美國西南航空公司研究.doc

低成本航空公司的典范 美國西南航空公司研究要 點 提 示 自1972年以來，西南航實現(xiàn)了連續(xù)32年盈利，在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡。 在創(chuàng)建初期的諸多困難和阻撓中，西南航鍛煉出了困境求存，頑強斗爭和遇強則強的企業(yè)品格和優(yōu)秀的團隊精神。 西南航的經(jīng)營特點是低票價、低客座率和短航程，薄利多銷。 西南航的成功，不僅是因為低成本，更得益于居安思危、有備無患的穩(wěn)健而高效的專業(yè)化低成本經(jīng)營戰(zhàn)略和特有的公司文化。 西南航創(chuàng)造了家庭式的工作氛圍，并推崇簡單而富有樂趣的工作。 慶?；顒釉谖髂虾绞墙?jīng)常化的，各種慶祝和頒獎的中心永遠是員工。 西南航的成本遠低于其他公司，而工資福利所占比重遠高于其他航空公司。 在西南航，不惜一切代價為旅客提供服務(wù)的員工是受到鼓勵和贊賞的，而在其他公司則很可能被辭退。 西南航的財務(wù)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出很強的保守性和獨立性，其資產(chǎn)負(fù)債率幾乎是最低的，但抵御風(fēng)險的能力也比較強。 西南航的航油期貨運作極其成功，為其帶來了很大的成本優(yōu)勢。 西南航的成功來于以持續(xù)的低票價吸引更多現(xiàn)有市場上的潛在旅客。這說明，即便在發(fā)達國家，票價對消費者來說，也是列第一位的影響因素，這也證明了既有市場的彈性之大和既有市場對航空公司的重要性。 無論大環(huán)境如何，無論自身盈利狀況如何，在發(fā)展模式和市場定位上，西南航始終堅持穩(wěn)健保守的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“有所為，有所不為”，避開成長的陷阱，努力求得真正意義上的成功。低成本航空公司的典范 美國西南航空公司研究目 錄一、西南航的早期歷程2二、西南航的發(fā)展戰(zhàn)略4三、西南航的公司文化13四、西南航的航線分布19五、西南航的成本結(jié)構(gòu)21六、西南航的機隊結(jié)構(gòu)24七、西南航的航油及航油期貨26八、西南航的市場銷售28九、西南航的常旅客計劃及旅客服務(wù)承諾32十、911事件與西南航35十一、西南航成功的六要素36十二、自由的西南航39低成本航空公司的典范 美國西南航空公司研究本文以1994年至2003年十年間，美國西南航和美聯(lián)航的公司年報為主要依據(jù)，參考其他資料，側(cè)重從財務(wù)角度出發(fā)，分析對比了西南航與美聯(lián)航的主要指標(biāo)，并對西南航的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、財務(wù)結(jié)構(gòu)和航線特點以及市場銷售等方面進行了整理歸納，力圖借此對西南航的發(fā)展特點及低成本運營主要特點進行簡單概括。一、西南航的早期歷程1、艱難起飛西南航的實際成立時間是1967年，但直到1971年，才飛上天空，成立之初的四年，是西南航為捍衛(wèi)起飛權(quán)而斗爭的艱辛歷程。1967年11月，西南航向德克薩斯州航委會申請飛行許可；1968年2月，西南航獲得飛行許可的同時，已在德克薩斯開展業(yè)務(wù)的布蘭尼夫（Braniff）航空、德州國際航空和大陸航空三家公司聯(lián)合向奧斯丁地方法院起訴西南航，以市場飽和為由，要求德州航委會禁止西南航飛行，地方法院判決三家公司勝訴，西南航不能獲得飛行許可；隨即，西南航發(fā)起反擊，耗時7個月，將案件打入上訴法庭，上訴法庭仍維持原判，再次敗訴的西南航已將籌建資金消耗殆盡；1969年，西南航將官司打到德克薩斯州最高法院，高院駁回地方法院判決，西南航獲準(zhǔn)飛行；隨即，三家公司上訴聯(lián)邦最高法院，直到1970年末，聯(lián)邦法院拒絕受理此案，西南航終于獲得飛行資格。而這只是開始，就在西南航準(zhǔn)備首航之時，布蘭尼夫和德州國際兩家公司發(fā)動了又一次攻勢，他們拿到了法院禁止西南航首航的禁止令，西南航艱難申訴之后，德州最高法院判西南航勝訴，1971年6月18日，勝訴第二天，西南航終于飛上天空。2、困境求存1971年6月首航時，西南航只有3架飛機，在德克薩斯州的達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧三個城市間執(zhí)行航班。然而即使在這三個城市之間開展業(yè)務(wù)，仍然充滿艱難和險阻。休斯敦當(dāng)時有兩個機場，靠近市中心的老哈比機場和在郊區(qū)的新國際機場，1969年時，所有大航空公司都已放棄哈比機場，轉(zhuǎn)到新機場開展業(yè)務(wù)。老機場靠近市中心，適合西南航定位的短程旅客的需要，但沒人知道旅客是否會選擇只有一家航空公司的機場。在新機場備受大公司擠壓的情況下，西南航?jīng)Q定孤注一擲，啟用老機場，結(jié)果客運量迅速上升。西南航隨即在哈比機場安排所有航班，布蘭尼夫和德州國際航空也將部分航班重新安排在哈比機場，但由于西南航成功的低票價和航班正點率，到70年代中期，兩家公司退出哈比機場。1972年，西南航開始盈利，隨即在達拉斯開始了另一場長達兩年多的斗爭。1968年，達拉斯的瓦斯堡新機場建成，為保證運營，民航當(dāng)局命令所有公司在新機場運營，如果新機場虧損，要由航空公司分擔(dān)。由于舊的洛夫機場距離市區(qū)只有10分鐘，非常適合短程旅客，而在遠離市區(qū)的新機場與大公司直接競爭，對西南航幾乎沒有優(yōu)勢可言，因此，西南航選擇繼續(xù)留在老機場。1972年6月，達拉斯市政當(dāng)局和機場當(dāng)局在地方法院起訴西南航，1973年3月，法院裁決西南航可以留在洛夫機場，原告提起上訴，1974年5月，上訴法院維持原判，原告繼續(xù)上訴至聯(lián)邦最高法院，高院拒絕受理上訴。布蘭尼夫和德州國際繼續(xù)多方打擊西南航，兩公司將貸款給西南航的投資法人踢出其投資團，排擠西南航的經(jīng)銷商，不讓西南航使用休斯敦國際機場的加油系統(tǒng)，投反對票阻止西南航加入航空公司的信用卡系統(tǒng)，凡此等等。