員工選聘與面試

第五章員工選聘與面試,第一節(jié)員工招聘概述,一、員工招聘的含義員工招聘是指為了實現(xiàn)組織目標，由人力資源管理部門和其他職能部門根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的求職者吸引到組織中來，以填補空缺崗位的過程。招聘是一個系統(tǒng)過程，就人力資源的獲取途徑來看，這一過程的實現(xiàn)有賴于內(nèi)部招聘和外部招聘兩種。內(nèi)部招聘可以實現(xiàn)人力資源的再配置，外部招聘可以吸收新的人力資源。人力資源的獲取程序來看，招聘由招募和選拔兩個相對獨立的過程組成。招募主要是以宣傳來擴大影響，達到吸引人才應征的目的；選拔是使用各種方法挑選出符合組織要求的求職者。,唐三藏,金禪子轉(zhuǎn)世，肉眼凡身，熟知經(jīng)文，一心向佛。,會七十二變、騰云駕霧。有一雙火眼金睛，能看穿妖魔鬼怪的偽裝；一個筋斗能翻十萬八千里；使用的兵器如意金箍棒，能大能小，隨心變化。,孫悟空,豬八戒會變身術，能騰云駕霧，使用的兵器是九齒釘耙。性格溫和，憨厚單純，力氣大，但又好吃懶做，愛占小便宜，貪圖女色，經(jīng)常被妖怪的美色所迷，難分敵我。他對師兄的話言聽計從，對師父忠心耿耿，為唐僧西天取經(jīng)立下汗馬功勞。,豬八戒,沙僧外貌丑惡，但個性憨厚,忠心耿耿。他不像孫悟空那么叛逆，也不像豬八戒那樣好吃懶惰、貪戀女色，自他放棄妖怪的身份起，他就一心跟著唐僧，正直無私，任勞任怨，謹守佛門戒律。雖然個性不鮮明，但他是西游記里不能缺少的重要人物。,沙僧,小白龍原來是西海龍王敖閏殿下的三太子，名字叫敖烈，鋸角退鱗，變化成白龍馬，皈依佛門，取經(jīng)路上供唐僧坐騎，任勞任怨，歷盡艱辛，終于修成正果。在取經(jīng)集體中，白龍馬是走在西行路上時間最長的一個，是取經(jīng)事業(yè)的最忠實的行動者和見證人。,小白龍,西游記團隊的選拔者,有效招聘的要點,申請者和職位的匹配申請者和組織的匹配職位和組織的匹配時間、方式和結(jié)果的匹配,二、招聘的原則,公開、公平原則競爭、全面原則能級、擇優(yōu)原則低成本、高效率原則,確定需求階段明確招聘需求確定招聘目標,招募階段招聘計劃招聘渠道招聘方法發(fā)布信息實施計劃,甄選階段初步接待初步篩選選拔測試補充調(diào)查,錄用階段錄用決策安排體檢正式錄用,達成組織目標,三、招聘流程的系統(tǒng)模型設計,招聘評估和反饋階段,（1）根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，開展人員的需求預測和供給預測。（2）依據(jù)職務說明書，確認職缺的任職資格及招聘選拔的內(nèi)容和標準。據(jù)此再確定招聘甄選的技術。（3）擬定具體招聘計劃，上報企業(yè)領導批準。（4）人力資源部開展招聘的宣傳廣告及其他準備工作。（5）審查求職申請表，進行初次篩選。（6）面試或筆試。（7）測驗。（8）錄用人員體檢及背景調(diào)查。（9）試用。（10）錄用決定，簽訂勞動合同,*招聘程序,員工招聘主要內(nèi)容的總述,甄選：面試、知識考試、能力測試、心理測試、操作與身體技能測試、人格與興趣測試、情景模擬或評價中心測試、系統(tǒng)仿真、測謊儀方法、筆跡判定法等,確定需求階段,招募階段,甄選階段,錄用和調(diào)配階段,招聘評估和反饋階段,全面考核原則人才適用原雙向選擇原則寧缺勿濫原則,明確招聘需求情況確定招聘目標，即招聘崗位的數(shù)量、類型和預招人數(shù),制定招聘計劃選擇招聘渠道確定招募方法發(fā)布招聘信息制定招聘活動計劃,初步接待初步篩選選拔測試面試補充調(diào)查,錄用決策，安排體檢，正式錄用提出申請，填寫調(diào)動審表，組織審核，調(diào)出調(diào)入單位雙方洽談，調(diào)入單位發(fā)調(diào)動通知，辦理調(diào)動手續(xù),評估檢驗招聘效果信息的系統(tǒng)反饋撰寫招聘小結(jié),階段,內(nèi)容,原則,方法,公開公正原則公平競爭原則效率優(yōu)先原則,內(nèi)部招募方法：內(nèi)部晉升和工作輪換、工作告示法、檔案信息法、人才數(shù)據(jù)庫、繼任計劃外部招募方法：廣告招聘、人才招聘會、校園招聘、職業(yè)中介機構(gòu)、網(wǎng)絡招聘、海外招聘等,補償性原則多元最低限制原則混合原則擇優(yōu)原則,成本效益評估法、員工數(shù)量質(zhì)量評估法、預測檢驗法、同步檢驗法,需求理論規(guī)劃性原則能崗匹配