如何教高管團(tuán)隊(duì)變革.docx

GE如何教高管團(tuán)隊(duì)變革斯蒂文普羅克施觀點(diǎn)概要注重授課和激勵(lì)個(gè)人采用新方法的管理培訓(xùn)項(xiàng)目有一個(gè)致命的缺陷：如果被培訓(xùn)者所屬團(tuán)隊(duì)的其他成員沒(méi)有接受過(guò)此類培訓(xùn)，就可能會(huì)抵制變革。解決這一問(wèn)題的方法就是培訓(xùn)整支團(tuán)隊(duì)。當(dāng)管理者一同接受培訓(xùn)時(shí)，就會(huì)對(duì)問(wèn)題、機(jī)遇以及最佳解決方法達(dá)成共識(shí)。這種做法的結(jié)果，就是變革的速度更快，效果更好。2010年10月，在通用電氣(General Electric)位于紐約克羅頓維爾(Crotonville)的著名管理培訓(xùn)中心，我花了4天時(shí)間參加了一項(xiàng)名為“領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新與增長(zhǎng)”(Leadership，Innovation，and Growth，LIG)的培訓(xùn)活動(dòng)。在該中心51年的歷史上，LIG是第一個(gè)針對(duì)某一業(yè)務(wù)部門的所有高管進(jìn)行集體培訓(xùn)的項(xiàng)目。2006年啟動(dòng)伊始，該項(xiàng)目就設(shè)定了明確的目標(biāo)：全力支持公司CEO杰夫里伊梅爾特(Jeffrey RImmelt)，重點(diǎn)通過(guò)業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)立新業(yè)務(wù)，而不是企業(yè)兼并，來(lái)實(shí)現(xiàn)GE的增長(zhǎng)。我是與GE發(fā)電事業(yè)部(GE Power Generation)的19名高管一起接受LIG培訓(xùn)的。該事業(yè)部是GE內(nèi)部歷史最悠久的部門之一，其前身可以追溯到愛(ài)迪生時(shí)代，伊梅爾特親切地稱這一部門的管理人員為“汽輪機(jī)頭”。大約在培訓(xùn)結(jié)束一年之后，我再次拜訪了他們，打算了解一下培訓(xùn)的效果。結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)他們確實(shí)從培訓(xùn)中獲益匪淺：該部門不但加快了進(jìn)軍新興市場(chǎng)的步伐，采取行動(dòng)改進(jìn)了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，在新業(yè)務(wù)拓展上也做出了更大努力。種種跡象表明，為了實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)，管理人員確實(shí)在努力改變自己的角色和行動(dòng)。為什么LIG能夠帶來(lái)如此有效的變化呢?我認(rèn)為其中涉及以下5個(gè)方面的原因：團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)為管理人員提供了溝通機(jī)會(huì)，促使他們就業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中面臨的阻礙及最佳應(yīng)對(duì)策略達(dá)成共識(shí)，從而加快了變革的步伐。參加培訓(xùn)的人員不但要考慮阻礙變革的“硬”障礙(如組織結(jié)構(gòu)、能力和資源等)，還要考慮“軟”障礙(領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人和集體的行為方式、時(shí)間利用方式等)。大家明確討論了如何破解管理工作中一個(gè)長(zhǎng)期存在的挑戰(zhàn)如何平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，即如何在管理當(dāng)前的同時(shí)創(chuàng)造未來(lái)。培訓(xùn)不但提供新觀念，幫助大家從全新的視角審視自己的行為和業(yè)務(wù)，而且創(chuàng)造了一套關(guān)于變革的通用詞匯。這些用詞已經(jīng)融人了GE公司的部門內(nèi)部以及部門之間的日常交流。該培訓(xùn)不同于學(xué)術(shù)練習(xí)；在其設(shè)置的架構(gòu)下，各培訓(xùn)小組須提出實(shí)現(xiàn)變革的初步行動(dòng)方案，并負(fù)責(zé)將其付諸實(shí)施。上述這些原則不但適用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的變革這也是本文的重點(diǎn)，同樣也適用于各類變革管理項(xiàng)目。LIG培訓(xùn)的必要性那年10月，在開(kāi)車去克羅頓維爾的路上，我還對(duì)這種培訓(xùn)的必要性心存懷疑。伊梅爾特的前任杰克韋爾奇(Jack Welch)追求的是卓越運(yùn)營(yíng)(operationalexcellence)，這已經(jīng)成為他的標(biāo)志。在擔(dān)任CEO三年之后，伊梅爾特則于2004年全力以赴地發(fā)起了一場(chǎng)大變革，目的是使GE不但具備卓越的運(yùn)營(yíng)能力，同時(shí)兼具卓越的創(chuàng)新能力和有機(jī)增長(zhǎng)能力。公司看起來(lái)確實(shí)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步：除去企業(yè)兼并帶來(lái)的收入外，GE的收入在2010年實(shí)現(xiàn)了9的增幅，連續(xù)三年達(dá)到或超過(guò)了伊梅爾特制定的目標(biāo)，即公司有機(jī)增長(zhǎng)速度為全球GDP增速的2至3倍。