為核心人才搭建職業(yè)平臺(tái)

為核心人才搭建職業(yè)平臺(tái) 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于核心人才。在成本有限的情況下，企業(yè)應(yīng)該把戰(zhàn)略性的資源向核心人才傾斜，這是在一些核心人才管理課程上聽(tīng)到最多的一句話;同樣，這句話也始終在A公司老總的耳邊回蕩。 A公司是一家成長(zhǎng)性比較好的企業(yè)，隨著企業(yè)的高速發(fā)展，人員的流失率卻越來(lái)越大。出于公司目前屬于創(chuàng)業(yè)初期，薪酬定位不高，相對(duì)外部來(lái)說(shuō)缺乏一定的人才吸引力的考慮，公司老總及人力資源部提出核心人才激勵(lì)專(zhuān)案。 就在人力資源部給出方案后不久，在誰(shuí)應(yīng)該作為激勵(lì)對(duì)象的問(wèn)題上，在公司內(nèi)部發(fā)生了明顯的分歧： 第一種觀點(diǎn)：中層干部是公司的中流砥柱和核心人才，中層干部以上人員應(yīng)該作為激勵(lì)的對(duì)象。沒(méi)有中層干部，公司的發(fā)展目標(biāo)是無(wú)法承接的，更何況毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“革命因素決定以后，干部才是決定因素”。 第二種觀點(diǎn)：本科學(xué)歷以上的人都應(yīng)該參與激勵(lì)，這批人有專(zhuān)業(yè)、有知識(shí)、并且年輕;他們是公司未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要承擔(dān)者，是否對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，直接決定著企業(yè)的未來(lái)。 第三種觀點(diǎn)：應(yīng)該按司齡進(jìn)行激勵(lì)，司齡越長(zhǎng)，貢獻(xiàn)越多。剛進(jìn)來(lái)的或進(jìn)來(lái)沒(méi)多久的員工憑什么來(lái)參與激勵(lì)，更何況大部分人都是跟著老板一起創(chuàng)業(yè)過(guò)來(lái)的，沒(méi)有這些人共苦，怎么可能有企業(yè)今天的發(fā)展。 還有觀點(diǎn)認(rèn)為，根據(jù)去年年底的綜合考評(píng)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行，排名前20%的作為激勵(lì)的對(duì)象。 就這樣，一個(gè)涉及大多數(shù)人利益的激勵(lì)方案，因?yàn)椴煌挠^點(diǎn)而久久不能通過(guò)。 每一位管理者似乎都明白企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行核心人才管理。何為核心人才，就是真正決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的人，或是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施不可或缺的人。但在實(shí)施過(guò)程中，往往被一些職務(wù)高、資格老、能力強(qiáng)、學(xué)歷 高的一類(lèi)人，影響了管理者對(duì)“核心人才”的判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果僅單純從職務(wù)、資格、能力、學(xué)歷來(lái)理解和定義核心人才，都比較好操作，但都缺乏科學(xué)性及說(shuō)服力，也沒(méi)有前瞻性。 當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)的人力資源具有異質(zhì)性，不同的人力資源在執(zhí)行和特殊性這兩個(gè)方面存在著高低差異，但基本的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)弄清楚;筆者認(rèn)為，要找出真正的核心人才須從職位開(kāi)始，因?yàn)槿说哪芰υ購(gòu)?qiáng)，還是需要職位這個(gè)平臺(tái)，并且是通過(guò)職位這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的。我們可以認(rèn)為公司的老總在企業(yè)是核心人才，但如果讓他去做清潔工，產(chǎn)生的價(jià)值也就沒(méi)有那么大了。基于“職位”與“人”相結(jié)合，才能找出核心人才。 首先我們對(duì)核心職位進(jìn)行梳理，從職位的戰(zhàn)略價(jià)值和可替代性兩個(gè)維度進(jìn)行判斷： 1.職位戰(zhàn)略價(jià)值的判定 對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值的判定，分別從職位的決策影響度、職位的戰(zhàn)略地位和職位所處的經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈進(jìn)行判斷。 一是職位的決策影響度，即該職位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中發(fā)揮的影響力。影響程度越高，職位的戰(zhàn)略價(jià)值越高。它可以分為職位層級(jí)決策影響度、部門(mén)層級(jí)決策影響度和公司層級(jí)決策影響度。 