1975年2月，美國聯(lián)邦政府就此起訴布蘭尼夫和德州國際航空公司，理由是兩公司涉嫌聯(lián)手將西南航排擠出市場，兩公司最終敗訴。3、早期競爭西南航不僅在起飛權(quán)和機場選擇上面臨重重困阻，在市場上更面臨著殘酷的競爭。西南航創(chuàng)立之前，美國航空業(yè)在民航當(dāng)局默許下，集體采取高票價政策，這種定價方式下，成本費用的增加都可以轉(zhuǎn)移到顧客身上，航空公司在成本方面幾乎沒有壓力可言。而西南航從第一天起，就向大公司的高價策略發(fā)起了挑戰(zhàn)。1973年，西南航開始擴張市場。西南航?jīng)]有與大公司在干線市場正面沖突，而是選擇在州內(nèi)較小的城市間開辟航線。西南航首先選擇了格蘭河谷，并向民航當(dāng)局申請許可，由于該市場已有公司運營，西南航必須全力爭取當(dāng)?shù)鼐用裰С郑虍?dāng)局證明該地需要另一家航空公司。德州國際在聽證會上阻撓西南航未果后，隨即向法院申請，拿到臨時禁止令，建議收回西南航的飛航許可。不幸的是，德州國際此時發(fā)生嚴(yán)重罷工，無法保證自身格蘭河谷航班的正常運營，當(dāng)?shù)芈每妥罱K選擇了西南航。在其后的兩年訴訟里，德州國際一無所獲。西南航開辟新航線之前一年，格蘭河谷到休斯敦、達拉斯和圣安東尼奧三地的旅客只有12.3萬人次，而到1975年底，在西南航進入該市場11個月后，旅客運量達到32.5萬人次，是之前的2.6倍。到1977年，西南航又開飛了德克薩斯州的五個小城市。旅客人數(shù)的激增，證明了西南航在中小城市推出低價格高密度航班服務(wù)的經(jīng)營策略是正確的。1973年1月，為提高達拉斯-圣安東尼奧航線的客座率，西南航推出半價票，任何人在任何時間都可以用13美元買到一張可坐任何座位的機票。布蘭尼夫航空立刻反擊，在達拉斯至休斯敦航線上推出半價票，同樣也是13美元。達拉斯休斯敦航線對于布蘭尼夫只是整個航線網(wǎng)絡(luò)中的一小部分，而對于西南航則是唯一的黃金航線。對于剛剛成立的西南航而言，大公司的惡意價格戰(zhàn)無疑具有很強的殺傷力。如果跟進，對本就資金緊張的西南航來說，前路兇險，如果退出，無異于自取滅亡。西南航選擇了反擊，推出比對手更優(yōu)惠的機票政策，即顧客可以買到同樣的半價票，或者如果顧客購買全價票，可以獲贈一瓶威士忌。對商務(wù)旅客來說，這非常具有吸引力，他們可以向公司報銷26美元，同時自己獲得一瓶酒。有段時間，德克薩斯州內(nèi)威士忌酒的最大銷售者居然是西南航。這一反擊獲得歷史性成功，布蘭尼夫1975年12月退出該航線，而西南航借此提高了聲譽，樹立了低票價公司的形象。正因為創(chuàng)建初期面臨的諸多困難和阻撓，西南航才鍛煉出了困境求存，頑強斗爭和遇強則強的企業(yè)品格和優(yōu)秀而強烈的團隊精神。二、西南航的發(fā)展戰(zhàn)略西南航創(chuàng)立初期就確定了其發(fā)展重點是支線市場。當(dāng)時，航空公司機票價格偏高，航班安排不方便，訂票手續(xù)繁雜，去機場和辦理登機手續(xù)需要耗費大量時間。所以，汽車和火車等陸上交通是短程市場上更為快捷方便的選擇，而支線航空市場基本處于空白狀態(tài)。西南航認(rèn)為，在短程市場上，低廉和便捷是航空公司成功的關(guān)鍵。公司的定位目標(biāo)簡單而明確：1）、只針對短程旅客；2）、將票價定到機動車的競爭水平。要與汽車等陸路交通工具競爭，同時面對既有各大航空公司的惡意競爭和排擠，西南航必須降低成本才有能力提供低票價，才能生存和盈利。為此，西南航將低成本確定為經(jīng)營的中心。1978年，美國解除航空管制，航空公司自由競爭，市場頓然開擴，在各公司面前，似乎有著數(shù)不清的機會和無限的市場空間。而西南航仍然堅持最初的市場定位，即仍以短程市場為中心，仍堅持低票價政策，向旅客提供點到點的高密度航班服務(wù)。從1971年成立時只有3架飛機，在三個城市間飛行，到2003年，西南航擁有飛機388架，在58個城市間提供服務(wù)，在國內(nèi)市場旅客運輸量上，西南航已成為美國第四大航空公司。2003年，在美國民航市場整體虧損50億美元的大環(huán)境下，西南航保持連續(xù)第31年盈利，扣除政府補貼等收入1.44億美元，西南航當(dāng)年實現(xiàn)2.98億美元凈利潤，較上年增長50。同年，西南航連續(xù)第13年保持最低旅客投訴率記錄。即便放到世界航空市場的大環(huán)境下考察，西南航的發(fā)展歷程和取得的成績，仍可以稱得上成功的典范。綜觀西南航，可以將其成功的關(guān)鍵歸納為，居安思危、有備無患的穩(wěn)健而高效的專業(yè)化低成本經(jīng)營戰(zhàn)略和西南航特有的公司文化。專業(yè)高效的低成本經(jīng)營策略西南航的成本水平是美國航空業(yè)中最低的，低成本的關(guān)鍵，是西南航運營的專業(yè)化和高效率。專業(yè)化，是西南航的顯著特點之一。專業(yè)化首先表現(xiàn)在西南航明確的市場定位上。從成立起，西南航就明確定位于滿足短程旅客的需要，向旅客提供直達航班的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。到目前，西南航的每航班平均飛行時間為1.5小時，平均每班航程558英里。三十多年來，西南航始終堅持向短程旅客提供高密度直達航班服務(wù)的經(jīng)營重心，從未有過偏移。專業(yè)化，還表現(xiàn)在西南航只專注發(fā)展航空客運業(yè)務(wù)。圖表一 兩公司收入結(jié)構(gòu)比較上表為19992003年五年間兩公司的平均收入構(gòu)成，可以發(fā)現(xiàn)，西南航收入較集中，97的收入來自旅客運輸，客運收入比例高出美聯(lián)航11個百分點，其他收入只占3。美聯(lián)航的收入則相對比較分散，客運收入只占86，貨運5，其他占9。西南航專注發(fā)展客運業(yè)務(wù)，而不是將資源過多分散到貨郵運輸、旅游和酒店等其他附屬業(yè)務(wù)上面，這有利于提高主業(yè)的運營效率，進一步降低成本。西南航的運營效率是業(yè)內(nèi)最高的，資產(chǎn)利用率最高，航班正點率最高，行李托運誤差率最低。在飛機的地面停留時間上，西南航在業(yè)內(nèi)始終處于領(lǐng)先水平，西南航早期的地面停留時間只有10分鐘，隨著機隊規(guī)模的擴大和航班密度的日益提高，到目前，地面時間也只有20分鐘左右，是業(yè)界平均水平的一半。