對構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的思考.doc

對構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的思考摘 要：在知識經(jīng)濟的背景下，學(xué)習(xí)型組織是適應(yīng)社會變化的新組織形態(tài)，并很快就掀起了一股組織變革的熱潮。然而，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的活動受到了各種挫折，學(xué)習(xí)型組織理論也受到了質(zhì)疑。從歷史上看，有不少變革遭遇失敗，而且伴隨著痛苦、傷害或犧牲，但同樣不變革就意味著死亡。因此我們在推動變革的時候必須順應(yīng)組織的規(guī)律，走變革的“阻力最小之路”，才能“勢如破竹”的推動改革，否則不僅徒勞無功，甚至可能越用力推，系統(tǒng)的反彈力量越大。本文結(jié)合實際，在充分肯定學(xué)習(xí)型組織對官僚制的批判和超越的基礎(chǔ)上，對構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的障礙因素進行深入思考，轉(zhuǎn)換思維方式，最終提出了學(xué)習(xí)型組織的適用范圍。關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織 官僚制 障礙學(xué)習(xí)型組織理論是當(dāng)今比較前沿的管理理論。其集大成者彼得圣吉對學(xué)習(xí)型組織的描述是這樣的：“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新的、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)?！?我國學(xué)者周德孚認(rèn)為：“所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織?！?學(xué)習(xí)型組織理論一經(jīng)提出，很快就掀起了一股組織變革的熱潮。在世界許多國家都在為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會而努力的大背景下，近年來國內(nèi)大中企業(yè)、大小城市、團體組織以“運動”的形式大張旗鼓地構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，例如，北京、上海、大連、常州、九江等城市相繼提出了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型城市”的口號。寶鋼、海爾等國內(nèi)著名企業(yè)先后開展了建立學(xué)習(xí)型組織的實踐探索，其中不乏卓有成效者，但也存在著一些根本不清楚學(xué)習(xí)型組織的模型、創(chuàng)建條件和實施步驟以及究竟能帶來怎樣的變革的追風(fēng)者。但是，不管怎樣，國際局勢正在發(fā)生深刻變化，世界多極化和經(jīng)濟全球化趨勢在曲折中發(fā)展，科技進步日新月異，知識老化速度大大加快。未來社會，成功者將是那些在競爭中比對手學(xué)習(xí)得更快的組織和個人，學(xué)習(xí)型組織作為適應(yīng)知識經(jīng)濟時代對組織管理模式變化要求的新的組織形態(tài)，已經(jīng)掀起了一場強烈的“學(xué)習(xí)”颶風(fēng)。1 學(xué)習(xí)型組織理論對官僚制的批判與超越1.1 官僚制面臨的問題在現(xiàn)代社會學(xué)、政治學(xué)和管理學(xué)等學(xué)科的研究中，官僚制理論是與馬克斯韋伯的名字聯(lián)系在一起的，雖然官僚體系在人類歷史上早已存在，并引起過學(xué)者們的關(guān)注，但正是經(jīng)過了韋伯的深入論證，官僚制才成為20世紀(jì)理論研究的熱點和社會組織實踐中的最重大事件。根據(jù)韋伯的論述，官僚制可以分為傳統(tǒng)官僚制和現(xiàn)代官僚制兩種，前者把傳統(tǒng)的權(quán)威作為合法性的來源，但缺乏專業(yè)的技術(shù)管理和合理的法律制度，只具有合法性而沒有合理性；后者則具有技術(shù)化、理性化和非人格化特征，是合法性與合理性的統(tǒng)一。本文所講的正是韋伯所推崇并極力構(gòu)建的工具理性化的后者?，F(xiàn)代理性的官僚體制在整個西方資本主義的發(fā)展歷程中具有舉足輕重的地位與作用，它伴隨著西方文明的整體演進歷程。當(dāng)下，隨著西方社會由工業(yè)社會向知識、信息社會的轉(zhuǎn)變，以等級控制為主要特征的官僚制日益受到批判；官僚制的實際運行也導(dǎo)致了組織機構(gòu)膨脹、人浮于事、缺乏生機和活力等一系列問題。官僚制甚至被認(rèn)為是“由天才設(shè)計而由白癡管理”的體制，即通過制度規(guī)則、繁文縟節(jié)和內(nèi)部控制對官僚加以包裝的體制。另外，官僚制還存在一個巨大問題就是其純粹的工具理性。因為在韋伯官僚制范式下，行政體系只是作為一個純粹的技術(shù)性體系考慮活動的效率與技術(shù)可能性。