公司發(fā)起的一些行動(dòng)，如“綠色創(chuàng)想”(ecomagination，即開(kāi)發(fā)凈水和清潔能源的解決方案)和“創(chuàng)想突破”(imagination breakthroughs，即將一些有潛力的商業(yè)創(chuàng)想轉(zhuǎn)變?yōu)?0億美元的業(yè)務(wù))并非徒有虛名，它們都實(shí)實(shí)在在地帶來(lái)了幾十億美元的收入。2010年，公司在新興市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)收入334億美元，這使公司在美國(guó)國(guó)外的銷售收入首次超過(guò)GE總收入的一半。最開(kāi)始我認(rèn)為，這些成就都要?dú)w功于GE內(nèi)部機(jī)制的根本性轉(zhuǎn)變。同時(shí)，研發(fā)資金的增量集中投入也加快了新技術(shù)向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換。另外，公司還招聘了上千名營(yíng)銷人員，強(qiáng)化了業(yè)務(wù)的開(kāi)拓力度。公司對(duì)增長(zhǎng)的追求已經(jīng)融入了它的核心工作流程，例如年度戰(zhàn)略評(píng)估和年度人力資源評(píng)估環(huán)節(jié)。前者后來(lái)更名為“增長(zhǎng)攻略”(the growth playbook)，后者是對(duì)管理人員的“增長(zhǎng)價(jià)值”(growth values)進(jìn)行測(cè)評(píng)，即評(píng)估GE認(rèn)定的開(kāi)拓新業(yè)務(wù)和進(jìn)入新市場(chǎng)所必需的個(gè)人素質(zhì)。(參見(jiàn)本刊2006年6月號(hào)增長(zhǎng)流程化專訪通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO杰夫伊梅爾特)但后來(lái)我認(rèn)識(shí)到，GE迄今所有的成就實(shí)際上主要?dú)w功于公司總部的不斷推動(dòng)。伊梅爾特明白，要加快發(fā)展速度，就必須把接力棒交到領(lǐng)導(dǎo)GE業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)手中，這就是公司開(kāi)展LIG培訓(xùn)的原由。他在公司2010年年報(bào)中指出，這一項(xiàng)目的目標(biāo)就是要“將增長(zhǎng)嵌入公司的DNA”。這一目標(biāo)旨在敦促領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)致力于思考和探索內(nèi)生性增長(zhǎng)時(shí)刻尋求機(jī)會(huì)，創(chuàng)造鼓舞人心的戰(zhàn)略愿景，并促使其部下投身于內(nèi)生性增長(zhǎng)的事業(yè)。他希望這些團(tuán)隊(duì)能夠?qū)?chuàng)新和增長(zhǎng)融入業(yè)務(wù)的方方面面。為此，他不僅僅要求管理者重審自己的能力、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)指標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及資源配置等問(wèn)題，還要他們重新考慮他們作為個(gè)人和作為集體的領(lǐng)導(dǎo)方式，即他們的行為、角色以及時(shí)間利用方式。簡(jiǎn)而言之，如果說(shuō)在杰克韋爾奇時(shí)代，6Sigma被GE奉為成功的真諦，那么，LIG的目的就是將創(chuàng)新和增長(zhǎng)樹(shù)立為GE在新時(shí)期發(fā)展的真諦。LIG培訓(xùn)的架構(gòu)LIG計(jì)劃最初是蘇珊彼得斯(Susan P. Peters)和丹尼爾.亨森(Daniel SHenson)兩人提出的。彼得斯是GE的高管培訓(xùn)副總裁和GE的首席學(xué)習(xí)官，亨森當(dāng)時(shí)擔(dān)任公司的首席營(yíng)銷官，現(xiàn)任GE金融服務(wù)集團(tuán)(GE CapitalSolutions)的總經(jīng)理。培訓(xùn)活動(dòng)自2006年9月開(kāi)始，2008年9月結(jié)束(后續(xù)培訓(xùn)將于2009年開(kāi)始，目前正在積極籌備中)，共有來(lái)自260支不同團(tuán)隊(duì)的2,500人先后參加了培訓(xùn)。我參加的那期共有6支團(tuán)隊(duì)同時(shí)受訓(xùn)，它們分別是躋身世界最大發(fā)電設(shè)備制造商行列的GE發(fā)電事業(yè)部、GE醫(yī)療集團(tuán)的影像診斷設(shè)備部、美國(guó)全國(guó)廣播環(huán)球公司(NBC Universal)的銷售部門，以及另外3支金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)GE消費(fèi)者金融集團(tuán)(GE Money)的北歐和巴爾干分部、GE金融集團(tuán)的歐洲分部和GE的公司金融服務(wù)集團(tuán)(GE COrpOrate Financial Services)的歐洲分部。