高效率就等于低成本，根據(jù)1995年時的一個測算，正因為西南航的地面停留時間要比同行低很多，在同等周轉(zhuǎn)量下，西南航要少用35架飛機，按當(dāng)時2800萬美元的飛機價格計算，加上零件就是13億美元的資本節(jié)約。這是僅就購進成本而言，如果考慮每架飛機的直接運營成本，短短十幾分鐘時間的節(jié)約，所帶來的低成本優(yōu)勢，是無法想象的。西南航的高效率可以通過與美聯(lián)航在人機比例等指標(biāo)上的對比得出。圖表二 近十年西南航與美聯(lián)航員工效率指標(biāo)比較項目人機比例平均每人運送旅客平均每人創(chuàng)造利潤西南航美聯(lián)航西南航美聯(lián)航西南航美聯(lián)航1994年85 144 2,541 949 10,643 654 1995年89 145 2,247 975 9,181 4,309 1996年94 152 2,163 953 9,022 6,198 1997年92 153 2,102 955 13,264 10,784 1998年92 158 2,035 956 16,754 9,022 1999年89 162 2,079 906 17,141 12,865 2000年85 162 2,175 867 20,598 510 2001年89 184 2,041 750 16,181 -21,450 2002年90 127 1,871 958 7,150 -44,611 2003年85 118 1,999 1,048 13,456 -44,571 通過對比可見，在人機比上，西南航始終低于美聯(lián)航，在美聯(lián)航每架飛機需要150人左右運營，而在西南航只需87人，比前者少用近一半人。而在平均每人運送旅客和創(chuàng)造的凈利潤指標(biāo)上，西南航始終高于美聯(lián)航，西南航每人運送旅客數(shù)是美聯(lián)航的兩倍多。平均每人創(chuàng)造凈利潤上，兩公司都出現(xiàn)較大的變動，相比之下，西南航的變動較小，亦表明了西南航盈利的穩(wěn)定性。西南航的高效，還表現(xiàn)在不斷創(chuàng)新上。面對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和日益加劇的競爭，西南航靈活應(yīng)對，不斷采取創(chuàng)新措施，以求持續(xù)降低成本。如最先推出電子機票，采取多方措施解決售票危機，積極應(yīng)對911事件等等。正是西南航積極地創(chuàng)新，不滿足現(xiàn)有低成本成績，才使得西南航能夠始終保持低成本的行業(yè)領(lǐng)先水平。穩(wěn)健甚至保守的發(fā)展戰(zhàn)略1990年，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，西南航每年的運輸收入已超過10億美元，加入美國重要航空公司之列。1994年，西南航并購了Morris航空公司。到1994年，西南航已連續(xù)保持22年盈利，并且成功經(jīng)歷了1990-1994年航空業(yè)大危機的考驗。無論從主觀條件，還是客觀環(huán)境上講，西南航都已具備足夠的能力進行大規(guī)模并購，以擴大自身規(guī)模，但這是西南航歷史上唯一一次并購活動。在隨后十年中，盡管西南航進一步發(fā)展壯大，但仍未進行并購方面的活動，也沒有大規(guī)模的開辟市場或者增加運力，這說明，西南航在其發(fā)展中遵循的是謹(jǐn)慎、穩(wěn)健甚至保守的發(fā)展戰(zhàn)略。圖表三 西南航近十年運力與收入增長指標(biāo)比較由上面圖表可見，自1994年以來的十年中，西南航的運力增長整體上呈穩(wěn)中有降的趨勢，與此同時，旅客運輸量的增長始終低于運力的增長幅度，個別年份二者相差較大。在此前提下，西南航的收入增幅整體高于運力與旅客運量的增幅。除運力與收入的增長保持可控性外，西南航同樣實現(xiàn)了成本的可控性增長，為起連續(xù)盈利打下堅實基礎(chǔ)。圖表四 西南航近十年收入成本與利潤增幅比較1994年以前，西南航已連續(xù)二十一年保持盈利，最近這十年也是連續(xù)盈利。但就是在這一背景下，西南航仍然保持著較為穩(wěn)定的增長速度。1994年初，西南航服務(wù)城市37個，2003年底，59個，十年間，包括并購影響在內(nèi)，西南航只新增22個城市，平均每年增加2.2個。放到過去三十二年間，平均每年新增城市不到兩個。參考以上兩個圖表，十年間，西南航平均每年的運力增幅為10%，旅客增幅8%，收入增幅16%，成本增幅19%，利潤增幅19%，整體上呈可控的良性發(fā)展態(tài)勢。從西南航的財務(wù)結(jié)構(gòu)看，近十年間，西南航的資產(chǎn)負(fù)債率一直穩(wěn)定在50左右，產(chǎn)權(quán)比率在100-200之間變動，負(fù)債經(jīng)營率在22-46之間變動，無論從航空業(yè)還是從所有行業(yè)水平看，西南航的這種資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)都是比較穩(wěn)定，甚至趨向保守的。（詳見分析五之財務(wù)結(jié)構(gòu)分析部分）與整個航空業(yè)的近十年發(fā)展相比，西南航的發(fā)展速度是比較快的。但在美國航空業(yè)，西南航比較年輕，因此西南航的發(fā)展速度又是相對較慢的。西南航成功確立了低成本運營模式，在降低成本方面保持領(lǐng)先水平，并且連續(xù)保持盈利，這都為西南航積累了大量的資本。但是，西南航并未因此進行大量并購等活動來擴大規(guī)模、擴大市場。西南航每年增加的飛機中，相當(dāng)一部分都用在了原有市場上，用來進一步加大航班量。而西南航對新增城市的選擇，慎之又慎，與其在業(yè)內(nèi)絕對領(lǐng)先的低成本優(yōu)勢相比，這不能不說是非常保守的發(fā)展戰(zhàn)略。1978年，美國政府解除航空業(yè)管制，航空公司進入自由競爭時代。大部分航空公司紛紛建立樞紐型運營系統(tǒng)（hub-and-spoke systems）,即把短程旅客從小城市集中到中心城市，然后再將旅客通過長程航班送達目的地。