原則,因事設人原則用人所長原則協(xié)調(diào)一致原則照顧差異原則,可靠性原則有效性原則,工作分析與設計的相關方法；招聘收益金字塔,背景調(diào)查與推薦核查、工作調(diào)換、工作輪換法,員工招聘的主要內(nèi)容,員工招聘的主要內(nèi)容,員工招聘的主要內(nèi)容,員工招聘的主要內(nèi)容,4.3.2員工招聘的主要內(nèi)容,第二節(jié)招聘策劃,一、招聘規(guī)劃的設計與選擇,擬招聘人數(shù)的確定招聘標準招聘經(jīng)費預算,二、招聘策略,招聘地點策略招聘時間策略招聘渠道和方法的選擇組織宣傳策略,三、招聘團隊的組建,對招聘者個人素質(zhì)的要求1、良好的個人品質(zhì)與修養(yǎng)2、具備多方面的能力3、廣闊的知識面和相應的技術要求招聘團隊的領導責任,三、招聘團隊的組建,組建招聘團隊的原則1、知識互補2、能力互補3、氣質(zhì)互補4、性別互補5、年齡互補,第三節(jié)招聘渠道與招聘方法的選擇,一、內(nèi)部招聘的途徑與方法,內(nèi)部招聘的途徑1、內(nèi)部提升2、內(nèi)部調(diào)動3、工作輪換4、返聘,一、內(nèi)部招聘的途徑與方法,內(nèi)部選拔的方法1、管理與技能檔案2、職位公告3、職位競標,一、內(nèi)部招聘的途徑與方法,內(nèi)部選拔的優(yōu)點是雇員的重要的的晉升渠道人員流失可能性較小提高所有員工對組織的忠誠度節(jié)約費用有利于保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性減少識人用人的失誤,一、內(nèi)部招聘的途徑與方法,內(nèi)部選拔的缺點影響工作的積極性和創(chuàng)造性引起嫉妒和攀比的心理會導致近親繁殖引發(fā)高層領導的不團結(jié)缺少思想碰撞的火花，影響組織的活力和競爭力可能會遇到現(xiàn)有員工的地址，損害員工的積極性,員工招聘內(nèi)部系統(tǒng)原理,內(nèi)部招聘方法的比較,二、外部招聘的途徑與方法,外部招聘的渠道招聘廣告校園招聘人才中介機構(gòu)網(wǎng)絡招聘員工推薦,校園招聘1校園招聘的方式（1）企業(yè)直接派出招聘人員到校園去公開招聘。(2）由企業(yè)有針對性地邀請部分大學生在畢業(yè)前（大約前半年的時間）到企業(yè)實習，參加企業(yè)的部分工作，企業(yè)的部門主管直接進行考察，了解學生的能力、素質(zhì)、實際操作能力等。（3）由企業(yè)和學校聯(lián)手培養(yǎng)人才。2校園招聘的流程（1）準備工作。（2）準備面試題。（3）與校方聯(lián)系，確定校園招聘的時間和地點。（4）在校園內(nèi)提前進行企業(yè)招聘的宣傳，盡量吸引優(yōu)秀的畢業(yè)生到招聘現(xiàn)場。（5）進行現(xiàn)場演示，介紹公司的歷史、文化、發(fā)展前景、人力資源管理的概況，特別是員工薪資福利概況和培訓發(fā)展概況。（6）請應聘者遞交簡歷，或填寫求職申請表。（7）對簡歷進行初步篩選，通知并組織面試。（8）向?qū)W校相關部門和老師了解應聘學生的在校表現(xiàn)。（9）初步?jīng)Q策。,外部招聘方法的比較,員工招聘外部系統(tǒng)原理,各種廣告媒體的優(yōu)缺點與適用范圍,1.選擇適當?shù)拿襟w,2.包含必要的信息,3.能引起求職者的注意,4.能引起求職者的工作興趣,5.能引起求職者申請工作的愿望,6.能鼓勵求職者積極采取行動,如何使招聘廣告有效?,【外部候選人的來源招聘廣告】,虛假廣告會引起雇員受聘后的不滿和日后的“跳槽”,小案例,國際制造公司的招聘負責人路易斯在擔任生產(chǎn)部門的一個工作組長幾年后，被提升到現(xiàn)在的職位。她上任后首要的一個任務就是為公司招聘兩名軟件設計工程師。經(jīng)過對不同方案的考慮和比較，路易斯在當?shù)匾患野l(fā)行量超過100萬的報紙上刊登了如下廣告：,軟件設計工程師的就業(yè)機會2個職位：對于希望進入發(fā)展迅速的新行業(yè)的軟件設計工程師，最好是具有良好形象的近期畢業(yè)的大學生。抓住時機！充滿信心！請把簡歷寄到：,在第一周內(nèi)，路易斯收到了300多份申請書，她十分高興。但在對這些申請人進一步考察后，她發(fā)現(xiàn)沒有人具備軟件設計工作所要求的資格。,【存在的問題】1.廣告中沒有提出特殊工作所需要的必要條件，結(jié)果引來大量不合格的申請人；“良好形象”這樣的主觀標準容易導致潛在的法律問題；3.