在受訓(xùn)團(tuán)隊(duì)到克羅頓維爾之前(如果團(tuán)隊(duì)較小，也可能在其他地方培訓(xùn))，團(tuán)隊(duì)需完成三項(xiàng)任務(wù)：更新自己的三年戰(zhàn)略，即團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)攻略；對(duì)所有成員進(jìn)行360度評(píng)估，并詳細(xì)記錄和分析團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)價(jià)值；另外還要對(duì)團(tuán)隊(duì)是否成功營(yíng)造了創(chuàng)新環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)。(參見(jiàn)副欄“創(chuàng)新型組織的特征”)我參加的這次培訓(xùn)邀請(qǐng)了來(lái)自不同方面的人發(fā)言，其中既有外請(qǐng)的專家(大多數(shù)來(lái)自美國(guó)頂級(jí)的商學(xué)院)，也有公司內(nèi)部的思想領(lǐng)袖或者工作楷模，他們可以向?qū)W員展示，自己曾經(jīng)或者正如何在GE內(nèi)部實(shí)施先進(jìn)的理念。亨森對(duì)我說(shuō)：“我們意識(shí)到，在談?wù)撃芰臀幕瘯r(shí)，你必須把這些理念和GE人聯(lián)系起來(lái)，只有這樣才能避免空洞的說(shuō)教?！迸嘤?xùn)期間共分享了三個(gè)內(nèi)部案例。第一個(gè)案例是關(guān)于GE運(yùn)輸事業(yè)部非常成功的轉(zhuǎn)型，展現(xiàn)了該集團(tuán)如何由北美的一家業(yè)務(wù)成熟但是單一、周期性顯著的機(jī)車生產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患铱焖僭鲩L(zhǎng)的多元化的全球運(yùn)輸公司。另外兩個(gè)案例一個(gè)是為能源行業(yè)提供設(shè)備和服務(wù)的GE石油和天然氣事業(yè)部的客戶細(xì)分計(jì)劃，一個(gè)是GE金融服務(wù)公司的銷售管理和薪酬管理系統(tǒng)，這兩個(gè)項(xiàng)目目前尚正在進(jìn)行中，這讓我感到很吃驚。我向彼得斯問(wèn)起此事時(shí)，她解釋道：“我們這個(gè)培訓(xùn)中心討論的往往是正在進(jìn)行的工作。這些培訓(xùn)就是針對(duì)實(shí)際工作展開(kāi)的?！痹诼?tīng)完專家關(guān)于戰(zhàn)略、能力以及文化的講座之后，各管理團(tuán)隊(duì)就各自進(jìn)入不同的會(huì)議室，通過(guò)自由坦誠(chéng)的交流來(lái)分享對(duì)講座的體會(huì)，討論這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)自己的業(yè)務(wù)開(kāi)展及領(lǐng)導(dǎo)方式所帶來(lái)的啟發(fā)。組織者會(huì)留出充裕的時(shí)間通常為15至20個(gè)小時(shí)用于進(jìn)行此類思想拓展活動(dòng)。在第四天，培訓(xùn)課程以全體大會(huì)的形式收尾，每支團(tuán)隊(duì)都要用大約20分鐘向伊梅爾特做一個(gè)陳述，簡(jiǎn)要說(shuō)明該部門的增長(zhǎng)愿景，以及在團(tuán)隊(duì)成員看來(lái)，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)最大化增長(zhǎng)時(shí)所應(yīng)實(shí)施的組織、文化和能力等方面的變革。管理團(tuán)隊(duì)與CEO之間的這種交流非常活躍，但它并不是培訓(xùn)的終結(jié)。在回到各自的部門之后，每支團(tuán)隊(duì)還要梳理自己的思想，向伊梅爾特遞交一份兩至三頁(yè)的“承諾書”。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的價(jià)值傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)往往以個(gè)人為重點(diǎn)，而LIG培訓(xùn)則以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，從而避免了前者的一些固有缺陷。雖然GE每年都進(jìn)行人力資源評(píng)審，可以幫助每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己在增長(zhǎng)價(jià)值上需要改進(jìn)的地方，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)，但是它忽略了一個(gè)事實(shí)即對(duì)于同一問(wèn)題，同一支團(tuán)隊(duì)的不同成員也許會(huì)有不同的想法。例如，某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可能需要增強(qiáng)自己與他人合作的能力，但是他所在的團(tuán)隊(duì)并不推崇協(xié)同工作的方式，或者不愿意廣泛地共享信息。在這種環(huán)境中，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)很難改進(jìn)自己的工作方式。GE的“增長(zhǎng)價(jià)值”GE將下列領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)視為在創(chuàng)新、創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、開(kāi)拓新市場(chǎng)的過(guò)程中所必備的素質(zhì)。