《北大人力資源管理》PPT課件

人力資源管理的基本職能,獲取：解決人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題控制與調(diào)整：解決行為方向問題開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題,關(guān)于人力資源管理的三個經(jīng)典問題,如何吸引如何留住如何激勵,4、整合研究之四,為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果。“自我”與“超我”有機結(jié)合，構(gòu)成了人的主要動力體系。,兩個動力的驅(qū)動,自我,超我,企業(yè)目標,行為,管理體系,管理制度,文化理念,兩大動力的平衡,自我動力,超我動力,富了和尚窮了廟,窮了和尚富了廟,員工行為,組織目標與個體目標的整合,兩種不平衡,富了和尚窮了廟,窮了和尚富了廟,員工行為管理的實質(zhì),員工行為管理的主要內(nèi)容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標”。,4、重要結(jié)論,傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。,2、人本管理坐標之一,1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一個具體的企業(yè)來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況人本管理也需要定位,2、人本管理坐標之二,自我,超我,文化,制度,“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理,實行人本管理,建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”,重新認識管理問題（一）管理者需要思考并重點解決的問題,1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？6、什么人應(yīng)該重用？7、什么人應(yīng)該慎用？8、什么人應(yīng)該下崗？9、什么人應(yīng)該換崗？10、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？11、什么人應(yīng)該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？,（二）基本思路與線索,個體,企業(yè),自我,超我,制度,文化,思考切入點,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我與超我結(jié)合、制度與文化并重的思路,動力結(jié)構(gòu),（二）人本管理三步曲及實踐1、人本管理三步曲,第一步：提出理念與價值觀；第二步：推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；第三步：在理念與價值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”是三步曲的實質(zhì)，也是海爾管理體系的主要特色之一,七、人本管理體系（一）制度與文化的關(guān)系,企業(yè)理念與價值觀體系,員工理念與價值觀體系,典型人物和典型事件,管理制度,員工行為,（一）人力資源管理管理的體系構(gòu)成,組織設(shè)計與部門職能劃分,崗位設(shè)置與定員,工作分析與職務(wù)說明書,崗位測評與定級,薪資體系設(shè)計,績效考核體系設(shè)計,企業(yè)核心理念,典型人物與事件,各系統(tǒng)理念,典型人物與事件,各種配套管理制度,企業(yè)文化體系,全員激勵體系設(shè)計,管理制度體系,文化理念的物化體現(xiàn),人本管理理論的應(yīng)用技術(shù),一、民企如何使員工以主人翁精神工作？二、什么人應(yīng)該重用、慎重使用、重點激勵、下崗淘汰、換崗培訓(xùn)？三、如何提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？四、能從海爾學(xué)什么？五、人力資源管理的五大核心技術(shù),5、企業(yè)為什么要雇傭員工1）雇傭動機,需要,能力,報酬,目標,企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。,2）得到員工能力的條件,權(quán)力=鑰匙需要=密碼,6、員工與企業(yè)是什么關(guān)系1）互用、互惠關(guān)系,通過相互利用達到共同發(fā)展,2）關(guān)于職工主人翁精神,崗位股份制公司,老板,資金,利潤,員工,知識經(jīng)驗技能,每位員工都是他（她）所在崗位的主人,7、什么人應(yīng)該重用,素質(zhì),積極性,重用,淘汰,重點激勵,調(diào)整,培訓(xùn),慎用或不用,下崗,重用,調(diào)整,培訓(xùn),素質(zhì),文化適應(yīng)性,8、什么人應(yīng)該慎重使用,慎用或不用,素質(zhì),文化適應(yīng)性,文化適應(yīng)性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標追求和行為作風(fēng)與企業(yè)的宗旨和作風(fēng)抵觸。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對企業(yè)越有害。