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華為無法培養(yǎng)出企業(yè)家！發(fā)布時間：2006-06-02 07:00 任正非1995年我剛進入華為不久，有人問我四通與華為的區(qū)別時，我脫口而出：四通能培養(yǎng)企業(yè)家而華為不能。這一點從任正非遲遲無法找到自己的“替手”就可見一斑。曾國藩說：做大事者，以尋找替手為第一要義。任正非也并非不知道這些道理，但是他的某些意識以及管理的需要，在這一點上似乎有意不去做正確的事情。熱點推薦：香港人千奇百怪的賺錢絕招 品味經(jīng)典 管理故事大合集 古代經(jīng)典故事中的管理技巧中國營銷人必讀的五項修煉 排行新奇特 商業(yè)榜中榜 職場“金枝欲孽”對號入座我認(rèn)為華為的很多干部能力都很強，拿出來都不一定比楊元慶、郭為差。楊元慶的3年規(guī)劃其實就是失敗的，但是聯(lián)想允許人失敗。而華為不同，它既是一個給人機會待遇的地方，又是從不給人獨立操作企業(yè)的舞臺和機會的地方。一大批“娃娃副總裁”們被任正非摸著腦袋長大，任正非給他們高待遇，破格任用，但對他們的要求是聽話、忠心，即使任正非對他們破口大罵，他們也得如此。任正非提倡對事負(fù)責(zé)，可華為高層很多人恰恰是對人負(fù)責(zé)，他們在漸漸失去獨立思考能力的同時，可能喪失獨立的意志和人格。那些獨立意識和自尊心比較強的人要么走掉了，要么其智慧和能力也慢慢退化了。我是華為高層中惟一沒被任正非罵過的，原因之一是我年齡大（華為內(nèi)部年齡最大的副總裁），任比較給面子；第二他也知道我自尊心很強，工作比較自覺。我在孫亞芳面前就曾說過：“如果任總無緣無故羞辱我罵我，我會拂袖而去。”第三個原因恐怕就是我并不是他一手“培養(yǎng)”起來的干部，對我這樣的“外人”他還是有所顧忌。我走之后，孫亞芳說我離開華為是因為沒有接受華為的文化，她說得對。我的認(rèn)識的確與華為文化有很大不同，我不喜歡被驅(qū)使的文化，我喜歡獨立空間的能力發(fā)揮。我認(rèn)為高級干部應(yīng)該為老總分擔(dān)工作，而不是事無巨細(xì)地匯報工作。我覺得任正非應(yīng)該培養(yǎng)李玉琢式的干部，但他沒有，而且似乎也不愿意。這一點上他還不如段永基。段永基為干部的成長著急過，對于各種與自己意見不同的干部相對還是會給一定的工作和發(fā)展空間的。在華為內(nèi)部，曾被當(dāng)作接班人培養(yǎng)的有李一男、聶國良、鄭寶用、孫亞芳等人，但迄今為止，只有孫亞芳一人還留在華為，其他人都已經(jīng)離開。李一男是華為副董事長，二十五六歲時就是華為副總裁。任正非對他很親切，人們都背地里叫他是“任正非的干兒子”。但是作為一個年輕人，我覺得他的管理水平一般，沒有獨立辦企業(yè)的經(jīng)驗、能力和耐性。像李一男這樣在華為如日中天的人，最終也會離開，讓人們感到非常驚詫。據(jù)說是因為他與孫亞芳矛盾比較尖銳，工作看法沖突很嚴(yán)重，彼此之間曾經(jīng)互相吵過。鄭寶用是華為惟一的常務(wù)副總裁，很有能力也很有思想的人，是華為開發(fā)的有功之臣，如果好好培養(yǎng)，能干成大事。人品也不錯，與大家關(guān)系都很好，腦筋反應(yīng)也很快。有人說后來鄭不得不離開研發(fā)，是任正非有意在他與李一男之間制造矛盾，讓鄭寶用難以工作。也有人說是他與孫亞芳的矛盾導(dǎo)致他被棄用。大約2003年時，他不幸得了腦瘤。華為傾力為他醫(yī)治，居然奇跡般恢復(fù)了健康。我估計他再擔(dān)重任的可能已經(jīng)不大，保持身體健康對他是第一位的。任在華為從未公開提到哪個人是接班人，但在1997年初讓聶到莫貝克兼職的時候，任曾說：“我準(zhǔn)備讓聶國良將來做華為的總裁，因此只能兼任莫貝克的一些工作，不能調(diào)去。”后來聶在莫貝克做了整整3年的總裁，沒有表現(xiàn)出格外的領(lǐng)導(dǎo)能力，但還是很盡心很努力。有一次我在深圳見他，問起離開華為的情況，他不滿地說：“交上辭呈不久任正非就找我談話，說了幾句出去做事不容易的話，沒有3分鐘就把我打發(fā)了?！憋@然在任正非的心目中，聶從來就不是有分量的干部，聶的威信、能力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達到那種程度。任連稍微挽留的意思都沒有，聶怎能不傷心？據(jù)聶自己說，任正非之所以用他僅僅是為了平衡鄭、孫二人的關(guān)系。果真如此，任不是也用他對付過我嗎？孫亞芳的聰慧、干練以及對任的脾性、思想的領(lǐng)悟，是其他任何人所不能及的，包括她極好的英語，都是任所倚重的。任、孫合作長達15年，如果不是由于思想理念的一致以及為人處