理性化作為資本主義社會發(fā)展的精神特征在政治生活中的體現(xiàn)就是官僚制，但這種理性的真實含義僅僅是工具理性，而不考慮管理主體作為人的價值。韋伯的現(xiàn)代官僚制建立在工具理性基礎(chǔ)之上，這是導(dǎo)致科層異化與官僚制下人的異化產(chǎn)生的根源。即在官僚制下所造成的工具理性與價值理性、形式理性與實質(zhì)理性的背離、效率與自由民主的兩難選擇中，管理往往成為一種“無人的統(tǒng)治”，它最根本的缺陷是對人性的壓抑。也即非人格化的管理導(dǎo)致官僚體制下對人的主動性、能動性的抹殺，造成官僚體制下人的異化，人僅僅成為完成官僚體制任務(wù)的工具，這是與人的全面自由發(fā)展理念相背離的，也導(dǎo)致了人們對官僚體制的日益不滿。3專業(yè)化導(dǎo)致了各自為政，集中化惡化了組織成員的信任感，程式化導(dǎo)致了文牘主義，非人格化則導(dǎo)致管理“目中無人”、人性喪失和人的異化。人們?yōu)榱艘粋€共同的目標(biāo)走到一起來，但是組織卻吞噬了個人；管理本來是為了最佳使用各種資源，最后卻成為控制、壓制乃至奴役的工具。所以，從70年代起，在西方，首先在工商管理界開始了對現(xiàn)代官僚制的批判，80年代后這股潮流又對公共組織的管理產(chǎn)生了沖擊。90年代，以美國麻省理工學(xué)院的彼得圣吉博士為主的一批著名的系統(tǒng)動力學(xué)家，針對由于現(xiàn)代官僚制存在的結(jié)構(gòu)不合理而導(dǎo)致了許多世界性大公司被淘汰的事實，提出了一種建立在系統(tǒng)思考、團體學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)型組織。1.2學(xué)習(xí)型組織理論對官僚制的批判當(dāng)官僚制面臨的問題越來越嚴(yán)重的時候，人們對官僚制的批判之聲也一陣高過一陣。而事實上，學(xué)習(xí)型組織的很多概念，正是從對作為封閉式系統(tǒng)的官僚制組織的批判中產(chǎn)生的。學(xué)習(xí)型組織對專業(yè)化分工的批判?，F(xiàn)代官僚制的管理是建立在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，即每個組織成員都只負(fù)責(zé)與自己專業(yè)有關(guān)的職位上的工作，認(rèn)為只有這樣才能實現(xiàn)組織的高效率。但是在圣吉看來，正是這種建立在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)，在加深了社會分工，促進生產(chǎn)力進步的同時，也加深了人類思想的割裂，造成的后果從大的方面來說是人與自然的對立，小的方面來說則是組織的分割、部門的對立，因而也必將最終影響到組織的效率。據(jù)此他提出學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該建立在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上。在圣吉看來要建立一個學(xué)習(xí)型組織，組織成員必須進行“五項修煉”，即自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，在這五項修煉中第五項修煉即系統(tǒng)思考是最重要的。認(rèn)為系統(tǒng)思考將使我們以一種新的方式來重新認(rèn)識自己與所處的世界，從而實現(xiàn)“一種心靈的轉(zhuǎn)變”，通過系統(tǒng)思考實現(xiàn)整體大于各部分加總的效力。 對工具理性的批判。傳統(tǒng)官僚制的管理思想體現(xiàn)為工具理性，組織成員和組織的關(guān)系表現(xiàn)為組織是成員作為社會存在的謀生手段，成員則是組織實現(xiàn)其效率的工具，而學(xué)習(xí)型組織的管理思想體現(xiàn)的則是人與組織的共同發(fā)展。在學(xué)習(xí)型組織中，每一個成員都能不斷地突破自己能力的上限，組織致力于培養(yǎng)成員全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)的能力。這樣，組織不僅可以通過組織成員的相互學(xué)習(xí)使得每一個組織成員在發(fā)展自己的同時也必將為組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻，更重要的是組織成員在組織內(nèi)的工作就不再僅僅是組織成員謀生的手段，而是“在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義”。在圣吉看來，真正的學(xué)習(xí)涉及人之所以為人這一意義的核心。對金字塔型的組織體系的批判。從組織的架構(gòu)上來看，理性官僚制中的組織構(gòu)造是一種集權(quán)的金字塔型的組織體系，它以龐大的組織追求工作的規(guī)模效益，以層層節(jié)制的中層管理人員承上啟下，以嚴(yán)密的管理系統(tǒng)掌握行政人的活動。而與知識時代相適應(yīng)的學(xué)習(xí)型組織所追求的則是靈活性和應(yīng)變性，與之相適應(yīng)的是新的扁平型、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。