慎用還是不用，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。,9、什么人應(yīng)該淘汰,素質(zhì),積極性,淘汰,淘汰,素質(zhì),文化適應(yīng)性,10、什么人應(yīng)該重點激勵,素質(zhì),積極性,重點激勵,素質(zhì)能力很強，但是積極性不高。應(yīng)該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點激勵。,11、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位,素質(zhì),積極性,調(diào)整,調(diào)整,素質(zhì),文化適應(yīng)性,積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是素質(zhì)不高。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場。這種情況只需要調(diào)換崗位就可。,12、什么人應(yīng)該培訓(xùn),素質(zhì),積極性,調(diào)整,培訓(xùn),調(diào)整,培訓(xùn),素質(zhì),文化適應(yīng)性,人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓(xùn)。,九、人本理念與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),（一）一個理念（二）兩個目標1、提升企業(yè)發(fā)展空間2、提升員工個人發(fā)展空間（三）三個任務(wù)1、制定目標2、制定規(guī)范3、用人（四）四個素質(zhì)1、智商2、情商3、逆境商4、生命商,（五）五個影響力1、強制權(quán)2、獎勵權(quán)3、法定權(quán)4、專長5、品德,診斷自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),1、你整天很忙嗎？2、你忙的事都非要親自干才行嗎？3、你忙的事都與三件大事直接相關(guān)嗎？4、你嘗試過授權(quán)嗎？5、你嘗試過整整一個周不在企業(yè)露面甚至不接一個電話嗎？6、你想過如果這樣會出什么問題嗎？7、你產(chǎn)生過“倒打工”的感覺嗎？8、經(jīng)常有下級越級向你請示、匯報嗎？9、對此類現(xiàn)象你已經(jīng)習(xí)以為常了嗎？10、你經(jīng)常越過直接下屬指揮下級工作嗎？,診斷自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),11、你知道哪些例外問題必須由你親自決定嗎？12、你知道你的每一位直接下屬不能干什么嗎？13、你知道你的直接下屬最適合干什么嗎？14、你經(jīng)常使用強制權(quán)嗎？15、經(jīng)常有人公開拒絕執(zhí)行你的命令嗎？16、經(jīng)常公開拒絕執(zhí)行你的命令的人在群眾中威信高嗎？17、你認為你的下屬追隨你的人多嗎？18、在“理性-情感”坐標中，他們處在哪個位置？19、你在乎下屬的角色定位嗎？20、你對各種角色規(guī)范有明確的規(guī)定嗎？,思考與討論,問題你認為領(lǐng)導(dǎo)者為什么有權(quán)？你知道領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的另一個來源嗎？你認為下屬為什么會接受你的領(lǐng)導(dǎo)？你知道他們的接受是有條件的嗎？這些條件你能說出多少？,？,思考與討論,問題你認為領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的大小表現(xiàn)在哪些方面？你領(lǐng)導(dǎo)力最強的是什么時候？強到什么程度？導(dǎo)致你的領(lǐng)導(dǎo)力強的因素是什么？這些因素還具備嗎？,？,思考與討論,問題目前，影響你領(lǐng)導(dǎo)力提高的因素是什么？其中，組織內(nèi)部因素是什么？組織外部因素是什么？在內(nèi)部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？哪些因素自己就能改變？哪些因素需依靠他人改變？,？,思考與討論題,問題哪些因素現(xiàn)在就可以改變？哪些因素需要創(chuàng)造條件才能改變？需要創(chuàng)造哪些條件？誰來創(chuàng)造條件？在如何提高領(lǐng)導(dǎo)力方面你有何經(jīng)驗？,？,一個理念與兩個目標,一個理念有關(guān)企業(yè)發(fā)展的基本宗旨、核心精神、企業(yè)哲學(xué)、基本價值觀兩個目標1、提升企業(yè)發(fā)展空間2、提升員工發(fā)展空間,領(lǐng)導(dǎo)者的三大任務(wù),領(lǐng)導(dǎo)是一種組織導(dǎo)向行為引導(dǎo)組織發(fā)展方向的行為1、制定組織目標戰(zhàn)略目標提供組織和下屬決策的價值標準；戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)略實施的具體階段性目標；2、制定組織規(guī)范和處理例外3、用人：知人所長，識人所短，用人所能，遂人所愿；人適其事，事得其人用人+培養(yǎng)人案例：蜀國成也諸葛亮，敗也諸葛亮？