航空業(yè)的開放，毫無疑問，所有航空公司都面臨著無數(shù)的商業(yè)機會和發(fā)展空間，當(dāng)其他公司紛紛借樞紐模式擴展市場時，西南航的選擇是不為所動，仍舊堅持既定的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位。站在2004年，回顧航空業(yè)的發(fā)展歷程，應(yīng)當(dāng)說，西南航有所不為的選擇是明智而成功的。一個公司的運營模式成功之后，接踵而來的常常是失敗，因為成功的道路上，往往存在成長的陷阱。People Express是眾多模仿西南航模式成立的低成本航空公司之一，該公司后來成為全美成長最快的航空公司，稍具規(guī)模后，公司開始購買大型飛機，追求公司規(guī)模，在長程市場與其他大公司競爭，最后破產(chǎn)倒閉。另一家航空公司America West，同樣重蹈覆轍。從1978年解除管制，到2000年，22年間美國航空業(yè)已有130多家航空公司破產(chǎn)，其中不乏曾經(jīng)的大型航空公司。2001年的911恐怖襲擊之后，在愈加艱難的市場環(huán)境中，又有數(shù)家航空公司消失，2002年美聯(lián)航申請破產(chǎn)保護，2004年9月，US Airways申請破產(chǎn)保護，2004年10月，美國第三大航空公司Delta走向破產(chǎn)邊緣。所謂貴有自知之明，在長遠發(fā)展上，西南航向來堅持可控性增長，西南航從來不追求公司規(guī)模、市場份額和航線多少等指標(biāo)，相反，西南航始終將是否盈利作為衡量運營的核心標(biāo)準(zhǔn)。西南航的發(fā)展歷程表明，在發(fā)展模式和市場定位上，無論大環(huán)境如何，無論自身盈利狀況如何，西南航始終堅持穩(wěn)健保守的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“有所為，有所不為”，避開成長的陷阱，努力求得真正意義上的成功。居安思危、有備無患的經(jīng)營哲學(xué)居安思危、有備無患的經(jīng)營哲學(xué)貫穿于西南航發(fā)展的整個過程，與其穩(wěn)健保守的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連。西南航2000年收入較1999年增長19.3，成本只增長17.1，凈利潤增長高達31.8，達到80年代以來的最好水平，但西南航對2001年的經(jīng)營狀況仍持謹(jǐn)慎的經(jīng)營態(tài)度。在其年報中，西南航預(yù)計2001年美國國內(nèi)經(jīng)濟增長速度會放緩甚至停滯，但同時，西南航會繼續(xù)努力通過降低成本來抵消國內(nèi)經(jīng)濟的負(fù)面影響，爭取實現(xiàn)自1973年以來的連續(xù)盈利。結(jié)果，2001年，911恐怖襲擊事件發(fā)生，當(dāng)時情形下的西南航為其自身經(jīng)營哲學(xué)作了最好的詮釋。1911當(dāng)天，西南航持有10億美元流動資金，很好地防止了因旅客大量減少帶來的現(xiàn)金流枯竭的危險。2911時，在美國民航業(yè)，西南航有著優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和最高的信用等級，從而能夠以較合理的利率及時籌集到11億美元，以支付必需的各項費用。3911時，西南航的可供座英里單位成本是最低的。911后客流量急劇減少，各公司不得不大幅降低票價，西南航則能夠?qū)⑵眱r降得更低，保證了當(dāng)時的客流量和實現(xiàn)了經(jīng)營活動的現(xiàn)金凈流入，西南航2001年全年的平均客座率達68.1，與往年相差不多。2001年，西南航運送旅客6445萬人次，較上年增長1.2，飛機利用率11.17小時，與往年持平，凈資產(chǎn)收益率13.7，當(dāng)年實現(xiàn)凈利潤5.11億美元，較去年只下降15，西南航在2001年的表現(xiàn)，可謂有備無患的典范。謹(jǐn)慎保守和居安思危的對立面，是盲目的大舉擴張，在這方面，美聯(lián)航亦有經(jīng)典之舉。1990年10月，僅在9天之內(nèi)，美聯(lián)航訂購了總價值220億美元的飛機，在商用航空史上創(chuàng)下紀(jì)錄。與此同期，美聯(lián)航購買了Pan American公司美國到倫敦的航線經(jīng)營權(quán)。還是同期，美聯(lián)航獲權(quán)經(jīng)營東京-芝加哥和馬德里-華盛頓國際航線。然而，僅僅一年之后，海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)，同時更多低成本航空競爭者浮出水面。美聯(lián)航經(jīng)營狀況隨之巨變，1991年虧損3.32億美元，1992年創(chuàng)紀(jì)錄虧損9.57億美元。雖然后來大量削減成本，仍無濟于事。在支付員工工資都成困難的情況下，1993年，美聯(lián)航不得不與員工進行工資置換股權(quán)談判，1994年催生出世界上最大的員工持股公司。隨后美聯(lián)航展開又一輪改革，但當(dāng)美聯(lián)航還未完全展開其全球發(fā)展戰(zhàn)略時，災(zāi)難又一次降臨，911事件使得美聯(lián)航2001年到2003年累計虧損81.65億美元，將以前盈利全部抵消，至今身陷破產(chǎn)困境。從航空業(yè)大環(huán)境考察，西南航穩(wěn)健甚至保守的發(fā)展戰(zhàn)略和居安思危的經(jīng)營哲學(xué)，不可不謂具有遠見性、不可不謂是明智而成功的。自20世紀(jì)70年代以來，美國航空業(yè)一路坎坷，1973年的阿拉伯石油禁運，1979-1980年間的石油價格飛漲，20世紀(jì)80年代初的經(jīng)濟不景氣，1990-1994年以海灣戰(zhàn)爭為始的航空業(yè)大衰退，以及2001年的911事件和后來的SARS疫情屢屢重創(chuàng)航空業(yè)。再往前追溯，自1926年美國人Walter T Varne創(chuàng)立第一家商用航空公司，回顧美國商用航空業(yè)的七十八年發(fā)展歷程，更有驚人的發(fā)現(xiàn)，那就是過去七十八年美國所有航空公司的凈利潤是負(fù)數(shù)，累計經(jīng)營成果是虧損的。