媒體選擇是否適當?,第四節(jié)篩選與測試,篩選步驟,初步篩選,初步面試,決策和錄用,心理和能力測試,診斷性面試,背景資料的收集核對,匹配度分析,體檢,根據(jù)材料剔除明顯不合格者,根據(jù)主管經(jīng)驗剔除明顯不合格者,分析能崗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不實和品德不良者,根據(jù)測試結(jié)果剔除明顯不合格者,根據(jù)面試剔除綜合素質(zhì)不合格者,剔除身體不符合要求者,1初步篩選剔除求職材料不實者和明顯不合格者。2初步面試根據(jù)經(jīng)驗和崗位要求剔除明顯不合格者3心理和能力測試根據(jù)測試結(jié)果剔除心理健康程度和能力明顯不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。4診斷性面試診斷性面試是整個甄選的關鍵，經(jīng)過之前三個步驟的甄選后，診斷性面試為最后決策提出決定性的參考意見。5背景材料的收集和核對根據(jù)核對結(jié)果剔除資料不實或品德不良者。6能崗匹配分析根據(jù)具體崗位需求剔除明顯不匹配者。匹配分析貫穿于測試的全過程，在此之前的測試更側(cè)重于“選優(yōu)”，到診斷性面試時，就應該對匹配程度重點測試。7體檢剔除身體狀態(tài)不符合崗位要求者。8決策和錄用決策時根據(jù)招聘職位的高低而在不同層次的決策層中進行，決策之后就交給相關部門作錄用處理。,一、測試工具的信度和效度,信度（可信性）效度（有效性）效標效度內(nèi)容效度,1、測試的信度,被測者的因素,影響信度的因素,主測者的因素,其他干擾因素,實踐測試情景因素,測試內(nèi)容方面因素,可靠性,2、測試的效度,有效性或正確性,影響效度的因素,測試組成方面因素,被測者反應方面因素,測試實施方面因素,二、員工篩選方法的比較分析,背景調(diào)查推薦信或證明工作申請表和簡歷筆試心理測試工作樣本測試面試評價中心,面試的特點,語言行為非語言行為,以觀察和談話為主,工作內(nèi)容經(jīng)歷、背景回答情況,情感交流能力的較量,面試的雙向溝通性,面試內(nèi)容的隨機性,面試程序,（1）面試前的準備階段。（2）面試的開始階段。（3）正式面試階段。結(jié)構(gòu)式面試。此類面試要先制定好所提的全部問題，然后一一提問。這樣有準備的系統(tǒng)的提問有利于提高面試的效率，了解的情況教為全面。但談話方式程式化，不太靈活。非結(jié)構(gòu)式面試。面試者在面試中可隨時發(fā)問，無固定的提問程式。針對每位應聘者所提的問題的不同，這種面試可以了解到特定的情況。但缺乏全面性，效率教低?；旌鲜矫嬖嚒⒔Y(jié)構(gòu)式在面試與非結(jié)構(gòu)式面試結(jié)合起來，稱為混合式面試。這種方法可以取二者之長，避二者之短，所以是常用的一種面試方法。（4）面試的結(jié)束階段。,（1）從面試所達到的效果來分類。初步面試、診斷面試。（2）從參與面試的人員來分類。個別面試、小組面試、集體面試。（3）從面試的組織形式來分類。壓力面試、BD面試：即行為描述面試（BehaviorDescriptionInterview）、能力面試。（4）按面試的結(jié)構(gòu)分結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試,面試的類型,面試需遵守的法規(guī)利用正規(guī)的工作分析決定工作的要求。注意應征者擁有與工作相關的知識、技術、能力和有關特性。利用工作分析所收集到的資料，制定面談的問題。在輕松環(huán)境下進行面試。根據(jù)每個應征者的工作知識、技術能力，評估應征者的工作績效。,影響面試有效性的因素面試結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)性面試比非結(jié)構(gòu)性面試有效。聘用壓力，不用面對聘用壓力的面試結(jié)果較具正確性。工作資料，面試者若能充分掌握應征者的個人資料，評定會較可靠。對比效果，當面試者用前一位應征者的素質(zhì)來評定目前應征者時，會產(chǎn)生對比效果。預早決定，面試者在面試進行期間已做出決定，應征者往后的面試表現(xiàn)，只是用來肯定面試者的決定是否正確。理想人選，面試者只按自己心目中的理想人選標準評分，不以公司既定的要求為標準，會減低面試的可信度。負面資料，面試者過度挑剔應征者的負面資料，在負面評分上，給予偏高的比重。