廠長的一天,領(lǐng)導(dǎo)者的四個素質(zhì),一般素質(zhì)-成功商數(shù)可以概括為四個商數(shù)：智商、情商、逆境商、生命商前三個商數(shù)對成功的貢獻率分別是：15%、80%、5%；生命商是一切的基礎(chǔ)其功能分別是：智商使人抓住機會，情商使人利用好機會，逆境商使人不輕易放棄機會。,素質(zhì)商數(shù),外智力、：知識、經(jīng)驗、技能智商想象力、推理力、思考力、洞察力、內(nèi)智力：注意力、記憶力、觀察力、理解力內(nèi)省力、創(chuàng)造力樂群性穩(wěn)定性恃強性興奮性有恒性敢為性成功商數(shù)情商敏感性懷疑性幻想性事故性憂慮性實驗性獨立性自律性緊張性逆境商信念、自信心、意志力容挫力、樂觀性,知識素質(zhì),“飛機型”知識結(jié)構(gòu),領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗,領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗,直接經(jīng)驗,間接經(jīng)驗,自己成功的經(jīng)驗,自己失敗的教訓(xùn),研究古今中外成功或失敗案例,自己熟悉的人成功或失敗案例,文學(xué)、影視作品中的相關(guān)案例,成功領(lǐng)導(dǎo)者善于總結(jié)各種相關(guān)經(jīng)驗,經(jīng)驗是積累出來的；只要善于總結(jié)、善于學(xué)習(xí)，經(jīng)驗會以幾倍于年齡增長的速度增長；對于不善于總結(jié)和學(xué)習(xí)的人，經(jīng)驗不會與年齡同步增長；一個工作10年的人，其經(jīng)驗可能比一個工作30年的人還要豐富：只要他善于總結(jié)！你善于總結(jié)嗎？善于學(xué)習(xí)嗎？你的經(jīng)驗與年齡增長同步嗎？,如何總結(jié)經(jīng)驗,從自己最成功管理行為中總結(jié)經(jīng)驗；從自己最失敗的管理行為中總結(jié)教訓(xùn)從著名的成功案例中學(xué)習(xí)經(jīng)驗和教訓(xùn)從自己熟悉的人的成功或失敗中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)；從文學(xué)作品描述的相關(guān)案例中學(xué)習(xí)經(jīng)驗教訓(xùn)；從電影、電視塑造的人物經(jīng)歷中學(xué)習(xí)經(jīng)驗,能力素質(zhì),專業(yè)能力：與自己分管的工作相關(guān)的專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)者的三大能力：權(quán)威、決策、激勵管理協(xié)調(diào)能力：縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)能力人際關(guān)系能力：黃金定律與白金法則公共關(guān)系能力：一般公關(guān)與特殊公關(guān)學(xué)習(xí)能力：學(xué)習(xí)新知識、新技能的能力,關(guān)于專業(yè)能力,1、領(lǐng)導(dǎo)者對與分管工作相關(guān)的專業(yè)，應(yīng)具備一定的操作能力，這方面的能力越高，越有利于管理工作的展開；2、職級越接近專業(yè)操作崗位的管理者，對專業(yè)素質(zhì)要求越高。職級越遠要求相對越小些，但是，最好不要完全外行。3、有時，由于某種原因，管理者分管了自己確實外行的工作，就要在盡短的時間內(nèi)，學(xué)習(xí)有關(guān)知識和技能，提高專業(yè)素質(zhì)。4、更多的時候，需要借助外腦彌補專業(yè)素質(zhì)的不足。,領(lǐng)導(dǎo)者的雙重身份,1、每一個領(lǐng)導(dǎo)者都有兩種身份：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。2、車間主任在全廠范圍內(nèi)是管理者，但是，在車間內(nèi)部就是領(lǐng)導(dǎo)者。3、在全廠范圍管理職能的實現(xiàn)，在很大程度上取決于對車間領(lǐng)導(dǎo)的效果。所以，一定的領(lǐng)導(dǎo)能力是成功管理者必備素質(zhì)。3、管理者的管理行為對內(nèi)表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)行為，對外主要表現(xiàn)為協(xié)調(diào)行為：上下級關(guān)系協(xié)調(diào)、同級關(guān)系協(xié)調(diào)。,關(guān)于人際關(guān)系能力,1、處理人際關(guān)系有兩大原則：黃金定律和白金法則。2、黃金定律：“你要讓人怎樣對你，你就先怎樣對人”；3、白金法則：“人需要你怎樣對他，你就怎樣對他”。4、活用兩大原則，處理人際關(guān)系將無往不勝。,關(guān)于公關(guān)與學(xué)習(xí)能力,1、公共關(guān)系能力：公關(guān)的實質(zhì)是主動溝通。通過主動溝通達到預(yù)計目的能力稱為公關(guān)能力。2、較強的學(xué)習(xí)能力是獲得知識、經(jīng)驗，提高能力，自我超越的基礎(chǔ)。,（二）領(lǐng)導(dǎo)者的五大權(quán)威影響能力,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)者,被領(lǐng)導(dǎo)者,環(huán)境,權(quán)威,責(zé)任,服務(wù),權(quán)力,威望,強制權(quán),獎勵權(quán),法定權(quán),專長,品德,1、強制權(quán)1）作用機制,強制權(quán)：能使人發(fā)生非自愿行為的影響力。