也許有人說，航空業(yè)累計虧損是由911之后2001年到2003年的巨額虧損造成的，但扣除這三年的影響，結(jié)果仍是虧損。也就是說，911事件不是唯一的影響因素，在此之前的航空業(yè)已經(jīng)步履蹣跚?？梢哉f，航空公司的經(jīng)營環(huán)境始終處于急劇變動之中，每一次經(jīng)濟環(huán)境的變化，都是沒有規(guī)律可循的，不可預(yù)期的，都是對每一家航空公司的嚴(yán)峻考驗和洗禮。正是經(jīng)營環(huán)境的變動無常，才有了西南航穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，才有了西南航居安思危、有備無患的經(jīng)營哲學(xué)。也因此，西南航自成立以來，創(chuàng)造了一次又一次奇跡。西南航自1972年起，截止到2001年末：1 連續(xù)29年盈利，并實現(xiàn)員工利潤分成，運力增長25倍；2 連續(xù)29年未裁員，員工人數(shù)從最初的183人發(fā)展到31580人；3 公司股票市值增長139倍；4 連續(xù)獲得最高旅客滿意度。西南航穩(wěn)健保守的經(jīng)營戰(zhàn)略和專業(yè)高效的低成本運營，最終體現(xiàn)在西南航突出的盈利能力上。圖表五 近十年西南航與美聯(lián)航盈利能力比較年份凈利潤(百萬美元)每股收益(美元)凈資產(chǎn)收益率(%)西南航美聯(lián)航西南航美聯(lián)航西南航美聯(lián)航1994179 51 1.220.1915.6 11.5 1995183 349 0.856.3913.7 -125.8 1996207 533 0.957.5713.5 141.0 1997318 949 1.4514.8317.4 57.0 1998433 821 0.8712.7119.7 29.2 1999474 1,235 0.9421.218.1 29.3 2000603 50 1.210.0819.9 0.9 2001511 -2,145 0.67-39.913.7 -50.5 2002241 -3,212 0.31-53.555.7 -1,168.0 2003442 -2,808 0.56-27.369.3 66.9 合計3,591 -4,177 注：2003年，美聯(lián)航的所有者權(quán)益和凈利潤都為負(fù)，故凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)正數(shù)。從上表可見，在凈利潤指標(biāo)上，西南航十年累計盈利35.91億美元，美聯(lián)航累計盈利為虧損41.77億美元，兩者相差77.68億美元。西南航的盈利水平始終較為穩(wěn)定，美聯(lián)航盈利變化則非常大，特別是911之后的三年，西南航仍保持盈利，美聯(lián)航則連續(xù)巨額虧損。將1991年前后的海灣危機考慮在內(nèi)，區(qū)別更加明顯。從1990年算起，到2003年，西南航十四年累計盈利39.26億美元，美聯(lián)航累計盈利為虧損54.22億美元，盈利相差93.48億美元。在每股收益指標(biāo)方面，西南航不如美聯(lián)航。但西南航的每股收益較穩(wěn)定，在1美元左右變動，而美聯(lián)航每股收益的變動較大，如1999年和2000年相比，西南航提高0.27美元，美聯(lián)航則急劇減少21.12美元。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)同樣如此，但從總體看，10年中，西南航有6年高于美聯(lián)航。圖表六 西南航與美聯(lián)航總資產(chǎn)收益率比較而在總資產(chǎn)收益率指標(biāo)上，西南航始終高于美聯(lián)航，說明其資產(chǎn)利用率比較高。總資產(chǎn)收益率反映了公司的資產(chǎn)利用率和回報率，在最近十年中，西南航的總資產(chǎn)規(guī)模增長2.5倍，平均每年增長25%，其資產(chǎn)收益率也比較穩(wěn)定，2002年，西南航資產(chǎn)規(guī)模略有下降，收益率也達到十年中最低，除2002年之外，西南航的資產(chǎn)收益率一直穩(wěn)定在5%以上。當(dāng)然，在911事件中，美聯(lián)航是首當(dāng)其沖的受害者，它有兩架飛機遭到劫持。因此，美聯(lián)航在911中受到的影響相對比較嚴(yán)重，2001-2003年的虧損額也說明了這點。但是，從整個發(fā)展過程中考察，911事件不是唯一的影響因素。扣除911影響，從1990年到2000年的十一年中，美聯(lián)航累計盈利26.93億美元，西南航累計盈利27.32億美元，西南航高出美聯(lián)航0.39億美元，而在同期的資產(chǎn)和市場規(guī)模上，西南航是無法與美聯(lián)航相比的。航空公司不可能脫離大的社會環(huán)境經(jīng)營發(fā)展，相反，大環(huán)境是航空公司生存發(fā)展的土壤。大環(huán)境中某個事件的發(fā)生，對某個行業(yè)也許是突然的、無法預(yù)測的，并且會對其發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。但在大環(huán)境下考察，特殊事件的發(fā)生又有它的必然性和不可避免性，因此每個行業(yè)每個公司只能適應(yīng)大環(huán)境的變化而謀求發(fā)展，所謂適者生存。在我們所具體考察的最近十四年中，美國航空業(yè)兩次經(jīng)歷危機，即海灣危機和911襲擊事件。在兩次危機中，西南航始終保持盈利，美聯(lián)航都出現(xiàn)虧損。兩家公司的明顯區(qū)別，說明兩家公司持有不同的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，更凸顯出西南航居安思危的穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略的成功性。當(dāng)然，美聯(lián)航是國際公司，西南航是國內(nèi)公司，二者在運營上存在一定差別。但從公司的本質(zhì)角度講，所有的公司都是相同的，都是為了盈利，以此標(biāo)準(zhǔn)判斷，美聯(lián)航的經(jīng)營是失敗的。