二是職位的戰(zhàn)略地位，即該職位在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的影響力?？梢砸罁?jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析，對(duì)關(guān)鍵成功因素影響越大的職位，其戰(zhàn)略價(jià)值越大。 三是職位所處價(jià)值鏈位置，即該職位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、流程控制中所起的主輔作用。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程劃分為業(yè)務(wù)流程鏈和支持職能鏈，處于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上的職位戰(zhàn)略價(jià)值，相對(duì)高于支持職能鏈上的職位戰(zhàn)略價(jià)值。 基于上述三個(gè)分析，我們可以把企業(yè)內(nèi)部所有職位的戰(zhàn)略價(jià)值分為高、中、低三個(gè)層級(jí)（如表1）。 2.職位可替代性的判定 對(duì)于可替代性的判定，分別從職位知識(shí)技能的要求、培訓(xùn)周期、專(zhuān)業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行判斷。 一是該職位所要求的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能的多樣性和工作的獨(dú)立性程度，即職位職責(zé)要求任職者具有的知識(shí)層面、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等，一般可以分為三個(gè)層級(jí)：知識(shí)技能要求全面，工作獨(dú)立性強(qiáng);通用的知識(shí)技能要求，需要一定的職位、部門(mén)協(xié)調(diào)配合;單一的知識(shí)技能要求，經(jīng)常接受上級(jí)指派和檢查。 二是從初入職人員到勝任該職位所要求的培訓(xùn)周期，可以分為長(zhǎng)期和短期兩個(gè)階段，長(zhǎng)短期的劃分主 要是為了考慮企業(yè)對(duì)職位進(jìn)行替代時(shí)需要投入的培育成本。具體的判定標(biāo)準(zhǔn)可以結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行劃分，一般以3個(gè)月為期限，3個(gè)月內(nèi)的為短期，超過(guò)3個(gè)月的為長(zhǎng)期。 三是該職位所要求專(zhuān)業(yè)技能的獨(dú)特性，即職位所處的職位序列，可分為常規(guī)性職位和特殊性職位，以結(jié)合目前全國(guó)和區(qū)域性勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況進(jìn)行分析。 基于上述三個(gè)界定標(biāo)準(zhǔn)，我們可以把企業(yè)內(nèi)部所有職位的可替代性分為高、中、低三個(gè)層級(jí)（如表2）。 結(jié)合上述對(duì)職位戰(zhàn)略價(jià)值和可替代性界定模型的分析，我們可以對(duì)企業(yè)的所有職位進(jìn)行一個(gè)綜合性的判斷，從而確定出企業(yè)的核心職位（如圖1）。 在圖1中，我們可以根據(jù)企業(yè)需要，A、B、C三類(lèi)可以判定為企業(yè)的核心職位，D、E類(lèi)為企業(yè)的非核心職位 。 其次，在確定了核心職位之后，針對(duì)核心職位上的員工實(shí)施有針對(duì)性的管理，達(dá)不到職位要求的，通過(guò)培訓(xùn)、鍛煉、指導(dǎo)等方式達(dá)到要求;達(dá)到職位要求有潛力的，作為核心人才管理的對(duì)象。最直接的方法就是找出核心職位的任職人員，我們可以通過(guò)潛力績(jī)效矩陣或其他方法羅列出具有潛力的高績(jī)效人員;當(dāng)然，需要借助許多專(zhuān)業(yè)的人力資源管理工具和過(guò)去的相關(guān)數(shù)據(jù)，如素質(zhì)模型、任職資格、績(jī)效管理數(shù)據(jù)等（如圖2）。 對(duì)識(shí)別有潛力的高績(jī)效員工，也可以結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、企業(yè)的考核目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)等因素進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。一般說(shuō)來(lái)，績(jī)效可以采用大眾認(rèn)可的70分為合格、85分以上為優(yōu)秀進(jìn)行等級(jí)劃分，同時(shí)，潛力方面可以采用任職評(píng)估的方式進(jìn)行劃分，達(dá)到職位要求為中等、超出職位要求為較高、不足職位要求為潛力較低等。如圖2所示，4、7、8方格為具有潛力的高績(jī)效員工，即為核心人才;但具體情況可以根據(jù)管理工具使用的完善性、可靠性的評(píng)估而適當(dāng)做些調(diào)整。 筆者希望通過(guò)這種梳理核心職位的方法，能夠?yàn)锳公司