心理基礎(chǔ)：懼怕心理害怕利益或機會被剝奪導(dǎo)致需要受到損害。行為：順從行為行為目的：躲避懲罰，而非干好工作。行為績效：就低不就高。行為特征：被動、消極。,2）適度運用強制權(quán),1、人只要受到強制，事實上就處于兩難選擇之中：任何一個選擇，都要“被損害”；2、兩害相權(quán)取其輕；3、強制權(quán)有效的條件是：損害1損害24、當(dāng)損害1損害2時，強制權(quán)失效；5、強制權(quán)的“度”就是由兩種損害的關(guān)系決定的。,順從,不順從,懲罰,違心,損害1,損害2,強制權(quán),度,2、獎勵權(quán)1）作用機制,獎勵權(quán)：能使人發(fā)生追隨行為的影響力。心理基礎(chǔ)：期望心理行為：追隨行為行為目的：獲得獎勵行為績效：就高不就低行為特點：主動、積極。,2）巧妙運用獎勵權(quán),領(lǐng)導(dǎo)者,獎勵和重用滿足組織目標需要的人,獎勵和重用滿足自己情感需要的人,關(guān)注組織目標的人追隨,善于奉承“拍馬”者追隨,理性,情感,3）“理性情感”坐標,理性,情感,3、法定權(quán)1）作用機制,法定權(quán)：使人發(fā)生角色行為的影響力；心理基礎(chǔ)：承認心理行為：角色行為行為目的：維護角色規(guī)范行為目標：完成角色目標特點：自然,2）科學(xué)運用法定權(quán),角色認知角色定位角色規(guī)范角色調(diào)整,4、專長,與職務(wù)無關(guān)，由個人素質(zhì)決定的影響力；專長：因?qū)I(yè)素質(zhì)較高而具有的專業(yè)影響力；,5、品德,品德：因品德素質(zhì)高而具有的人格懾服力；威望=專長+品德,2、海爾管理三步曲的實踐,1）質(zhì)量管理體系；2）市場創(chuàng)新體系；3）營銷創(chuàng)新體系；4）現(xiàn)場管理體系；5）人力資源管理體系；6）戰(zhàn)略管理體系；7）企業(yè)文化體系。,1）質(zhì)量管理三步曲1,1、理念：“零缺陷，精細化”、“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形式是嚴峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”,1）質(zhì)量管理三步曲2,2、案例：“砸冰箱”之后當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責(zé)任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機制。,1）質(zhì)量管理三步曲3,張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：1、我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？2、我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？3、我的工作會影響誰？4、誰的工作會影響我？5、從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？,1）質(zhì)量管理三步曲4,3、保證體系：SST體系：索賠、索酬、跳閘在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務(wù)，就是負責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前，這一機制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。,2）市場創(chuàng)新三步曲1,第一步：提出市場創(chuàng)新理念：面對中國家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另劈溪徑，謀求智贏。他提出了市場創(chuàng)新理念：1、“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費”“自己做個蛋糕自己吃”“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”“只有淡季思想，沒有淡季市場”“顧客的難題就是開發(fā)的課題”,2）市場創(chuàng)新三步曲2,第二步：典型事件大地瓜洗衣機事件一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣機洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機卻不轉(zhuǎn)圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機修好后，回到辦事處把事情當(dāng)成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號和自己的想法盡快向本部匯報。本部經(jīng)研究，馬上決定：“三天之內(nèi)設(shè)計出圖紙，半個月之內(nèi)投放市場?！卑朐潞?，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。