎖店網(wǎng)絡(luò)發(fā)展受到限制，也使發(fā)展其他配套產(chǎn)品所需的資金不能及時(shí)到位。為了解決網(wǎng)絡(luò)發(fā)展資金難題，雙星集團(tuán)采用了一個(gè)稱為“產(chǎn)權(quán)民營(yíng)化改制”的管理政策。規(guī)定凡是雙星員工和社會(huì)上愿意經(jīng)營(yíng)雙星產(chǎn)品者都可以買店或采取包、租等形式，最終使得所有的銷售網(wǎng)絡(luò)終端轉(zhuǎn)變成所謂“民有民營(yíng)”。這項(xiàng)政策在短期內(nèi)取得了效果，豐厚的回報(bào)使買主迅速增加，也使集團(tuán)回流了部分資金。但是，這種用放棄對(duì)銷售渠道擁有和控制力為前提的組織改革，帶來了長(zhǎng)期負(fù)面效果。隨著各地經(jīng)銷商逐漸強(qiáng)大，雙星集團(tuán)慢慢失去了對(duì)他們的控制。一家以網(wǎng)絡(luò)渠道為基本生存發(fā)展前提的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品企業(yè)，失去營(yíng)銷組織和渠道的控制能力，其傷害是難以接受的，直接的結(jié)果是“雙星品牌四分五裂”。雙星集團(tuán)也認(rèn)識(shí)到這樣的組織方式必須再次改革，2007年，宣布重新收回對(duì)各地經(jīng)銷公司51的控制權(quán)，由集團(tuán)雙星名人公司統(tǒng)一行使。這一動(dòng)作遭到了各大經(jīng)銷商的強(qiáng)烈反對(duì)，到2008年2月，雙星集團(tuán)不得不對(duì)各大反對(duì)聲音強(qiáng)烈的經(jīng)銷商實(shí)施斷貨，并在各地區(qū)迅速建立是數(shù)十家“物流平臺(tái)”來穩(wěn)住市場(chǎng)。最終，雙星集團(tuán)以失去雙星部分市場(chǎng)占有率為代價(jià)，奪回了銷售渠道的控制權(quán)。在其他李寧、安踏等運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者大規(guī)模發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道的期間中，雙星集團(tuán)卻將領(lǐng)先一步形成的銷售網(wǎng)絡(luò)控制權(quán)分散出去。幾年時(shí)間過去，營(yíng)銷組織能力強(qiáng)弱分別就體現(xiàn)的十分明顯。雙星雖然認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的存在并且做出了調(diào)整，但市場(chǎng)占有率下降的代價(jià)是看得到的，而市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位喪失的損失卻是青島雙星集團(tuán)長(zhǎng)期難以彌補(bǔ)的?？傮w來看，青島雙星集團(tuán)在中國500強(qiáng)的隊(duì)伍中大步后退，失去了持續(xù)快速成長(zhǎng)的動(dòng)力，與行業(yè)景氣程度的關(guān)聯(lián)不大，在這樣的充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域里，業(yè)務(wù)發(fā)展方向的一點(diǎn)點(diǎn)偏離，組織管理能力的一點(diǎn)點(diǎn)下降都會(huì)降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超提供可趁之機(jī)。雙星集團(tuán)由于多元化發(fā)