這種新的組織構(gòu)造突出的特點是：一是組織是一個通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，具有很強的靈活性和適應(yīng)性，能持續(xù)發(fā)展的組織；二是組織中網(wǎng)絡(luò)化的生活與工作方式，即共享信息和知識資源，側(cè)重橫行的平等關(guān)系，組織中的每一成員作為網(wǎng)結(jié)都有重要的意義所以，扁平型、網(wǎng)絡(luò)化的學(xué)習(xí)型組織強調(diào)的是成員間的協(xié)作和溝通，它更適合于項目工作而非職能性工作，適合于創(chuàng)造性任務(wù)而非簡單重復(fù)性任務(wù)；它是與知識管理相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，跟傳統(tǒng)的直線型的組織結(jié)構(gòu)顯著不同。1.3學(xué)習(xí)型組織適應(yīng)了時代的變遷面對社會變遷所帶來的組織存在和管理的生態(tài)環(huán)境的改變,與官僚制組織構(gòu)造和管理模式相比,學(xué)習(xí)型組織日漸顯現(xiàn)出適應(yīng)社會變遷方面的比較優(yōu)勢:首先,具有扁平結(jié)構(gòu)的學(xué)習(xí)型組織由于層級較少,結(jié)構(gòu)相對簡單,不僅可以提高管理的效率,而且可以通過不斷變化和創(chuàng)新,自動、及時地對外界環(huán)境它以龐大的組織追求工作的規(guī)模效益，以層層節(jié)制的中層管理人員承上啟下，以嚴(yán)密的管理系統(tǒng)掌握行政人的活動。而與知識時代相適應(yīng)的學(xué)習(xí)型組織所追求的則是靈活性和應(yīng)變性，與之相適應(yīng)的是新的扁平型、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。這種新的組織構(gòu)造突出的特點是：一是組織是一個通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，具有很強的靈活性和適應(yīng)性，能持續(xù)發(fā)展的組織；二是組織中網(wǎng)絡(luò)化的生活與工作方式，即共享信織在信息充分流動,知識平等共享的開放系統(tǒng)中,通過學(xué)習(xí)和自主管理可以實現(xiàn)組織成員自由全面的發(fā)展和不斷的自我超越,適應(yīng)了知識經(jīng)濟社會個性化的發(fā)展趨勢?？傊?官僚制組織嚴(yán)格的規(guī)制、僵化的辦事程序和對理性和效率的過分要求扼殺了組織成員的主動性和創(chuàng)造性。所以,正如德魯克所揭示的那樣,面對知識、技術(shù)的迅速更新和日益增長的非連續(xù)性的環(huán)境變化,學(xué)習(xí)能力對組織的生存顯得尤為重要,學(xué)習(xí)應(yīng)成為組織的內(nèi)在要求,應(yīng)內(nèi)化為組織的日常行為。值得注意的是，我國組織管理模式的創(chuàng)新具有非常明顯的復(fù)雜性。第一，我國還正處于由農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會的轉(zhuǎn)型時期，相對于西方高度工具理性化與運行程序化的理性官僚體制而言，我國目前的官僚制形態(tài)還處于從傳統(tǒng)官僚形態(tài)向現(xiàn)代官僚形態(tài)的過渡時期。在中國，官僚制不是太多，而是太少；第二，盡管，我國的還未建立起真正意義上的官僚制，但官僚制所帶來的弊病，如組織機構(gòu)膨脹、人浮于事、缺乏生機和活力等卻已經(jīng)嚴(yán)重影響了組織的發(fā)展。我國在完善現(xiàn)代官僚制的同時，還不得不面對改善官僚制內(nèi)在缺陷的艱巨任務(wù)。所以，在西方進入后工業(yè)社會，對于工業(yè)社會相適應(yīng)的官僚制組織體制進行反思并力圖通過學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建對其弊病進行矯正的時候，我們需要結(jié)合我國的實際情況，以更加理性的態(tài)度，正確處理好補課和創(chuàng)新、繼承和超越的關(guān)系。2 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的障礙2.1對學(xué)習(xí)型組織理論的認(rèn)識障礙學(xué)習(xí)型組織理論作為一種現(xiàn)代管理理論，真正在國內(nèi)產(chǎn)生影響不過近幾年的事，因而大部分組織管理者并不十分了解這種管理理論，廣大組織成員更是對其十分陌生，因而在對學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識上不可避免地存在一些誤區(qū)，歸納起來有以下幾點： 