,2）市場創(chuàng)新三步曲3,第三部：構(gòu)造機制1、產(chǎn)品開發(fā)項目管理制2、成活產(chǎn)品技術(shù)入股分紅獎勵制按照這種制度，開發(fā)人員根據(jù)有關(guān)信息，做新產(chǎn)品開發(fā)立項申請，一經(jīng)立項，可以預(yù)借開發(fā)經(jīng)費，開發(fā)人員則以技術(shù)入股方式在所開發(fā)的產(chǎn)品中享有分紅權(quán)。正是這樣一種利益的吸引，這樣一種機制，保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮：“削土豆皮洗衣機”、“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、適應(yīng)西部開發(fā)的“沙漠型空調(diào)器”，適應(yīng)惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調(diào)器在開發(fā)人員、營銷人員得到利益的同時，“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費”、“自己做個蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。,3）營銷創(chuàng)新三步曲1,第一步：提出營銷理念1、“顧客永遠是對的”2、“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”3、“真誠到永遠”但是，對“顧客永遠是對的”該如何理解？怎樣才算是“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”？為了將這些理念形象化，張瑞敏又利用實際涌現(xiàn)出來的事件，進行宣傳、引導(dǎo),3）營銷創(chuàng)新三步曲1,第二步：冰箱說明書事件1、海爾出產(chǎn)的第一代冰箱名為“琴島利渤海爾”，上市后客戶反映有質(zhì)量問題，維修人員檢查的結(jié)果，絕大部分都是客戶不會用，并非質(zhì)量有問題。許多維修員為此經(jīng)常抱怨“客戶笨”2、問題：電冰箱的生產(chǎn)技術(shù)是從德國引進的，隨機銷售的產(chǎn)品使用說明書也是直接翻譯德國的。因為德國人基本不存在不會使用冰箱的問題，所以，說明書編寫非常簡單，除了簡單的圖示外幾乎沒有文字說明。而中國的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應(yīng)該如何使用。,3）營銷創(chuàng)新三步曲2,3、是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況重新設(shè)計說明書？張瑞敏發(fā)動技術(shù)人員、銷售人員、售后服務(wù)人員進行深入討論，大家對“客戶永遠是對的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。4、挑選最優(yōu)秀的技術(shù)人員，在最短的時間內(nèi)，編寫出初中文化程度就能看懂的產(chǎn)品說明書，投放市場后，客戶投訴現(xiàn)象馬上消失了。,3）營銷創(chuàng)新三步曲3,第三步：建立機制理念認同體系、服務(wù)追蹤體系,4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲1,理念：1、“以人為本”；2、“不簡單就是把公認為最簡單的事做對一千遍”；3、“不容易就是”,4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲2,“OEC管理看板”、“自主管理”、“落實到位”、“責(zé)任明確”,4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲3,OEC管理法目標系統(tǒng)：日清控制系統(tǒng)：有效激勵機制：“不要獎金要表揚”,5）人力資源管理三步曲,理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才”案例：“真沒想到”、“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”保證體系：“賽馬機制”、“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末位淘汰”,6）、名牌戰(zhàn)略管理三步曲,理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”案例：“與國際名牌叫板”、“善用事件”“新聞策劃”保證體系：名牌=質(zhì)量+策劃,7）、資本運營三步曲,理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克魚案例：萊陽小家電廠、貴州風(fēng)華、“山查樹紅了”、“風(fēng)華人的三個第一”保證體系：文化傳播、制度移植、管理者,人本理念與人力資源管理,第三部分幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用,（一）人力資源管理的基本職能,1、獲取：解決人力資源的從無到有問題2、整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題3、保持與激勵：解決行為動力問題4、控制與調(diào)整：解決行為方向問題5、開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量問題,幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用,（二）工作分析與職務(wù)說明書的編寫,幾種關(guān)鍵技術(shù)的關(guān)系,職務(wù)說明書,崗位測評,地區(qū)、行業(yè)工資水平,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)工資總水平,薪資設(shè)計,績效考核,實得獎酬,職務(wù)說明書有什么作用？