外部視角以客戶的眼光界定成敗。和行業(yè)的發(fā)展保持一致，并具有前瞻性。思維清晰尋求復(fù)雜問(wèn)題的簡(jiǎn)單解決方案：果斷、專注。能清晰地講明當(dāng)前的緊要事務(wù)，并杜絕前后矛盾。想象力能產(chǎn)生新的創(chuàng)造性想法。足智多謀，以開(kāi)放的態(tài)度接納變革。敢于試用新人和新想法。展示出足夠的勇氣和耐力；包容性作為團(tuán)隊(duì)的一員，尊重他人的想法和貢獻(xiàn)。要在團(tuán)隊(duì)中鼓舞人心，鼓勵(lì)成員的參與，激發(fā)成員的忠誠(chéng)度和投入。專長(zhǎng)在相關(guān)領(lǐng)域富有經(jīng)驗(yàn)，有深厚的知識(shí)背景和由此而獲得的權(quán)威。能不斷地自我提高，好學(xué)上進(jìn)。在推廣新觀點(diǎn)或新技術(shù)的過(guò)程中也會(huì)遇到同樣情況。為了加強(qiáng)以客戶為中心的理念，GE一直在向公司的營(yíng)銷和銷售人員提供客戶細(xì)分方法培訓(xùn)。但是當(dāng)他們回到自己的部門之后，許多人發(fā)現(xiàn)無(wú)法做到學(xué)以致用，因?yàn)闆](méi)有參加培訓(xùn)的管理人員根本就不理解，或者不重視這些方法。這就解釋了為什么我參加的那次培訓(xùn)中，第二天整整一下午講的都是客戶細(xì)分問(wèn)題。授課的是來(lái)自賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院(Wharton Sch00l)的大衛(wèi)雷伯斯坦(Daxid Reibstein)教授，對(duì)于GE這樣復(fù)雜的公司來(lái)說(shuō)，他講授的內(nèi)容非?；A(chǔ)。發(fā)電事業(yè)部總經(jīng)理史蒂夫博爾茲(Stephen RBolze)對(duì)我解釋說(shuō)，這些內(nèi)容對(duì)于諸如制造部門的人來(lái)說(shuō)并不簡(jiǎn)單。這些人平時(shí)較少與客戶打交道，他們追求的是高質(zhì)量、高效率、低成本，因此可能偏愛(ài)標(biāo)準(zhǔn)化，而不喜歡多樣性和客戶定制。這些講座和隨后進(jìn)行的小組討論可以幫助他們明白，雖然有些戰(zhàn)略使他們的工作更為復(fù)雜，但對(duì)于確?？蛻舻睦婧凸镜恼w利益來(lái)說(shuō)卻是最好的選擇。在聽(tīng)發(fā)電事業(yè)部的管理人員就優(yōu)化增長(zhǎng)進(jìn)行辯論時(shí)，我曾疑惑為什么要專門通過(guò)諸如LIG等項(xiàng)目才能進(jìn)行類似的討論。為什么在每年更新增長(zhǎng)攻略時(shí)就不能討論限制二氧化碳排放可能帶來(lái)的影響?或者討論風(fēng)力發(fā)電機(jī)在中國(guó)的潛在市場(chǎng)，討論如何拓展拉丁美洲的生物能源市場(chǎng)，或者是討論與家得寶(Home Depot)聯(lián)手銷售家用太陽(yáng)能電池板等問(wèn)題呢?GE的管理人員對(duì)我解釋說(shuō)，增長(zhǎng)攻略主要是集中討論現(xiàn)有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)在今后三年的發(fā)展。每年的修訂大多按固定模式進(jìn)行：管理人員先要匯集有關(guān)的市場(chǎng)情況和數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)格局以及具體目標(biāo)等信息，然后用兩天的時(shí)間開(kāi)會(huì)(每天進(jìn)行若干場(chǎng)會(huì)議，每場(chǎng)持續(xù)1小時(shí))，研究幾十份圖表，然后匯總成一份伊梅爾特和GE另外三位副總裁容易看懂的報(bào)告。這一過(guò)程沒(méi)有給各部門領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)留下多少時(shí)間來(lái)考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外的，以及6到8年后的機(jī)遇更別提抓住這些機(jī)遇所需要的能力、資源以及領(lǐng)導(dǎo)行為的變革了。所以說(shuō)LIG是GE的非常之舉，它讓整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)暫時(shí)拋開(kāi)一些緊急事務(wù)，而在整整四天里，用內(nèi)省的態(tài)度坦誠(chéng)地討論這些從未涉及的話題。亨森在其21年的GE生涯中，曾擔(dān)任過(guò)除了金融服務(wù)集團(tuán)以外其他5個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)我說(shuō)：“在一支團(tuán)隊(duì)接受LIG培訓(xùn)的過(guò)程中，其成員會(huì)問(wèn)自己這樣一些問(wèn)題：我們?nèi)绾瓮献?我們是否盡到全力?我們言行一致嗎?我們的領(lǐng)導(dǎo)方式與我們認(rèn)為有助于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)方式一致嗎?在此過(guò)程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們重設(shè)了目標(biāo)，專注于需要做出的改變。”