第八講 結構化面試之后的后續(xù)工作.doc

面試以后應首先進行評估一次好的面試=在面試中不斷的問行為表現的問題+收集信息+準確的記錄+評估（+測試+取證）也就是面試要在評估結束之后才是一場有價值、較準確的面試，再加上測試和取證就完成了。面試結束后的評估步驟通常是：再復習一遍這個職務的圍度是什么，再想一想需要衡量候選人哪些方面的能力。把所有的面試筆記攤在面前，就每一個圍度評價這5個候選人并給出相應的評分。（參見表5-1）比方說這些應聘銷售代表的候選人在自我激勵方面誰更好一些？與人交往方面誰更合適？說服力、影響力誰更強一些，在每一個圍度上都給這個候選人打分。你可以采用5分制，也可以采用10分制，這個由你自己來定。將每個圍度上的得分加起來得到一個總分，就可以看出這5個人中誰是最合適的人選。這就是一個整個評估的過程。打分很容易，但是要警惕你打出來的分數，往往可能是扼殺了一個最合適的候選人，或者失職地提拔了一個特別不合適的候選人。【忠告】敢用強者才有成功的希望表8-1 面試評價表項次評價項目評 價1儀表、儀態(tài)很好 好 一般 差 很差2談吐、應對很好 好 一般 差 很差3領悟力很好 好 一般 差 很差4態(tài)度、理念很好 好 一般 差 很差5計劃能力很好 好 一般 差 很差6溝通能力很好 好 一般 差 很差7團隊精神很好 好 一般 差 很差8責任感很好 好 一般 差 很差9組織能力很好 好 一般 差 很差10專業(yè)技能很好 好 一般 差 很差面試打分中可能出現的誤區(qū)評估中有很多的誤區(qū)：誤區(qū)一 像我比如說我和一位候選人在面試中不斷地聊，結果發(fā)現我們倆不僅是一個學校畢業(yè)的，而且還是一個系的。后來我又跟另外一個候選人聊，發(fā)現他跟我父母是一個單位的。如果發(fā)現這么多共同點，那你就要警惕了，因為你腦子里會有一個很大的誤區(qū)，叫“像我”。只要別人跟你有一點相關，哪怕是都愛吃辣的，都坐地鐵上班，這都是“像我”。如果你發(fā)現你跟候選人有這種關聯(lián)的話你就一定要警惕，因為發(fā)現“像我”的人我給他評估的分數就可能要高一些，這個誤區(qū)基本上去不掉。所以你必須隨時保持警惕，為了避免這個誤區(qū)，筆記要記得更真實、更客觀，應該把面試這5個候選人的所有筆記都記好之后，根據他們說的事情做出正確的判斷，看誰更合適，而不是看人誰更像我。誤區(qū)二 暈輪效應舉一個小例子，是很好玩的一個例子，就是說我面試做銷售的人員，我自己老覺得銷售你要跑外，見客戶，你的那個專業(yè)的行為舉止要很像樣子，包括外表，你不能長的太丑，不能有太大的缺陷，結果我發(fā)現有一個人來面試銷售代表，哪方面都好，這5個緯度怎么看怎么合適，但是他就有一個小缺點，牙是灰的，然后這時我就想這個缺點太突出了，因為我特別介意這個缺點，這個事情就發(fā)生在七八年前我面試的時候，但現在我想起這個，這個男士的牙在我眼前還晃悠呢，這是真的，就是說這個缺點太亮了，慢慢形成一個光暈，形成一個光環(huán)，然后把背后其它的一些事實都罩住了，其它方面你銷售技能、計算機、英語都多好。怎么對待客戶，都會被你這個牙罩住而被忽略了，我都看不見了，這個就叫暈輪效應，而由此就直接扼殺了一個候選人。其實你說他那個牙會不會嚴重影響他今后從事的工作？是不是一個致命的缺點？倒還真不一定是，就看做什么銷售了，如做化妝品那就夠嗆了，但若是做電信，做大客戶的銷售，那個牙還真的沒那么嚴重，但是就因為這個缺點太突出而使其它就被罩住了。反過來你如果某項優(yōu)點太突出了，你后面的缺點也會被罩住，也會妨礙你做出客觀的判斷。比如說這個人著裝特別得體、專業(yè)、賞心悅目，因這個優(yōu)點特別突出，你會情不自禁地感覺英文不好也能容忍了，計算機不好也沒什么，溝通技巧不突出也不太介意了。我覺得穿著這么職業(yè)，一看就像一個總經理秘書的人選，我就會身不由己地這樣想，這就叫暈輪效應。這個怎么避免呢？