,1、職務(wù)說明書詳細規(guī)定每一個崗位任職者的職務(wù)背景、主要職責(zé)、工作標準、素質(zhì)要求等內(nèi)容，為職務(wù)操作者提供行為標準、為管理者提供管理依據(jù)。是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性文件之一，也是崗位測評、工資體系設(shè)計、績效考核的主要依據(jù)之一。,職務(wù)說明書有什么作用？,2、每一位員工按照標準格式編寫自己的職務(wù)說明書，交給自己的直接領(lǐng)導(dǎo)修改，最后有專家組修改定稿。在編寫過程中，根據(jù)需要進行不同層次的討論。通過編寫與討論，每一位員工都對自己的職責(zé)、權(quán)限、素質(zhì)要求有了更加清楚的認識，每一位管理者對自己的下屬的職責(zé)、權(quán)限有一個更加明確的界定，這對加深角色認知，強化管理意識，提高管理水平，都有極大的促進作用。,怎樣編寫職務(wù)說明書,1、由專家組提供職務(wù)說明書的標準格式，并對員工進行編寫方法的培訓(xùn)；2、每一位員工按照標準格式和自己的崗位工作，編寫自己的職務(wù)說明書；3、各級管理人員，對自己直接管轄的員工的職務(wù)說明書進行修改，主要在職責(zé)、權(quán)限、素質(zhì)要求方面把關(guān)，并在所修改的每一份職務(wù)說明書上簽字；4、將經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)修改并簽字的職務(wù)說明書交專家組，進行最后修改定稿；,職務(wù)說明書標準格式,*公司制造部經(jīng)理職務(wù)說明書一、背景制造部負責(zé)公司產(chǎn)品的生產(chǎn)。是公司重要的生產(chǎn)與管理部門。制造部經(jīng)理屬于B級崗位，直接向總經(jīng)理負責(zé)。直接管轄的部門有1車間、2車間、3車間等。主要業(yè)務(wù)協(xié)作部門有市場開發(fā)部、研究所、技術(shù)部、采購部、營銷部，主要管理協(xié)作部門有管理部、人力資源部、財務(wù)部、行管部、總經(jīng)辦。,職務(wù)說明書標準格式,二、職責(zé)與權(quán)限（一）總則制造部的核心職能是組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。通過生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)調(diào)度、產(chǎn)品質(zhì)量控制、生產(chǎn)成本管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全管理、設(shè)備維護與管理、內(nèi)部人員管理等工作，完成其核心職能。,職務(wù)說明書標準格式,（二）具體職責(zé)1、生產(chǎn)計劃管理l根據(jù)管理部批轉(zhuǎn)的營銷部、市場開發(fā)部等部門所報產(chǎn)品需求計劃，編制產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)的計劃性與均衡性；l根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制并下達生產(chǎn)作業(yè)計劃；l根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制并向采購部提交原材料等采購計劃；l對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，確保計劃的圓滿完成；l做好生產(chǎn)進度統(tǒng)計。,職務(wù)說明書標準格式,2、生產(chǎn)調(diào)度與進度控制3、產(chǎn)品質(zhì)量控制4、生產(chǎn)成本的控制5、生產(chǎn)工藝與車間現(xiàn)場管理6、設(shè)備管理7、安全管理8、部門內(nèi)部管理,職務(wù)說明書標準格式,（三）權(quán)限1、業(yè)務(wù)權(quán)限2、財務(wù)權(quán)限3、人事權(quán)限4、,職務(wù)說明書標準格式,三、服從、協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)1、主動領(lǐng)會上級領(lǐng)導(dǎo)意圖，服從上級決策；2、主動做好與其他部門的協(xié)調(diào)，并承擔(dān)相應(yīng)的協(xié)調(diào)責(zé)任；3、領(lǐng)導(dǎo)本部門完成所承擔(dān)任務(wù)，并對下級行為負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。,職務(wù)說明書標準格式,四、素質(zhì)要求制造部經(jīng)理是公司B級管理人員，擔(dān)負著產(chǎn)品生產(chǎn)的重任，是公司的核心崗位之一，其工作績效直接影響到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。