性別差異，面試者對于某項工作與性別之間的關系有偏差的看法，因而影響不同性別應征者的面試結(jié)果。資料數(shù)量，有關空缺職位的資料愈多，面試的可信度便愈高。面試者應不時提醒自己不要受上述因素影響，盡量減低它們所造成的負面作用。,面試提問舉例你為何要申請這項工作？（了解應聘者的求職動機）你認為這項工作的主要職責是什么？或如果你負責這項工作你將怎么辦？（了解對應聘崗位的了解程度及其動機）你認為最理想的領導是怎樣的？請舉例說明。（據(jù)此可了解應聘者的管理風格及行為傾向）對你來應聘你家庭的態(tài)度怎樣？（了解其家庭是否支持）你的同事當眾與你發(fā)生沖突時，你怎么辦？（了解其在現(xiàn)場處理棘手問題的經(jīng)驗及處理沖突的能力）你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦？（困境中是否冷靜處理問題）請你談談對人民幣升值的看法。（了解其思維邏輯能力和表達能力）,面試考官必須規(guī)避的錯誤,1、“眼緣”產(chǎn)生的錯誤,4、“近期效應”或“重要事件效應”,3、“前緊后松”或“前緊后松”,2、“心緣”產(chǎn)生的錯誤,面試前的資料準備,(一)、面試對象登記表的內(nèi)容基本背景、教育背景、培訓、經(jīng)驗、突出成就、特殊知識、技術專長、性格、興趣、愛好(二)、面試前的幾輪測試成績和演講稿筆試、人機對話、模擬考試、外語、演講稿(三)、設計面試評價量表和面試問話提綱評價量表：計分幅度、評價標準問話提綱：通用問話提綱、重點問話提綱,三、作出錄用決策與人員就位,對職位所要求的各項能力進行系統(tǒng)化評估與比較錄用標準要恰到好處作出錄用決策留有備選人名單簽訂勞動合同與職前適應性培訓,案例分析,“以人為本”的公開招聘策略“不是控制，而是提供服務”，這是SGM人力資源部職能的特點，也是與傳統(tǒng)人事部門職能的顯著區(qū)別。首先，根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和宗旨，確立把傳遞“以人為本”的理念作為招聘的指導思想。SGM在招聘員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應聘者和公司雙向需求的吻合。應聘者必須認同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心、安全、團隊合作、誠信正直、不斷改進與創(chuàng)新。同時，公司也充分考慮應聘者自我發(fā)展與自我實現(xiàn)的高層次價值實現(xiàn)的需求，盡量為員工的發(fā)展提供良好的機會和條件。其次，根據(jù)公司的發(fā)展計劃和生產(chǎn)建設進度，制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實際需求出發(fā)，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經(jīng)理、骨干工程師、行政部門管理人員和各專業(yè)工程師、工段長的第一層次的招聘計劃；1998年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制制作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產(chǎn)人員的招聘工作與拉動式生產(chǎn)計劃同步進行。再次，根據(jù)“一流企業(yè)，需要一流員工隊伍”的公司發(fā)展目標，確立面向全國選拔22名教授級員工的招聘方針。并根據(jù)崗位的層次和性質(zhì)，有針對性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招聘信息，采取利用媒體和人才市場為主的自行拋出與委托招募相結(jié)合的方式。第四，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規(guī)范化、程序化、科學化的人員評估原則，并出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓。借鑒美國GM公司及其子公司已有的“精益生產(chǎn)”樣板模式，設計出具有SGM特點的“人員評估方方案”，明確各類崗位對人員素質(zhì)的要求。最后，建立人才信息庫，統(tǒng)一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃及目標跟蹤管理表等。