其實沒辦法徹底根除，只能在面試時應時常提醒自己注意一下，如果他某個亮點太亮了，要反倒把它淡化，刻意地去挖掘它背后其它方面的信息。誤區(qū)三 相比錯誤比方說今天來了5個候選人，其中有一個“雷鋒”或者“焦裕祿”來面試了，這是一個標桿型的人物，他自己特別而又光彩，那么和這個人一塊面試的其余4個人都要倒霉了。因為這4個人都比不上他那么光彩，這就叫相比錯誤。遇上這樣的情況，你需要冷靜地問一句話：“我怎么知道他就一定最適合我的公司呢？”最好的也不一定就真是最適合的，你非抓著這個最好的不放，等你發(fā)現人家根本不適合你的公司，不愿意來，你再回頭找原來的其它4個候選人，他們沒準兒已經在你對手的公司上班了。這就是相比錯誤，相比錯誤的關鍵就是以人比人。怎么避免這個誤區(qū)？一定要注意以職位來比人，以圍度來比人，而不是都與標桿去比，其實這個錯誤也經常出現在對員工的考評中。誤區(qū)四 首因和近因效應如果今天來面試的人特別多，一天安排得滿滿當當，你通常能記住的是第一個來的和最后一個走的，而中間見過的誰如果有特亮的亮點，你記住它了，還有可能犯了暈輪效應的錯誤。而中間的那些應聘者或因你饑腸轆轆的想吃飯了，或講到這兒你泛困了，特別疲勞了，或因你剛挨完老板訓又去面試，這些候選人就有可能被你扼殺掉，因為你會淡化他們，記不住他們，這叫首因；記住離你最近的，發(fā)生事情最近，這叫近因。這兩個效應會把中間的候選人直接給扼殺了。怎么能避免這個誤區(qū)呢？你一定要給每個候選人做很專業(yè)的面試計劃，記很專業(yè)的面試筆記。誤區(qū)五 盲點就我個人而言，我在工作中稍微有點粗心。如果我在面試總經理秘書時發(fā)現在5個候選人中有一個小姑娘特別合適，什么技能都很好，就是稍微有點粗心，自然而然我就會想：沒事兒，沒什么了不起的，我不是也粗心嗎？這就是盲點，是我的缺點到了對方的身上我就刻意地把它淡化，也就自然而然地不當一回事了。其實換過來冷靜地想一想，粗心這個錯誤對于人力資源總監(jiān)來說不是致命的，因為它不在那5個考察的圍度里面。人力資源總監(jiān)可能需要自我激勵、影響力、說服力、與人溝通的能力等等，這些是重要圍度，他不考慮粗心、細心這個圍度。而換到總經理秘書的時候，可能第一個最重要的圍度就是要心細。所以依著自己的缺點去招進來一個你覺得缺點不起眼的人，而他進來以后你就會發(fā)現這個缺點是影響這個職位工作成效的致命的因素。怎么才能避免呢？不要以人來比人，而要以職位的圍度來比人。這個職位需要什么圍度我就去看他是否具備這個圍度，如果細心是前臺出納、會計、秘書等職位非常重要的圍度，你就應該拿這個圍度來衡量他。誤區(qū)六 使用不相關信息、忽視相關信息是指你在評估中使用一些不相關的信息，或者說忽視了相關的信息來對這個人作評價。比如我們經常說一個小時的面試是一個整場的過程，我們要聽的是整場的東西，而不能說我在這兒記下來，第一點他團隊工作好，這個人團隊工作稍微不好，那個人不擅長團隊工作，我只因為記下來這幾點，我就判斷出來誰要誰不要。而是應該把這一個小時的面試融匯貫通，不挑想聽的聽，要整場的聽，然后總結出誰整體而言對這個職位更合適。因為我們挑出圍度來的時候，往往經理犯的一個錯誤是我只看、只盯著這五個圍度，其他我什么都不看了。事實上你要整個的處理全場信息，才能看刨去這五個圍度之外，誰總體而言更合適一些?！咀詸z】你在主持面試中常會犯哪些錯誤?分析產生的原因并提出控制方案。誤區(qū)是否存在產生原因控制方案像我暈輪相比錯誤首因和近因效應盲點對關鍵職位的面試合格者做心理測評評估結束之后有一些職位就可以進人了。但是需要提醒大家：一些關鍵的職位，就是他進來以后要掌握公司重要信息的，比方說關鍵崗位的研發(fā)、高級管理、關鍵的大客戶的銷售人員等職位的人員，你一定要把這些人挑出來做一個心理測評，以使你判斷的結果更準確一些。心理測評分成以下4種：1.反應性測驗就是讓候選人做選擇填空，這種測驗有很多。2.操作性實驗就是讓候選人隨意發(fā)揮，是對給定的刺激進行的行為反應。比如說給他一個鉛筆，讓他運用自己的想象在灑了墨水的紙上畫一幅圖，這沒有任何正確答案是不是？