如何建立總公司與分公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系.doc

如何建立總公司與分公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先要清楚集團(tuán)總部和分公司之間有什么區(qū)別？它們之間最主要的區(qū)別就是，集團(tuán)總部具有法人資格，獨(dú)立承擔(dān)民事法律責(zé)任，而分公司不具有法人資格，不能獨(dú)立承擔(dān)民事法律責(zé)任，分公司的民事法律責(zé)任要由集團(tuán)總部承擔(dān)。清楚了集團(tuán)總部和分公司之間的區(qū)別后，我們還要明白公司決策層對(duì)分公司打算用什么樣的管理模式，是集權(quán)管理還是分權(quán)管理？如果是分權(quán)管理，那么各個(gè)分公司的權(quán)利到底多大？如果是集權(quán)管理，那么分公司的積極性有多高？這些都將對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作有著深層的影響。下面分別按照集權(quán)與分權(quán)的管理模式，來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明集團(tuán)總部與各個(gè)分公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。一、集權(quán)的管理模式下的集團(tuán)總部與分公司的財(cái)務(wù)關(guān)系集權(quán)管理就是分公司的決策權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)等權(quán)利全部集中在集團(tuán)的總部，其財(cái)務(wù)的核算也集中在集團(tuán)總部，在集權(quán)管理的模式下，分公司的財(cái)務(wù)不實(shí)行獨(dú)立核算。這種模式下的分公司沒(méi)有更多的話語(yǔ)權(quán)，所有的運(yùn)營(yíng)完全依賴(lài)集團(tuán)總部。這種模式在管理上的優(yōu)點(diǎn)是：容易管理，貫徹集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)方針比較徹底，易于把控，可以把分公司獨(dú)自經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的不良的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低，也可以規(guī)避因此而產(chǎn)生的各類(lèi)的訴訟，從而有利于維護(hù)公司的整體利益。樹(shù)立良好的企業(yè)形象。缺點(diǎn)是：分公司的經(jīng)營(yíng)自主性差，容易失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)；無(wú)權(quán)做任何決策，需要把想法和建議上報(bào)，集團(tuán)總部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。在集權(quán)管理模式下的集團(tuán)總部與分公司的財(cái)務(wù)關(guān)系是密切的：1、 分公司的財(cái)務(wù)不實(shí)行獨(dú)立核算。分公司的核算集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理中心。2、 分公司沒(méi)有完備的獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，只配備一名或者兩名財(cái)務(wù)人員（比如，只配備一名出納）他們只負(fù)責(zé)與集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行有關(guān)財(cái)與物的銜接3、 集團(tuán)總部與分公司之間只是一個(gè)簡(jiǎn)單的款項(xiàng)的往來(lái)，類(lèi)似于備用金的性質(zhì)，各種費(fèi)用的單據(jù)要如實(shí)返回集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理中心，財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)返回并審批后的單據(jù)的金額報(bào)銷(xiāo)，并將這些單據(jù)在財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行有關(guān)的賬務(wù)處理。4、 集團(tuán)總部將商品調(diào)撥給分公司，銷(xiāo)售后，由分公司將商品的銷(xiāo)售款項(xiàng)劃轉(zhuǎn)給集團(tuán)總部。5、 分公司的各項(xiàng)稅金應(yīng)該在分公司所在地繳納，與集團(tuán)總部合并納稅的可能性很小，除非分公司是一個(gè)辦事處，沒(méi)有營(yíng)業(yè)執(zhí)照，并以集團(tuán)總部的名義辦理有關(guān)事項(xiàng)。6、 分公司的財(cái)務(wù)人員要由集團(tuán)總部決定委派或是在分公司所在地聘用，由財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一進(jìn)行管理，并經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)管理中心培訓(xùn)后上崗。目的是要使分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部一樣規(guī)范、一樣標(biāo)準(zhǔn)。在這種集權(quán)管理模式下的集團(tuán)總部和分公司的財(cái)務(wù)關(guān)系是密切的，也是容易把控的。因?yàn)榉止窘?jīng)理的權(quán)利畢竟是有限的，加上分公司的財(cái)務(wù)核算又在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理中心，所以，分公司各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)受到來(lái)自分公司經(jīng)理的影響較小，能夠客觀、準(zhǔn)確、可靠、真實(shí)的反映分公司的經(jīng)營(yíng)狀況。這種模式下的財(cái)務(wù)關(guān)系也存在一定的問(wèn)題：1、 分公司各種的費(fèi)用單據(jù)采取什么方式返回到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理中心？是人員送回的方式？還是快遞的方式？如果是人員送回的方式，各種費(fèi)用單據(jù)的安全返回是有保證的，但這當(dāng)中的人員往返的費(fèi)用是多少？耽誤的時(shí)間價(jià)值如何計(jì)算？如果是快遞的方式？雖說(shuō)方便快捷，但選擇哪家快遞公司能保證這些單據(jù)能夠安全到達(dá)？如果這些單據(jù)由于各種原因一旦在運(yùn)輸途中丟失，那怎么辦？集團(tuán)總部有沒(méi)有針對(duì)票據(jù)丟失的解決辦法？這種丟失的方式會(huì)不會(huì)被某些內(nèi)部人員利用？這些都是需要進(jìn)一步思考的問(wèn)題。2、 每月各種稅金的申報(bào)繳納，是由集團(tuán)總部會(huì)計(jì)親自去申報(bào)繳納？還是先由集團(tuán)總部會(huì)計(jì)把前期的工作做好后，再交給分公司留守的財(cái)務(wù)人去申報(bào)繳納呢？由于各個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一樣，稅金的申報(bào)和繳納程序也是不一樣的，所以也會(huì)存在上面第一條中所提到的問(wèn)題。