1972年到2003年三十二年間，西南航的平均投資利潤率（Annualized Returns）高達25.99，也即是說，如果在1972年投入1萬美元，到2003年，這一投資將升值到1289萬美元。2002年，西南航盈利2.4億美元，較上年下降53，其他航空公司虧損100億美元，其中兩家公司申請破產(chǎn)。到2002年底，西南航的總市值已超過所有其他航空公司市值的總和。三、西南航的公司文化人之于公司發(fā)展的重要性，公司文化的重要性，似乎已經(jīng)被強調(diào)到了泛濫成災(zāi)的程度。但強調(diào)永遠都是泛泛的，事實才能說明一切。西南航能夠連續(xù)三十一年保持盈利，能夠從無到有，從地方公司發(fā)展到美國第三大航空公司，簡單的低成本經(jīng)營模式已無法做出解釋，毋庸置疑，西南航的員工和特有的公司文化才是其成功的靈魂。西南航對外始終宣稱是人的公司，西南航最重要的資產(chǎn)是其優(yōu)秀的員工，而不是飛機、航線或其他資產(chǎn)。當(dāng)然，口號誰都可以提，宣傳誰都可以做。但西南航真正做到了以人為本，連續(xù)三十一年未裁員的記錄，連續(xù)的員工利潤分成，業(yè)界最低的員工流動率，以及西南航領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的旅客服務(wù)滿意度記錄，領(lǐng)先的航班正點率以及西南航運營的高效率等等，都說明了這點。這也是西南航區(qū)別于其他航空公司的所在。簡單化西南航認(rèn)為，簡單可以創(chuàng)造速度、降低成本，促進人與人之間的相互了解。喜歡把事情復(fù)雜化，或者只知分析而不知行動的人，很難在西南航的快節(jié)奏工作環(huán)境下愉快工作。簡單化在西南航有很多地方可以體現(xiàn)，從大的方面說，西南航的票價結(jié)構(gòu)是最簡單的，西南航的機型是單一的，西南航的市場定位簡單明確，西南航的主業(yè)單一，只注重發(fā)展航空客運業(yè)務(wù)。從規(guī)模上看，西南航已經(jīng)是美國的重要航空公司。但西南航始終傾向于按小公司管理，努力將公司結(jié)構(gòu)簡單化，規(guī)章制度最簡化，從而避免公司的僵硬。正如其創(chuàng)始人Herb所說，西南航成功的重要因素之一就是，公司能夠始終保持對外的敏捷快速反應(yīng)。在日常運營上，西南航不注重紙上作業(yè)和繁復(fù)的公文往來，盡量紙上作業(yè)減到最少。如果一件事可以在面對面的情況下直接解決，員工往往會選擇這種方式。員工第一在很多服務(wù)企業(yè)，顧客第一，顧客就是上帝。而在西南航，員工才是第一位的。西南航認(rèn)為公司對待員工的態(tài)度就是員工對待旅客的態(tài)度。如果作為提供服務(wù)的員工沒有得到良好的待遇，很難想象他們會向顧客提供好的服務(wù)。員工第一，首先表現(xiàn)在工資福利上。西南航的成本水平是行業(yè)領(lǐng)先的，而在工資福利占總成本的比重上，西南航又幾乎是最高的。圖表七 西南航與美聯(lián)航工資比重比較由上表可見，在工資與總成本之比上，最近九年中，除2002年外，西南航始終高于美聯(lián)航。而從下面分析可知，在單位成本上，西南航始終要比美聯(lián)航低30%左右。根據(jù)來自Aviation Daily的一項研究，在員工工資福利上，西南航是支付水平最高的航空公司之一。以2004年第一季度為例，西南航飛行員的工資在美國國內(nèi)第三高，機務(wù)人員工資列第一位，空乘人員工資第五高。目前，西南航正與其空乘代表談判，新協(xié)議下的空乘人員薪資幾乎是行業(yè)最高的。西南航的工資比例要比其他低成本航空公司高出10%-15%。由于西南航的持續(xù)盈利，其員工利潤分成，幾乎是業(yè)內(nèi)最好的。西南航的領(lǐng)導(dǎo)者從來努力做到以身作則，以實際行動做員工的表率。舉例說來，西南航的總裁每年都會固定參加一線部門的工作，與員工一道，親自動手，而不是簡單的象征性的視察和慰問。員工第一，相應(yīng)地，在西南航，旅客第二。但這不影響西南航的員工向旅客提供優(yōu)秀的傳奇性的服務(wù)，而與此同時，西南航更是經(jīng)常鼓勵那些挑剔成性的旅客該乘其他航空公司的班機。西南航從不認(rèn)為旅客永遠都是對的，強迫員工無論何種情況下都以旅客為中心，違背了西南航的價值原則。同時，西南航認(rèn)為，服務(wù)旅客的工作沒有任何太多的固定性規(guī)則，員工更傾向于向旅客提供個性化的服務(wù)，并且從來沒有所謂的服務(wù)范圍。慶?；顒咏?jīng)?；谖髂虾剑瑧c?；顒邮墙?jīng)常性的，在任何可能的情況下，西南航不惜花費大量時間和金錢籌辦各種慶祝活動，為的就是讓員工之間建立更密切的互動和人際關(guān)系，這種慶祝使員工能夠產(chǎn)生歸屬感，更加珍惜共有的回憶。每隔兩個月，西南航就會表揚10到12名堪為表率的優(yōu)秀員工。這些員工由各部門的員工或旅客提名選出。獲得表揚的員工，受邀前往位于總部的總裁辦公室，總裁將當(dāng)眾念出獲獎?wù)叩谋頁P內(nèi)容，并贈送一枚獎?wù)潞蛢蓮埫赓M機票，然后與總裁合影留念，西南航的自辦雜志將全面刊登。比如，西南航的一個航班因天氣原因取消，其中一名旅客已身無分文，但又急需到達目的地。西南航的員工布郎獲悉后，主動連夜開車將該旅客送到目的地，第二天早晨又回到工作崗位。作為不惜一切代價完成任務(wù)的一個范例，布郎因此獲得如上獎勵。西南航每年舉行“年度頒獎晚會”，這是西南航最熱鬧的經(jīng)常性慶?；顒?，公司會表彰表現(xiàn)優(yōu)異的員工。作為最高獎項的“創(chuàng)辦人獎”，得獎?wù)卟粌H要在工作崗位上成績突出，必須服務(wù)社區(qū)，為公司提出最具創(chuàng)意的構(gòu)思和方案等。此外還有“總裁獎”，得獎人必須實際發(fā)揚西南航的價值觀，在工作中熱情對待旅客和同事，以身作則，在工作中表現(xiàn)幽默感等。除了以上常設(shè)性的慶?；顒油?，西南航還有其他各種各樣的非經(jīng)常性獎項，如“社區(qū)關(guān)系特別獎”、“好鄰居獎”和“幽默獎”、創(chuàng)意獎以及年度最佳發(fā)型獎等等?；仞伾鐣?993年，圣路易斯市發(fā)生嚴(yán)重水災(zāi)，西南航組織全國各地分站作為救災(zāi)聯(lián)絡(luò)中心，免費空運救災(zāi)物資。