淺談六西格瑪項目定義之目的及核心輸出.docx

淺談六西格瑪項目定義之目的及核心輸出六西格瑪項目改進工作按照定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)五個過程來實施，簡稱DMAIC改進流程（如下圖示）。在這樣的流程中，每個階段均有其特定的目的及核心的輸出，以支持下一階段的工作，確保改善項目能夠順利有序的實施。六西格瑪項目定義亦稱為項目界定，其目的是定義項目課題及細部問題，界定項目范圍及項目資源。當項目改善團隊從倡導者(Champion)手里接過項目任務時，將要實施改進的項目課題當已十分明確，但是，對于課題立項的背景，掩蓋于深層的細部問題，這些問題需要解決的程度以及解決問題需要的資源(人力、物力、財力、時間)仍需項目團隊進一步去發(fā)掘。首先，當前環(huán)境下各行各業(yè)的競爭都趨向白熱化，更加要求企業(yè)的經(jīng)營者必須將有限的資源使用到最重要的工作上。因此，項目改善團隊必須明晰各自課題的立項背景及其影響力，利于指導項目團隊后期改善工作的方向。六西格瑪方法論被譽為將企業(yè)戰(zhàn)略轉換成具體行動的利器，因此，六西格瑪改善項目主要源自組織對于公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標的展開，以顧客滿足需求，提升顧客價值為中心，減少劣質成本(COPQ)的浪費為使命，改善企業(yè)的綜合競爭力為目標（如上圖示）。但具體到細部課題或有所偏重、或有所差異，總體可歸納為：n 戰(zhàn)略實施的關鍵點n 目標展開的問題點n 顧客關注或投訴的熱點n 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點n 部門間的矛盾點n 長期困擾企業(yè)的難點n 財務效益的增長點n 與競爭對手比較的薄弱點其次，針對項目課題必須深度發(fā)掘，找到掩蓋于深層的細部問題。例如，在LCD液晶顯示屏的生產(chǎn)線上，電測工序顯示不均勻是造成半成品報廢的主要問題，在內部失敗成本中占比高達64%。管理者欲借助六西格瑪項目實施改善。在這里我們所看到的問題表象是顯示不均勻，當我們針對不良品進行物理解剖后發(fā)現(xiàn)，造成電測顯示不均勻的本質問題主要有三：液晶灌注口氣密性不良、上下片預傾角不一直、上下片間隙不均勻等六西格瑪項目改進的原理是將實際問題轉換成統(tǒng)計問題（如下圖示），再通過統(tǒng)計問題的分析與研究結果來指導實際問題的解決方案。因此，除了要發(fā)掘出深層的細部問題，還要將這些細部問題轉換成統(tǒng)計問題，也就是針對實際問題找到一個或多個可量化的衡量指標，通常稱為一個大Y或多個小y。再次，明確問題需要解決的程度。這些大Y和小y當前的水準如何？通過項目改善需要達成的水準又是多少？因此，針對課題相關的大Y和小y需收集歷史數(shù)據(jù)，進行分析研究，以了解其當前水準，變化趨勢，可以用作參照的標桿，以及可以改善的空間（如下圖示）。最后，確定解決問題需要的資源。集中人力、物力、財力及時間等資源解決關乎企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題，是六西格瑪方法論的實踐特點。通常利用SIPOC圖（如下圖示），結合問題需要解決的程度確定項目改進工作所涉及的流程范圍，從而界定項目改進工作的利益相關方。與項目改進工作常見的利益相關方有流程所有者、流程服務的客戶、流程輸入的供方等，若要實施項目改善，必須從以上利益相關的單位中選擇成員組建項目改善團隊，并依據(jù)流程規(guī)模評估項目改善所需的其它資源。綜上所述，為達成項目定義階段之目的，推動項目改善工作順利進入測量階段。定義階段需完成以下工作及核心輸出：1）項目選題背景及理由說明；2）項目課題展開及定義（4W2H），明確大Y和小y；3）項目范圍界定，輸出SIPOC圖；4）組建項目團隊，輸出組織架構圖；4+）團隊成員能力評估及提升計劃；5）建立項目目標，基線、標桿/資格線、目標，輸出三線圖；6）