這從發(fā)電事業(yè)部管理人員目前的轉(zhuǎn)變上得到了很好的印證。變革的障礙在第一天早上的思路拓展活動(dòng)中，發(fā)電事業(yè)部的管理團(tuán)隊(duì)先是猜測(cè)了自己在增長(zhǎng)價(jià)值360度評(píng)估中的得分。隨后，實(shí)際得分揭曉，立刻引發(fā)了他們對(duì)本部門方方面面工作的重審?！霸陬A(yù)則主要的發(fā)展趨勢(shì)方面，我們可以做得更好?！薄疤?yáng)能市場(chǎng)是不是一個(gè)理想的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?”“在各方面建立起服務(wù)業(yè)務(wù)需要多少時(shí)間?”“可再生能源，清潔煤炭，核能所有這些能源的開(kāi)發(fā)利用都依賴于國(guó)家政策。這是我們所擅長(zhǎng)的嗎?”“我們的組織結(jié)構(gòu)是否適合一家年收入450億美元的企業(yè)的發(fā)展?”“我們的管理DNA是不是過(guò)于單薄?如果我們要將某些產(chǎn)品線作為獨(dú)立業(yè)務(wù)剝離出去，我們是否有相應(yīng)的管理人才來(lái)經(jīng)營(yíng)它們?”“部門的技術(shù)氛圍太強(qiáng)啦?！卑l(fā)電事業(yè)部擁有燃?xì)廨啓C(jī)和燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)、蒸汽發(fā)動(dòng)機(jī)、整合循環(huán)系統(tǒng)、風(fēng)力輪機(jī)、發(fā)電機(jī)、以及太陽(yáng)能技術(shù)，已成為公司內(nèi)生性增長(zhǎng)的楷模。但是在四天的培訓(xùn)中，該事業(yè)部團(tuán)隊(duì)成員不斷重新訐估自己的業(yè)務(wù)，這確實(shí)令人稱奇。該集團(tuán)的年?duì)I業(yè)收人在2010年達(dá)134億美元，在2008年更將達(dá)到180億美元(在本文截稿之前，看起來(lái)這個(gè)數(shù)據(jù)將超過(guò)190億美元)。隨著與可再生能源相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)逐漸占據(jù)半壁江山，即使不算上可能進(jìn)行的業(yè)務(wù)并購(gòu)，到2017年，該事業(yè)部的年收入也有望達(dá)到400億450億美元。這種討論使管理層意識(shí)到，他們還能取得更大的增長(zhǎng)。以他們對(duì)風(fēng)力發(fā)電的看法轉(zhuǎn)變?yōu)槔?002年，GE以低價(jià)收購(gòu)了業(yè)已破產(chǎn)的安然公司的風(fēng)力輪機(jī)業(yè)務(wù)。據(jù)發(fā)電事業(yè)部的管理層回憶，最初三年，這項(xiàng)業(yè)務(wù)只是在困境中苦苦掙扎，GE甚至考慮過(guò)放棄，但該業(yè)務(wù)接下來(lái)的表現(xiàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們的想象。收入從收購(gòu)時(shí)的8億美元猛增到2010年的47億美元(2008年估計(jì)將達(dá)68億美元)。他們不得不承認(rèn)，自己低估了風(fēng)力發(fā)電的潛力，因?yàn)樗麄冞€是以傳統(tǒng)的眼光來(lái)審視這一業(yè)務(wù)，只考慮電力需求的增長(zhǎng)以及相對(duì)的生產(chǎn)成本。但是在如今日益關(guān)注碳排放問(wèn)題的環(huán)境下，或許老的法則不再總是適用，或許限制碳排放量，通過(guò)稅收的減免鼓勵(lì)清潔的可再生能源的發(fā)展已變得更為重要。這就引發(fā)了發(fā)電事業(yè)部就GE理解和影響政府政策的能力進(jìn)行了討論。管理人員承認(rèn)這方面并非他們的強(qiáng)項(xiàng)，因此增強(qiáng)相關(guān)能力是當(dāng)務(wù)之急。由此看來(lái)，就他們當(dāng)前對(duì)太陽(yáng)能業(yè)務(wù)的態(tài)度以及對(duì)其潛力的低估來(lái)看，是否在重復(fù)同樣的錯(cuò)誤呢?管理團(tuán)隊(duì)對(duì)新興市場(chǎng)及其多樣性也展開(kāi)了類似的討論：“如果想在2017年實(shí)現(xiàn)450億美元的收入目標(biāo)，唯一的方法就是在中國(guó)市場(chǎng)上創(chuàng)收50億美元?！薄叭巳硕级⒅《群椭袊?guó)，是不是該把目光投向拉丁美洲呢?”“我們花了4年時(shí)間才將風(fēng)力發(fā)電推廣到智利。如果要在6個(gè)月內(nèi)將其推廣到中國(guó)，我們?cè)撟鲂┦裁茨?”“我們?cè)谥袊?guó)需要多少真正優(yōu)秀的高層管理人員?”“看看在座的各位我們就知道我們的團(tuán)隊(duì)中還缺少中東人和中國(guó)人，而且也缺少女性?！薄斑^(guò)去20年中，多元文化一直在困擾著我們。”在發(fā)電事業(yè)部的25名高管當(dāng)中(其中有6人未能參加LIG培訓(xùn))，有19名美國(guó)人，4名歐訓(xùn)1人，1名拉丁美洲人和1名中國(guó)人。管理現(xiàn)在和未來(lái)發(fā)電事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們還認(rèn)識(shí)到另一個(gè)問(wèn)題：為了加快內(nèi)生性增長(zhǎng)，他們必須重新考慮他們的個(gè)人角色和集體角色即如何使用時(shí)間，使用到何處?