1995年，奧克拉荷馬市聯(lián)邦大廈爆炸，西南航出動專機免費接送救援人員和傷員及其家屬。從1979年起，每年冬季，西南航會為一些老人提供免票，以便他們能夠探視親人，此舉稱為“回家過節(jié)”活動。老人可以通過申請，獲得西南航的往返程免票，在西南航的所有航線上適用。2004年西南航預(yù)計將向上千位老人贈送免票。從1985年起，西南航每年通過麥當(dāng)勞之家慈善機構(gòu)救助重病兒童及其家人，其員工更是親自參與各種救助活動。家庭式工作氛圍西南航向來以對待家人的方式對待員工，從而在員工與公司之間才有了親密的聯(lián)動關(guān)系。在西南航，工作不僅是工作，還是一種樂趣。西南航鼓勵員工以輕松的心情對待工作和競爭，努力為員工創(chuàng)造一種充滿笑聲、幽默感和創(chuàng)造性的工作環(huán)境。在西南航，嚴(yán)肅的態(tài)度和正經(jīng)八百的工作方式，是不受歡迎的。西南航總部大樓的走廊里，掛滿了各種各樣的圖片，絕大部分圖片的主角是普通員工，有員工的工作和生活照，如圣誕派對、聚餐等各種慶?；顒拥恼掌?，還有各種新聞剪貼、信件、節(jié)日卡片和紀(jì)念品等。西南航鼓勵員工帶子女參觀他們的工作場所和過程，也邀請員工配偶參加公司的重要活動。對于公司來講，員工的請假勢必影響公司的正常運營，但在西南航，員工向來不會因此苦惱。正因為西南航將每個員工都視為大家庭中的成員，西南航不僅注重工作環(huán)境，還向來重視員工及其家庭的生活。如果員工因為某種事情請假，在他（她）不在公司的時間里，經(jīng)常能夠收到公司寄來的各種禮物。這反映了公司對一個普通員工的家庭式關(guān)心，西南航總是努力通過各種途徑做到任何人都不會被遺忘。西南航設(shè)有員工困難救助基金，該基金由西南航的員工自己管理，在員工或其家庭成員遭遇不幸時向其提供無償?shù)慕?jīng)濟援助。個性員工西南航樂于聘用那些來自不同背景的人，以便豐富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作崗位本身的要求選擇，也不是學(xué)歷等表面因素，西南航最注重的是一個人的幽默感，是應(yīng)聘者是否有積極向上的樂觀精神，是否具有創(chuàng)新精神。正因為西南航對員工的重視，員工招聘在西南航是一項非常重要的事情。例如，1995年，西南航接受了124000份外部工作申請表，并對其中38000人進行了面試，但最終只錄用了5473人，面試錄用比例14，申請錄用比例只有4。鼓勵自主和創(chuàng)造性行為西南航的員工從不害怕與眾不同。相反，西南航肯定、鼓勵并獎勵員工在工作中發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。在日常工作中，西南航不像其他公司那樣，制定出名目繁多的規(guī)章制度，明確限定每個崗位應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，相反，西南航的規(guī)章制度幾乎是最弱的，西南航領(lǐng)導(dǎo)者有意創(chuàng)造出一種無邊界無束縛的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，員工可以不墨守陳規(guī)，可以自由地進行工作，特別是在面對顧客時，如遇到特殊情況，即便超出了自己的職責(zé)范圍，他們往往也會努力保證顧客在西南航有一個舒適、難忘的旅程。在西南航員工看來，顧客永遠是第一位的。這方面的旅客服務(wù)案例數(shù)不勝數(shù)，一位病人住在德克薩斯的El Paso，他接到醫(yī)院通知說，他需要到Houston接受器官移植手術(shù)。這位顧客于是向西南航預(yù)定了周六的機票，但西南航的航班計劃恰好沒有周六的，他只得定了周日的機票。但因為路上出現(xiàn)意外問題，當(dāng)他到達機場的時候，最后一個航班已經(jīng)起飛了。病情原因，他不可能再等一天去休斯頓了。西南航在El Paso機場的值班經(jīng)理獲悉后，隨即租用一架噴氣飛機將旅客送到了休斯頓。像這種會耗費公司上千美元的做法，在其他航空公司很可能會使這個經(jīng)理丟掉工作。但在西南航，為顧客著想的這種做法是受到鼓勵的。正如西南航的Conover所說：“如果你有困難，我們會竭盡全力去幫你解決。我們鼓勵我們的員工去做決定?！倍?0分鐘的飛機地面停留時間記錄，也不是僅僅由于地勤人員的高效率實現(xiàn)的，同樣來于所有人員的自覺自愿的行動。當(dāng)一架飛機落地時，機組人員或者空乘搬運行李，幫助特殊旅客，打掃衛(wèi)生等等，在西南航，這些都是習(xí)以為常的，而在其他航空公司，讓機組人員去干別的，幾乎是不可能的。在西南航，沒有人會因為自己是飛行員或者空姐或是管理者，而覺得高人一等。只要可以維護公司利益，無論何種事情，誰都會在自己的能力范圍內(nèi)盡力去做，這不是規(guī)定，這已成為西南航的獨特文化現(xiàn)象。靈活溝通隨著公司規(guī)模的擴大和管理層級的增多，公司內(nèi)部溝通會日益變得流于形式和低效率，眾多信息通過公司文件層層傳遞，各種問題通過會議解決，處于實際操作層面的員工無法得到及時完整的信息，工作中越來越被動，整個公司的運營效率也隨之降低，對外反應(yīng)緩慢。隨著公司的發(fā)展，公司結(jié)構(gòu)日趨硬化，流暢溝通似乎是不可能的事情。在此方面，即便加入大公司行列，西南航的溝通方式仍然是簡單而靈活的。西南航全力通過各種途徑，使員工取得他們所需要的信息，西南航的員工知道同行們在做什么，而開辟新航線或其他重大公司事件，西南航都是在讓員工知道后，才對外宣布。另外，西南航還對員工公開公司的業(yè)績和各種表現(xiàn)，公司的財務(wù)狀況，以及航班的具體情況，旅客的來信等等。西南航認(rèn)為，如果員工能夠及時知悉重要信息，就可以更加迅速地做出調(diào)整，以同樣的步調(diào)工作，提高公司效率，公司的決策也可以更快更好地得到執(zhí)行。在西南航，溝通的流暢不僅使得員工可以容易的接受各種信息，更在于員工能夠容易地見到重要的上級領(lǐng)導(dǎo)，更好地解決問題。容易見到重要的人，使員工不但知道該知道的事，而且更有信心作決策，這對于身處不斷變化的航空業(yè)來說，遇到問題即迅速應(yīng)對，是非常重要的。