在很大程度上決定著公司的有效運轉(zhuǎn)。其素質(zhì)應(yīng)具備以下條件：1、思想與心理素質(zhì)2、知識素質(zhì)3、能力素質(zhì),幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用,（三）崗位測評的原理與應(yīng)用技巧,崗位測評,崗位測評,確定測評方法,確定測評要素,確定測評者,確定測評范圍,什么是崗位測評,1、定義：通過分析各項職務(wù)所需要的知識、經(jīng)驗、能力和重要性，確定職務(wù)的等級和相對價值，來確定組織報酬系統(tǒng)的過程。,為什么要搞崗位測評,1、建立合理報酬系統(tǒng)的依據(jù)1）報酬系統(tǒng)的外部公平性2）報酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性崗位的相對重要程度崗位工資的體現(xiàn)2、人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的要求1）工作擴大化的需要2）工作豐富化的需要3）崗位清理的一種方法,為什么要搞崗位測評,1、不進行崗位測評帶來的問題改革后，企業(yè)具有充分的工資自主權(quán)。但是，如何確定工資？一般企業(yè)工資系統(tǒng)存在什么問題？工資確定的隨意性報酬系統(tǒng)的內(nèi)部不公平性員工價值體驗的混亂性2、進行崗位測評的好處：,確定測評步驟與范圍,1、確定測評步驟：建立組織制定計劃與方案崗位分類設(shè)計問卷與表格選擇試點崗位總結(jié)方法，全面實施撰寫報告2、確定測評范圍全面測評部分測評,建立崗位測評組織,崗位測評工作的領(lǐng)導(dǎo)崗位測評工作的專業(yè)指導(dǎo)崗位測評小組的構(gòu)成各部門人力資源主管對測評崗位比較熟悉的人員有關(guān)專家,制定崗位測評工作方案,崗位測評工作方案的作用使有關(guān)人員：明確崗位測評的作用和必要性明確崗位測評的步驟和時間進度明確崗位測評各階段的工作要求明確在崗位測評工作各階段的職責(zé)明確在崗位測評工作中應(yīng)有的工作態(tài)度崗位測評工作的指導(dǎo)與控制,制定崗位測評工作方案,崗位測評工作方案的內(nèi)容1、崗位測評的目的與宗旨2、崗位測評的領(lǐng)導(dǎo)與組織成員3、崗位測評的步驟與時間進度4、崗位測評工作原則5、崗位測評工作的考核,崗位分類,按照一定的標準對崗位進行分類這些標準可以是：崗位工作環(huán)境崗位所需素質(zhì)結(jié)構(gòu)崗位所擔(dān)負的責(zé)任崗位工作的其他特點,確定測評要素,崗位要素分為四個方面1、崗位的復(fù)雜難易程度；2、崗位的責(zé)任；3、勞動強度與環(huán)境條件；4、崗位作業(yè)緊張困難程度。,確定崗位測評項目（一般）,1、勞動負荷：勞動負荷的大小2、工作危險性：工作伴隨的危險性、后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性。3、勞動環(huán)境：崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素：溫度、濕度、照明、空氣、氣味、噪聲、振動、通風(fēng)、色彩等。4、腦力勞動緊張疲勞程度：工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量：單調(diào)程度、工作速度、要求的精度、需要的機敏程度、注意里程度、持續(xù)時間等。5、工作復(fù)雜繁簡程度：崗位任務(wù)牽涉面的深度和廣度。,確定崗位測評項目,6、知識水平：執(zhí)行本崗位任務(wù)必須的基礎(chǔ)和理論知識、所受教育的程度。7、業(yè)務(wù)知識：與本崗位有關(guān)的必要專業(yè)知識，主要指知識的深度和廣度。8、技能難度及熟練程度：執(zhí)行崗位任務(wù)所需技能的熟練程度及掌握該技能的困難程度。9、工作責(zé)任：執(zhí)行崗位任務(wù)在管理上對物、財?shù)呢?zé)任。其衡量標準為該崗位職責(zé)的范圍、權(quán)限，發(fā)生責(zé)任事故的損失程度。10、監(jiān)督責(zé)任：執(zhí)行本崗位任務(wù)時對下級的指導(dǎo)及監(jiān)督考查的責(zé)任。衡量標準為該崗位要求的組織能力，所給予他人監(jiān)督的責(zé)任大小。,職能科室管理崗位測評項目,1、受教育程度；2、工作經(jīng)驗、閱歷；3、工作復(fù)雜程度；4、工作責(zé)任；5、組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力；6、工作條件；7、所受監(jiān)督與所給予的監(jiān)督。,車間生產(chǎn)崗位測評項目,1、體力勞動的熟練程度；2、腦力勞動的熟練程度；3、體力和腦力勞動強度、緊張程度；4、勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度；5、工作危險性；6、對人、財、物以及上級下級的責(zé)任等。,因素分解與崗位測評具體方法,1、根據(jù)公司特點，編制因素分解調(diào)查表；2、有關(guān)人員以調(diào)查表為依據(jù)，選出自己認為最重要的因素（X項）；3、將得票較多的因素確定為崗位評價因素；4、為各因素分配權(quán)重；編制各因素權(quán)重分配表；5、以各個因素為單位，分別編制崗位測評表；6、評委對各崗位進行評價，工作人員計算平均分，將每個崗位在各因素上的平均分相加，總分就是該崗位的點數(shù)；7、根據(jù)事先確定的點距和崗位級別數(shù)，對崗位進行分級。