對(duì)這一問(wèn)題的看法在GE很多管理者的陳述中都有清晰明確的表達(dá)，尤其是在時(shí)任運(yùn)輸事業(yè)部總經(jīng)理的約翰，迪寧(John Dineen)的演講中(他在2008年7月成為GE醫(yī)療事業(yè)部的總經(jīng)理)。他在當(dāng)時(shí)的談話和后來(lái)的訪談中表示，運(yùn)輸事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)在接受LIG培訓(xùn)時(shí)就意識(shí)到，如果內(nèi)生性增長(zhǎng)也將成為他們的工作重點(diǎn)，那么他們的工作范疇就將是原來(lái)的2至3倍。“我們認(rèn)識(shí)到，如果回到工作崗位后還按照原先的方式工作，那只能繼續(xù)獲得同樣的結(jié)果；而如果真要實(shí)施我們?cè)谶@里提出的設(shè)想，就必須改變工作方式。所以我們必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，轉(zhuǎn)變工作角色，尋求不同類型人才，此外還要切實(shí)改變我們的時(shí)間利用方式?！钡蠈幒退牟肯虏扇×艘豁?xiàng)重要行動(dòng)，那就是把核心業(yè)務(wù)中的大部分責(zé)任部下放到下一級(jí)人員身上。他們重組了銷售、工程等部門，并更多地向當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)授權(quán)，讓領(lǐng)導(dǎo)層能夠從當(dāng)前事務(wù)中脫出身來(lái)，用更多時(shí)間考慮創(chuàng)造未來(lái)的新契機(jī)。迪寧說(shuō)，在推進(jìn)增長(zhǎng)計(jì)劃(以及引入精益制造技術(shù)的計(jì)劃)的過(guò)程中，他們意識(shí)到，必須“向員工授權(quán)，鼓勵(lì)他們?cè)囼?yàn)，幫助他們開(kāi)發(fā)新技術(shù)。為此，必須投入大量時(shí)間。僅有明確的戰(zhàn)略還是不夠的”。迪寧的團(tuán)隊(duì)同時(shí)還意識(shí)到，如果要把核心業(yè)務(wù)下放到下一級(jí)管理層，首先必須確保業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。雖然在我看來(lái)，所有這些聽(tīng)上去只不過(guò)是短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)總會(huì)存在矛盾的另一個(gè)例子而已，但是迪寧卻說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，那是一個(gè)了不起的頓悟。早先，人們總是習(xí)慣于用非此即彼的思維方式來(lái)評(píng)價(jià)我們的業(yè)務(wù)：你們公司要么是一個(gè)卓越運(yùn)營(yíng)的典范，要么是一家成長(zhǎng)型公司。但實(shí)際情況不應(yīng)該是這樣。只有運(yùn)營(yíng)出色，你才能擁有足夠的時(shí)間、資金和資源來(lái)關(guān)注成長(zhǎng)問(wèn)題。如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，你就只能四處救火。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，如果你的房子著火了，就很難討論如何再擴(kuò)建一個(gè)新涼臺(tái)的問(wèn)題了。”這背后所傳達(dá)的信息非常明確伊梅爾特所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)生性增長(zhǎng)與韋爾奇所強(qiáng)調(diào)的卓越運(yùn)營(yíng)并不矛盾。彼得斯對(duì)我說(shuō)：“這其實(shí)就是擅長(zhǎng)兩頭兼顧的理念。”在下一個(gè)思維拓展活動(dòng)中，發(fā)電事業(yè)部的管理人員認(rèn)真地討論了當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的狀態(tài)，并很快達(dá)成一致意見(jiàn)，認(rèn)為重型燃?xì)廨啓C(jī)部門的運(yùn)營(yíng)需要加強(qiáng)。有人又補(bǔ)充道，發(fā)電機(jī)和蒸汽輪機(jī)制造部門的運(yùn)營(yíng)也應(yīng)在考慮之列。隨后他們的話題轉(zhuǎn)向了“播種”。變革的語(yǔ)言只要是有價(jià)值的管理培訓(xùn)課程，大家都會(huì)期望它能提供一些理論框架，LIG當(dāng)然也不例外。但和其他培訓(xùn)課程的常見(jiàn)使命不同，LIG的某些框架不僅僅挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的假設(shè)、實(shí)踐和行為，而且很快融人了日常的談話和報(bào)告之中。顯然，當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，人們所期望的變革也將加快進(jìn)程。對(duì)于那些投資之后很久才會(huì)有回報(bào)的工作，約翰迪寧形象地將其比喻為“播種”。這個(gè)詞已經(jīng)融人了GE的日常工作。GE內(nèi)部隨處可見(jiàn)一張張種子發(fā)芽、開(kāi)花的圖片。在我參加的那次LIG培訓(xùn)期間，迪寧對(duì)我說(shuō)他是個(gè)幸運(yùn)兒，因?yàn)樗谶\(yùn)輸事業(yè)部的前任已經(jīng)為他播下了種子，使他可以培育和收獲果實(shí)，同時(shí)他也談了自己是如何為后來(lái)人播種的。