二、分權(quán)的管理模式下的集團(tuán)總部與分公司的財(cái)務(wù)關(guān)系分權(quán)管理就是分公司擁有管理權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)，人事權(quán)等權(quán)利，決策權(quán)仍然保留在集團(tuán)的總部，除了各種決策的事務(wù)在集團(tuán)總部做出，其他日常的管理、經(jīng)營(yíng)等都由分公司自行處理，財(cái)務(wù)核算也在分公司進(jìn)行，有很強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)管理的自主性強(qiáng)，擁有更多的話語(yǔ)權(quán)，財(cái)務(wù)核算也在分公司進(jìn)行，分公司經(jīng)理能夠方便快速掌握本分公司的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況。缺點(diǎn)是：貫徹集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)方針的力度不徹底，由于經(jīng)營(yíng)的自主性，會(huì)帶來(lái)一些集團(tuán)總部不愿看到的一些現(xiàn)象，比如分公司沒(méi)有按照集團(tuán)總部的要求進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，損害了部分消費(fèi)者的正當(dāng)?shù)臋?quán)益等等。由于分公司沒(méi)有法人資格，不能獨(dú)立承擔(dān)民事法律責(zé)任，因此，對(duì)分公司的授權(quán)究竟在多大的范圍內(nèi)，才能更好的把控分公司，這是需要集團(tuán)總部決策層的進(jìn)一步研究決定。在分權(quán)管理模式下的集團(tuán)總部與分公司的財(cái)務(wù)關(guān)系是既相互獨(dú)立又互相聯(lián)系：1、 分公司財(cái)務(wù)實(shí)行獨(dú)立核算，但分公司沒(méi)有注冊(cè)資本，領(lǐng)取的仍然是營(yíng)業(yè)執(zhí)照，而不是法人執(zhí)照。2、 具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，但這個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)是需要同時(shí)接受分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心雙重領(lǐng)導(dǎo)的。主要的是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)，而分公司經(jīng)理對(duì)其的領(lǐng)導(dǎo)，是必須在集團(tuán)總部授權(quán)的范圍內(nèi)才能行使相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利。3、 分公司財(cái)務(wù)核算在分公司進(jìn)行，需要按照集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心的各種財(cái)務(wù)管理制度的要求，設(shè)置各種賬薄，進(jìn)行規(guī)范的財(cái)務(wù)核算，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心負(fù)有指導(dǎo)監(jiān)督的義務(wù)。4、 分公司與集團(tuán)總部之間也是各種往來(lái)的核算，與集權(quán)模式下所不同的是在分公司進(jìn)行賬務(wù)處理，每月按有關(guān)的要求上報(bào)給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)管理中心對(duì)分公司上報(bào)的各種報(bào)表進(jìn)行合并處理，以準(zhǔn)確反映整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成果，財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流量。5、 分公司任免財(cái)務(wù)人員的人事權(quán)仍然在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理中心，并對(duì)委派或從當(dāng)?shù)仄赣玫呢?cái)務(wù)人員，進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以便更好的認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心的各種財(cái)務(wù)管理制度，形成總分統(tǒng)一的規(guī)范。6、 這種模式下，分公司的各種稅金的申報(bào)繳納，直接由分公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行辦理，每月需要以財(cái)務(wù)報(bào)表附注的形式或者其他內(nèi)部報(bào)表的形式，將本月繳納各種稅金的情況上報(bào)給集團(tuán)總部。在這種模式下的集團(tuán)總部與分公司的財(cái)務(wù)關(guān)系，是既獨(dú)立又有聯(lián)系的，雖說(shuō)分公司的權(quán)利比較大，但這要取決于集團(tuán)總部所給授權(quán)的大小。對(duì)分公司的財(cái)務(wù)的監(jiān)控也很重要，要形成內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)分公司的定期或不定期的審計(jì)。以確保分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)事項(xiàng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，符合國(guó)家有關(guān)的規(guī)定，符合集團(tuán)管理的需要，符合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的需要，符合集團(tuán)的根本利益。這種模式下的財(cái)務(wù)關(guān)系也存在一定的問(wèn)題：1、 財(cái)務(wù)自成體系，集團(tuán)總部不能及時(shí)獲取分公司的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況。只有到了每個(gè)月的月終以后，才可以通過(guò)分公司財(cái)務(wù)部門(mén)上報(bào)的各種財(cái)務(wù)報(bào)表，了解分公司的運(yùn)營(yíng)情況。2、 雖說(shuō)分公司的財(cái)務(wù)部門(mén)接受集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心的直接領(lǐng)導(dǎo)，但集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心與分公司的財(cái)務(wù)部門(mén)身處異地，并不能很清晰并及時(shí)掌握分公司的具體財(cái)務(wù)情況，所以，集團(tuán)總部的審計(jì)部門(mén)要對(duì)分公司進(jìn)行定期或者不定期的審計(jì)監(jiān)督。以確保分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，符合要求，符合規(guī)范。3、 如何對(duì)分公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行考量？以及集團(tuán)總部授權(quán)范圍多大？激勵(lì)政策如何？如何防止激勵(lì)惰性的發(fā)生。這些都需要集團(tuán)總部決策層做出相應(yīng)的決策。無(wú)論什么管理模式，構(gòu)建集團(tuán)總部與分公司財(cái)務(wù)關(guān)系的目標(biāo)就是要采取統(tǒng)一企業(yè)會(huì)計(jì)制度、采取統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，通過(guò)建立集團(tuán)總部與分公司財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程與銜接的程序，并有效的核算、