他運用自己的想象，根據他畫的那些東西來判斷他的性格怎么樣、愛不愛跟人打交道、是否擅長處理矛盾，這就叫操作性實驗。這個心理測驗如果沒有專家指導千萬不要做，因為我們沒有資格和能力來判斷這個墨水或者是圖片說明了什么問題。3.結構化面試心理測評是你設計好了問題來給他下了個套，根據當時的情景設計好問題讓他答的，這是心理測評的一部分，是不是一個好問題，我的回答是，這其實不是面試，而是一種心理測評，是在面試中對你進行心理測評，是看你有沒有應變能力，有沒有自信心。4.情景模擬(1)無領導討論。意思就是把候選人分為幾個小組，每組給出一個主題，讓他們自己討論，經過一定時間后拿出一個答案來，這叫無領導討論。(2)文件筐測試。舉個例子，應聘者原來沒做過銷售，但是他來應聘銷售了，怎么知道他適不適合做銷售呢？拿出幾張紙來，紙上寫的是作為一個銷售人員，一天中將遇到的典型事情，比方說8點一上班客戶投訴就進來了，8點半老板又要找他談話，然后下午兩點財務部又催著交什么報表，下午4點人事部又要他參加銷售培訓，爾后還要拜訪客戶，還要準備技術資料，聯(lián)系授權、技術支持、售后服務等各種各樣的任務?？傊谶@一沓紙上寫的是一個銷售人員在一天中所遇到的事，我都放在這個文件筐里了。然后讓被測試人用兩小時的時間來處理這些文件。讓他把這些東西拿出來以后分分，看看哪個輕，哪個重，哪個是最需要做的，每件事情怎么處理，把它寫下來，兩小時后交卷，看他是否具備一個銷售人員的基本素質，這就叫文件筐。這特別適合于原來沒做過這些事情的應聘者，給他設定一個情節(jié)而讓他去做，然后看其是否具備銷售人員的基本素質。(3)做命題演講?！叭绻沂且粋€銷售人員我將會怎么樣”，“如果我是人力資源總監(jiān)我會怎么做”。通過這種演講也可以評價他有沒有這方面的基本素質。(4)做一些商業(yè)游戲。這幾種方法都是我們建議給關鍵性職位采取的一個測試的方法，你會看出來，誰更有領導素質，哪些研發(fā)人員更擅長邏輯推理，誰做項目做得更快，都可以一目了然。事實證明，心理測評沒有100%的準確，但是一個測評如果能達到70%的準確度，那么可信和有效度已經非常高了。測評只是給你的判斷做一個參考而已，你不能100%的依靠這個測評的結果，因為我們開發(fā)的這些心理測評還沒有一項被證明它的可信度是達到100%的，實際上也不可能。驗證的目的及如何進行取證如果測評完了，對一些更關鍵的職位還覺得不放心，就需要打電話到他原來所在的公司，就他在那兒的一些情況進行取證。這里我提醒大家，取證是你在馬上要給人家發(fā)雇傭信之前，打電話跟這個候選人說：“我們現在已經初步考慮聘用你，你是不是介意我打電話去你原來的公司跟有關的領導查一下你過去相關的情況？”然后候選人說：“可以。你去找誰，打這個電話?！痹谡鞯煤蜻x人的同意后再打電話去問，這個過程叫取證。而通常我們的人力資源經理是如何做的呢？如果他認識對方公司的領導或人事部的人，他會偷偷打電話去探聽。這樣不叫取證而叫打聽小道消息，如果在國外這種行為就有可能引起糾紛了?！咀詸z】你認為取證到底需要取什么？_【參考答案】候選人的工作歷史，他哪年到哪年是不是真的在該公司工作。了解他過去的職位代表著什么，這是最關鍵的一點。比如說一個候選人原來的職務叫總監(jiān)，然而一問，這個公司就10個人，這個總監(jiān)就管一個人，那么總監(jiān)這個名稱就大大縮水了。你又發(fā)現一個候選人叫什么經理，然后你取證的時候，發(fā)現他這個經理下面管著六七個人。那這個總監(jiān)和經理也只不過具備平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾就是完全不同的，會因為公司的規(guī)模不同而完全不同。所以你不能局限于這個叫總監(jiān)，那個叫經理，或者另外一個人叫區(qū)域經理。對區(qū)域經理你還得問問：“您這北方區(qū)究竟是指長江以北的區(qū)呢還是海淀區(qū)呀？”對此你一定要搞清楚。了解候選人有沒有需要改進的地方。問話