另外，“1號(hào)箱子、2號(hào)箱子、3號(hào)箱子”(Boxl，Box2，Box3)以及“非線性變化”(nonlinear shins)等也是GE詞匯表中的熱門詞語(yǔ)。它們都是達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院(Tuck SchoolOfBusinessDartmouth College)的維賈伊戈文達(dá)拉揚(yáng)(Vijay Govindarajan)教授發(fā)明的術(shù)語(yǔ)。1號(hào)箱子中裝的是旨在強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的漸進(jìn)性創(chuàng)新這應(yīng)該已是GE的強(qiáng)項(xiàng)。二號(hào)箱子中裝的是涉及相鄰領(lǐng)域的創(chuàng)新：將公司的現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用于新市場(chǎng)或者新客戶，或者將新技術(shù)應(yīng)用于現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶。3號(hào)箱子中裝的是利用于技術(shù)上出現(xiàn)的非線性或者非連續(xù)變化，或是借助于有全新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模式的市場(chǎng)而實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新正如亞馬遜(Amazon)的網(wǎng)上書店，以及塔塔集團(tuán)(Tata)為印度市場(chǎng)制造的售價(jià)2，500美元的汽車。發(fā)電事業(yè)部的管理人員認(rèn)為，他們目前可能面臨的非線性變化包括碳排放稅的征收，燃煤發(fā)電廠的被迫關(guān)閉。生物廢料和其他非傳統(tǒng)能源的興起，中國(guó)及其他新興市場(chǎng)對(duì)新的發(fā)電能力需求的激增，在美國(guó)實(shí)行的企業(yè)平均燃油經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)(Corporate Average Fuel Economy.CAFE)要求每加侖汽油的最小行駛里程為40英里，以及小型發(fā)電設(shè)備(如燃料電池)提供的電能，等等。現(xiàn)在，每當(dāng)發(fā)電事業(yè)部的管理者們提出一項(xiàng)創(chuàng)新提案時(shí)，他們都會(huì)討論它應(yīng)劃歸幾號(hào)箱子。在更新增長(zhǎng)攻略時(shí)，他們也會(huì)有意識(shí)地確保每只箱子里都有足夠的項(xiàng)目。“我們必須在關(guān)注核心業(yè)務(wù)的同時(shí)培養(yǎng)在新領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)新的能力，”博爾茲告訴我，“在如今的環(huán)境下，我們必須兩頭兼顧?！毙袆?dòng)計(jì)劃LIG培訓(xùn)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)就是向伊梅爾特匯報(bào)。在6支團(tuán)隊(duì)中，發(fā)電事業(yè)部第一個(gè)上場(chǎng)。5728博爾茲的帶領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)成員談?wù)摿怂麄兇舜闻嘤?xùn)的最大收獲，以及10年后的收入預(yù)測(cè)(從130億美元增長(zhǎng)到400億美元，可再生能源的比重從30上升到50)，并公布了他們的愿景“以負(fù)責(zé)任的態(tài)度照亮世界”。通過(guò)推功業(yè)務(wù)的全球化發(fā)展，照亮世界每一個(gè)黑暗的角落，并增強(qiáng)環(huán)保意識(shí)，他們希望這一愿景能鼓舞和激勵(lì)本集團(tuán)的1萬(wàn)名員工。發(fā)電事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)成員在致力于強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)(重型燃?xì)夂驼羝啓C(jī))的同時(shí)也承認(rèn)，他們還需培養(yǎng)更強(qiáng)的能力來(lái)洞察周圍的非線性變化。他們列舉了自己所需培養(yǎng)的能力，包括監(jiān)管技能，產(chǎn)品的快速開(kāi)發(fā)能力，以及在不同國(guó)家為當(dāng)?shù)匦屡d市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力。他們計(jì)劃在6個(gè)月內(nèi)尋找至少60粒重要的候選“種子”，并說(shuō)明將如何借助于每月召開(kāi)一次會(huì)議的增長(zhǎng)委員會(huì)(growth board)，確保實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。他們還承諾放下架子，培養(yǎng)更為輕松和幽默的公司文化，畢竟這是創(chuàng)新型公司的特征之一。在他們陳述的過(guò)程中，伊梅爾特不時(shí)地向他們提出各種問(wèn)題，并表達(dá)自己的看法。