,另一種方法01比較法,1、以每種因素在崗位中的重要程度作為比較指標，將各個崗位進行強制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合計分；9個評委就有9個合計分；2、將各評委的合計分匯總，得出匯總分；這是該崗位在一個因素上的得分；3、把該崗位在各個因素上的得分相加，就是該崗位崗位測評總分；4、以總分為依據(jù)，對崗位進行排序。,測評方法,l將每一個崗位在每個因素上所得排序分數(shù)相加，求出該崗位的總排序分數(shù)：怎樣把按各個因素進行的崗位排序綜合成總排序？排序時要注意什么問題？l根據(jù)總排序分數(shù)，進行各崗位在相應(yīng)類別中的崗位分級：怎樣根據(jù)排序結(jié)果，對崗位進行定級？,關(guān)于“0、1比較法”,幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用,（四）薪資體系設(shè)計,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計,工資結(jié)構(gòu)的分類按照崗位工作特點和業(yè)績表現(xiàn)形式，把公司全部崗位分為以下幾類：業(yè)績可以量化的崗位：工作業(yè)績直接表現(xiàn)為量化指標。所以，其工資結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位津貼+提成（掛鉤）工資其中，基本工資包括：國家規(guī)定的最低生活費標準、國家規(guī)定的各種津貼；崗位津貼是根據(jù)崗位職責(zé)大小、難易程度、素質(zhì)要求等規(guī)定的補償性報酬；提成工資是根據(jù)工作績效指標完成程度和事先規(guī)定的提成標準計提的報酬。,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計,在實際發(fā)放工資時，基本工資和崗位津貼直接按規(guī)定發(fā)放，不參加考核；提成工資分成A、B兩部分（分別占X%、（1X）%）（由相關(guān)系統(tǒng)確定報批執(zhí)行）。A是不參加行為過程考核的部分，B是參加行為過程考核的部分。如果行為過程考核分數(shù)為Q分，則實得工資為：基本工資+崗位津貼+提成（掛鉤）工資X%+提成（掛鉤）工資（1-X）%Q%,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計,業(yè)績不能量化的崗位：其工資結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位津貼+崗位工資崗位工資是根據(jù)崗位級別確定的工資標準?；竟べY和崗位津貼都不參加考核，按照規(guī)定直接發(fā)放；崗位工資分成A、B兩部分（比例為X%、（1-X）%）（各級崗位的考核比例見工資結(jié)構(gòu)表），A為固定部分，不參加考核，B為考核部分。假如績效考核分數(shù)為Q分，則實得工資額為：基本工資+崗位津貼+崗位工資X%+崗位工資（1-X）%Q%,工資水平的確定與實施,職務(wù)說明書,崗位測評,地區(qū)、行業(yè)工資水平,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)工資總水平,崗位工資級別,績效考核,實際獎酬,幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用,（五）績效考核體系設(shè)計,績效考核的理論與方法,績效考核,績效考核的作用,績效考核目前存在的問題與難點,問題、難點的理論分析,績效考核原則的確定,績效考核方法的確定,績效考核結(jié)果的運用,績效考核目前存在的問題與難點,對沒有定量指標的崗位如何考核？有定量指標的崗位只進行指標考核行嗎？行為過程考核如何盡量客觀、公正？如何盡量避免和減少感情分？對自己不熟悉的人員如何考核？誰有資格參加考核？如何確定考核者？考核項目越全越好嗎？如何監(jiān)督考核過程？,問題與難點的理論分析,考核的三種思路：1、行為指標考核；2、行為過程考核；3、行為素質(zhì)考核。計劃經(jīng)濟時代，只重視第3種；改革后，開始重視第1種；目前較忽視的是第2種，同時這也是難點。,問題與難點的理論分析,績效的三種形態(tài),客觀形態(tài),自我評價形態(tài),組織評價形態(tài),績效,高估傾向,低估傾向,組織以低估了的績效給員工發(fā)放報酬，個體卻以高估了的績效評價所得報酬。這是產(chǎn)生不公平感的內(nèi)在原因。避免或減弱這種心理的基本思路是：采取一定方法，盡量使兩種評價形態(tài)接近。,績效考核的作用,獎酬依據(jù)；崗位調(diào)整依據(jù)；績效反饋，共商績效目標；企業(yè)文化建設(shè)；員工職業(yè)生涯設(shè)計的依據(jù)；規(guī)范性、指導(dǎo)性。,企業(yè)目標、文化、制度與職務(wù)說明書的關(guān)系,崗位職責(zé),企業(yè)目標與任務(wù),企業(yè)制度與文化,任務(wù)完成,考核依據(jù),考核項目,遵守制度,人員管理,服從領(lǐng)導(dǎo),協(xié)作服務(wù),任務(wù)完成,考核任務(wù)完成情況有定量指標的崗位，按照指標完成情況進行考核沒有定量指標的崗