西南航的重要領(lǐng)導(dǎo)者的辦公室都是真正對外開放的，任何層級職位的員工都可以隨時見到高層領(lǐng)導(dǎo)者，隨時匯報解決問題，而不是通過嚴(yán)格的層級關(guān)系。西南航的溝通，還表現(xiàn)在各種增進員工間交流和理解的活動中。為了讓員工進一步體驗其他同事的工作和必須面對的挑戰(zhàn)，1995年1月到6月，西南航在公司范圍內(nèi)發(fā)起“穿著我的鞋子走一英里”計劃，要求員工在休假日訪問不同工作崗位的同事，至少與其共同工作6個小時。半年內(nèi)，75的員工先后參加了這一計劃。此外，西南航還有常年舉行的活動“在場上的一天”，同樣是讓員工參與到其他崗位的工作中去。參與這些活動的員工，事后還會獲得適當(dāng)?shù)莫剟?。更重要的是，在以實際行動體驗其他人的工作之后，員工能夠從不同角度看待企業(yè)，與其他員工的關(guān)系也會因相互了解而更加鞏固融洽。西南航的旅客服務(wù)理念從西南航的旅客服務(wù)理念，也可看出西南航對人的重視。.服務(wù)細(xì)微.訓(xùn)練每個雇員包括后勤人員能夠提供周到細(xì)微的服務(wù).雇傭有熱心和溝通能力的人.對旅客一視同仁.鼓勵并獎勵優(yōu)秀的旅客服務(wù)行為.真正的優(yōu)秀服務(wù).提供實惠的產(chǎn)品.鼓勵并支持員工為旅客最佳利益服務(wù)從中可以看出，西南航始終強調(diào)的，是對員工積極主動的旅客服務(wù)行為的支持和鼓勵，是以旅客利益為中心，而不是對員工行為的種種規(guī)定和限制，不是強調(diào)遵章守紀(jì)。說到底，航空公司是提供服務(wù)的公司，只有員工才能提供服務(wù)。既然是活生生的面對面的服務(wù)，永遠不可能是一成不變的。因此，鼓勵員工的主動性，才能真正提高服務(wù)水平，才能做到以顧客為中心，也才能實現(xiàn)公司的發(fā)展。與鼓勵員工發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性相對的，是在工作中死板地遵循規(guī)章制度。美聯(lián)航曾將自己在94年前的公司文化，概括為命令-控制型文化，即強調(diào)等級森嚴(yán)的層級制度，強調(diào)命令和遵守。結(jié)果，員工只局限于完成本職工作，缺乏與其他部門和人員的溝通和協(xié)調(diào)，忽略了工作的整體性，忽略了所有工作的中心目的是為旅客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。1994年，美聯(lián)航變成員工持股公司之后，才開始了公司文化方面的一系列變革，變革的中心目標(biāo)，就是強調(diào)員工之間的溝通與協(xié)調(diào)。美聯(lián)航此后數(shù)年間的努力也證明，公司文化變革的艱難性。西南航重視員工、鼓勵員工為旅客著想和鼓勵創(chuàng)新的公司文化，既為員工創(chuàng)造了寬松的、自主性強的工作環(huán)境，更為旅客提供了方便、舒適、周到的服務(wù)，而良好的旅客服務(wù)與真正的低成本運營相得益彰，創(chuàng)造了西南航在航空業(yè)傳奇式的發(fā)展歷程。四、西南航的航線分布西南航的航線布局特點是航班密集度高（frequent flights）、快速往返、點對點運送旅客，有別于其他航空公司的樞紐型航線布局。 圖表八 西南航航線布局 截至：2004年3月來源：西南航官方網(wǎng)站，心形標(biāo)志即其所飛城市。2003年末，西南航在美國58個城市的59個機場之間共有337條非經(jīng)停航線，這些航線平均航程558英里，平均飛行時間1.5小時，每天約有2800個航班。西南航的航線已遍布全美，從大西洋沿岸到太平洋沿岸，從加拿大邊境到墨西哥邊境。同時，西南航的航線布局又有一定的集中性，45在西部，27在東部，15在中西部，13在德克薩斯及周圍。在機場選擇上，西南航謹(jǐn)慎而靈活。只要條件允許，西南航往往避開那些空中交通容易堵塞、空中流量控制較大的樞紐型機場，選擇大城市原有的小機場或者衛(wèi)星城機場。這樣可以避免與競爭對手在同一機場起降，將航班延誤降到最低，提高航班正點率，節(jié)約旅客的旅行時間，同時也增加了飛機的飛行時間。西南航點對點航線，相比于中心到中心航線，為旅客提供了直達航班服務(wù)，從而使旅客的中轉(zhuǎn)、延誤時間大大減少。目前西南航80的旅客不需要經(jīng)過中轉(zhuǎn)就可以到達目的地。選擇直達而不是中轉(zhuǎn)或者經(jīng)停，顯然無論對旅客還是航空公司都有好處。對航空公司來說，這無疑節(jié)約了經(jīng)停發(fā)生的一系列費用，更降低了航班延誤發(fā)生的可能性。與競爭對手相比，西南航飛機所飛抵的城市數(shù)量不多，但在其所飛的航線上，西南航比其他公司有更多的航班。2003年，西南航每個機場每天大約有47班次，在西南航每天航班量前十位的機場中，拉斯維加斯每天185班次，鳳凰城183班次，第八位洛杉磯114班次，第十位圣地亞哥83班次。其他航空公司往往只在大型的中轉(zhuǎn)機場安排較大的航班量，而其他機場的航班則相對較少。西南航也在增加長距離航班，但西南航90的航班的平均飛行時間仍限定在一小時內(nèi)。在長距離航班上，西南航傾向選擇客座率較高的航線，票價仍比較低，航班班次較少，這對短程航班是較好的補充。西南航的低票價、高密度航班以及突出的旅客服務(wù)，使西南航在其所飛的短程航線上，總是占主導(dǎo)地位，如在西南航的前100條航線上，西南航的市場份額占65，其他航空公司在同一市場只占35。1978年，美國政府解除航空業(yè)管制，商業(yè)航空公司真正進入自由競爭時代。當(dāng)時，大部分航空公司紛紛建立樞紐運營系統(tǒng)（hub-and-spoke systems）,即把短程旅客從小城市運送到中心城市，然后再將旅客集中通過長程航班送到目的地城市。航空業(yè)開放，毫無疑問，所有航空公司都面臨著無數(shù)的商業(yè)機會和發(fā)展空間，當(dāng)其他公司紛紛借中轉(zhuǎn)模式擴展市場時，西南航仍然堅持以短程市場為中心運營，解除管制對西南航的航線布局結(jié)構(gòu)幾乎沒有影響。應(yīng)當(dāng)說，隨著1978改革而產(chǎn)生的中轉(zhuǎn)