他建議他們解決蒸汽輪機(jī)業(yè)務(wù)的問(wèn)題，更為認(rèn)真地考慮太陽(yáng)能業(yè)務(wù)，采納3至4項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)，以及抓住中國(guó)的巨大商機(jī)等。周五下午在克羅頓維爾完成這些活動(dòng)后，發(fā)電事業(yè)部的這些管理者在周一就向員工簡(jiǎn)要地講述了培訓(xùn)的收獲以及計(jì)劃采取的行動(dòng)。幾周之后，史蒂夫博爾茲按要求向伊梅爾特遞交了承諾書，說(shuō)明團(tuán)隊(duì)將采取哪些措施來(lái)推動(dòng)內(nèi)生性增長(zhǎng)。這一份承諾書成為伊梅爾特和這支團(tuán)隊(duì)之間的長(zhǎng)期協(xié)議。從那時(shí)起，發(fā)電事業(yè)部就開(kāi)始踐行自己的諾言。新愿景帶來(lái)的新氣象隨處可見(jiàn)。他們加強(qiáng)了其核心業(yè)務(wù)的熱力發(fā)電部的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)力量，包括為長(zhǎng)期艱難經(jīng)營(yíng)的蒸汽輪機(jī)部門外聘了新負(fù)責(zé)人。在中國(guó)、俄羅斯和中東等新型市場(chǎng)中，監(jiān)管人員和項(xiàng)目人員的數(shù)量快速增加。另外，雖然一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，發(fā)電事業(yè)部的合同審查和批準(zhǔn)權(quán)一直控制在事業(yè)部位于紐約州斯克內(nèi)克塔迪(Schenectady)的總部手里，但是在歐洲和中國(guó)市場(chǎng)，區(qū)域經(jīng)理已得到了授權(quán)。該事業(yè)部所有25名高層人員在上海與亞洲區(qū)的管理人員舉行了一次為期三天的會(huì)議，這次會(huì)議讓前者大大開(kāi)闊了眼界，并由此制定了3年內(nèi)將中國(guó)市場(chǎng)的年均銷售額增至原來(lái)的3倍，達(dá)到20億美元的目標(biāo)。發(fā)電事業(yè)部的管理者采取了好幾項(xiàng)重大行動(dòng)來(lái)加速自己的創(chuàng)新進(jìn)程。例如，他們大規(guī)模地調(diào)整了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，以縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間；他們?yōu)橛《群椭袊?guó)推出了定制化的新產(chǎn)品；他們對(duì)可再生能源開(kāi)發(fā)的投資增加了一倍。為了讓任何員工可以方便地提交關(guān)于增長(zhǎng)的建議，他們還創(chuàng)建了一個(gè)網(wǎng)站。由全體管理人員組成的增長(zhǎng)委員會(huì)每月召開(kāi)一次會(huì)議，討論各項(xiàng)建議，并跟蹤某些特定“種子”的進(jìn)展情況。(到10月中旬，他們已經(jīng)種下了15粒種子，其中包括2號(hào)箱子中的兩項(xiàng)很有前途的項(xiàng)目，即在阿根廷和巴西開(kāi)發(fā)以生物燃料為能源的GE發(fā)電設(shè)備)很明顯，LIG為GE帶來(lái)了顯著變化。但如果現(xiàn)在就認(rèn)為已大功告成，宣告內(nèi)生性增長(zhǎng)已成功嵌入公司的DNA，那真是愚蠢之舉即使是GE的公司高管和業(yè)務(wù)經(jīng)理也承認(rèn)這種看法。而且，這種看法并不讓我們感到意外。伊梅爾特所追求的變革規(guī)模在任何一家公司看來(lái)都非同小可，更何況是在全球擁有32萬(wàn)名員工的規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)繁多的GE公司了。LIG的可貴之處就在于它幫助GE的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者自己認(rèn)清了需要采取的行動(dòng)，并制訂了將若干緊要問(wèn)題明確下來(lái)的初步行動(dòng)計(jì)劃。當(dāng)然，這一過(guò)程并非一帆風(fēng)順。博爾茲承認(rèn)，讓增長(zhǎng)委員會(huì)運(yùn)作起來(lái)比他想象的要困難得多。他們發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有具體數(shù)據(jù)支撐的建議很難討論，而對(duì)于前景不明朗的行動(dòng)也很難確定是否要提供資金。發(fā)電事業(yè)部最終建立了一個(gè)流程來(lái)應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題?！暗牵?，我們用于整整6個(gè)月才走上正軌?！辈柶澾@樣對(duì)我說(shuō)。除此之外，博爾茲與發(fā)電事業(yè)部的其他管理人員都認(rèn)為，探索出如何向各個(gè)地方的管理者授權(quán)涉及了大量的工作：他們必須保證不同區(qū)域?yàn)槿蚩蛻籼峁┓?wù)的程序完全一致，并決定哪些合同條款應(yīng)在全球?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化保修條款以及應(yīng)對(duì)材料成本波動(dòng)的保護(hù)條款)，哪些條款可以有所不同(預(yù)定交貨時(shí)間以及項(xiàng)目范圍)。其次，還有或大或小的文化挑戰(zhàn)。比如把某項(xiàng)權(quán)力下放到當(dāng)?shù)睾螅?