,案例分析,嚴格規(guī)范的評估錄用程序1998年2月7日到上海科學會堂參加SGM招聘專場的人士無不感慨：“上海通用招聘人才門檻高！”那天，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員對崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進入二樓的面試臺，由用人部門同應聘者進行初次雙向見面，若有意見，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經(jīng)初步面試合格后評估的僅有百余人，最后正式錄用的只有幾十人。一、錄用人員必須經(jīng)過評估這是SGM招聘工作流程中最重要的一個環(huán)節(jié)，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業(yè)、一流產(chǎn)品需要的高素質(zhì)員工，借鑒通用公司位于德國和美國的一些工廠采用人員評估中。心來招聘員工的經(jīng)驗，結(jié)合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構(gòu)之一。整個評估中心設有接待室、面試室、情景模擬室，信息處理室、中心人員也都接受過專門培訓。評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。,案例分析,二、標準化、程度化的評估模式SGM的整個評估活動完全按標準化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經(jīng)填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用九個程序和環(huán)節(jié)。每個程序和環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法。其中筆試主要測試應聘者的企業(yè)知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業(yè)咨詢機構(gòu)培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其填在登記表中的信息，并進一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據(jù)應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力，如通過無領導的兩個小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，來評估應聘者的動作靈巧性、質(zhì)量意識、操作的條理性及行為習慣，在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優(yōu)教劣在渭分明。,案例分析,三、兩個關系的權(quán)衡SGM的人員甄選模式，特別是其理論依據(jù)，與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內(nèi)的心理測驗相比，更注重以下兩個關系的比較與權(quán)衡：1個性品質(zhì)與工作技能的關系。公司認為，高素質(zhì)的員工必須具備優(yōu)秀的個性品質(zhì)與良好的工作技能。前者是經(jīng)過長期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果，包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等。后者是通過職業(yè)培訓、經(jīng)驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等。兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質(zhì)則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關注其個性品質(zhì)。2過去經(jīng)歷與將來發(fā)展的關系。無數(shù)事實證明，一個人在以往經(jīng)歷中，如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為，對其將來的成就具有或正或