一是從字面上理解，認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織就是提倡大家一塊學(xué)習(xí)的組織，至于學(xué)什么、怎么學(xué)則不去考慮，聽從于組織的安排，甚至有少數(shù)員工把學(xué)習(xí)型組織等同于企業(yè)其它業(yè)余文化組織； 二是片面地認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織就是強調(diào)企業(yè)要注重員工的學(xué)習(xí)，并且將學(xué)習(xí)和工作對立起來，因而擔(dān)心學(xué)習(xí)與工作產(chǎn)生矛盾，甚至怕這種學(xué)習(xí)影響到企業(yè)正常的工作； 三是認(rèn)為不進行組織變革就可以建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，國內(nèi)的組織通常是金字塔式的，層級森嚴(yán)，時間滯延久，反應(yīng)速度慢。學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由九層減少為四層。目前，很多國內(nèi)組織一方面在講學(xué)習(xí)，一方面仍舊保留著傳統(tǒng)陳舊的組織架構(gòu)，所謂的學(xué)習(xí)就只是一句口號；四是認(rèn)為企業(yè)家的學(xué)習(xí)可以取代整個組織的學(xué)習(xí)，而事實上，企業(yè)家的智商無法取代企業(yè)的智商。彼得圣吉提出，迷信“英雄型”領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)給很多企業(yè)帶來困難，并使企業(yè)為尋找“救世主”付出了慘重代價。變革成功歸根到底依靠的是組織集體的創(chuàng)新能力；2.2權(quán)力與學(xué)習(xí)結(jié)合而產(chǎn)生的悖論在學(xué)習(xí)型組織中，從表面上看，這種組織形式將在一定程度上“超越辦公室政治”。通過建立共同愿景，統(tǒng)一組織的價值觀，使人們超越只圖一己之利的私心，而建立一個重視“實質(zhì)貢獻（merit）”4，而非政治支配的組織環(huán)境。在這個環(huán)境中做正確的事情遠比是誰想做重要得多，從而使新的組織能超越與擺脫政治。但是不可否認(rèn)在傳統(tǒng)的金字塔權(quán)力組織中，政治色彩特別濃厚。在這樣的環(huán)境中，權(quán)力的得失之間便定了輸贏，極大多數(shù)人都已經(jīng)習(xí)慣并安于這種政治化環(huán)境，因為他們無可奈何。他們認(rèn)為“只要有組織，就有政治?！庇绕湓诠补芾眍I(lǐng)域完全不介入政治過程是不切實際的，公共組織的核心就是如何運用權(quán)力為公眾服務(wù)，而組織學(xué)習(xí)也可以說是權(quán)力運用與分配的過程。第一，學(xué)習(xí)的變革性會使組織學(xué)習(xí)遭受阻力。學(xué)習(xí)意味著對現(xiàn)狀的否定，意味著變革，意味著對現(xiàn)有權(quán)力格局和利益分配結(jié)構(gòu)的沖擊。在某種程度上，學(xué)習(xí)理念的變革是組織中的掌權(quán)者與既得利益者面對開放社會的復(fù)雜現(xiàn)狀和不確定性，為了維護自己的權(quán)力與利益而采取的舉措，但是，學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)結(jié)果的獲得卻不是完全由現(xiàn)有的權(quán)力格局和利益分配結(jié)構(gòu)決定。因此，又必然會觸動掌權(quán)者與既得利益者的切身利益，進而形成不滿和阻力。比如，在因機構(gòu)變動而引起的權(quán)力再分配活動中，喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿，并可能形成阻力；組織機構(gòu)的變動可能會觸動一些原有的宗派團體等非正式組織的利益，從而引起這些團體的不滿，并形成阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強的和最富破壞力的，因為一般來講，當(dāng)組織變革所帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時，人們就會對變革持反對態(tài)度。第二，權(quán)力的特性會使組織學(xué)習(xí)發(fā)生異化。影響他人的思想或行為，強制他人服從自己，是權(quán)力的一個根本特征。尤其在政治領(lǐng)域中，政治權(quán)力的行使者對相關(guān)的被政治權(quán)力影響者的利益具有巨大的影響力。譬如，對特定的下屬、相關(guān)的民眾。同時也使得政治權(quán)力的行使者本身獲得了職位之外的權(quán)威和利益。由于權(quán)力的這種特性，使得權(quán)力的行使者希望維護或增加自己的權(quán)力，而被權(quán)力影響的人則不希望自己站到權(quán)力或權(quán)力行使者的對立面。自古就是如此，趙高指鹿為馬，無人敢辨，就是這個道理。這樣，權(quán)力的強制性和對利益天生的影響力，可能會使得志在否定和改變現(xiàn)狀的學(xué)習(xí)理念變成了組織或個人維持現(xiàn)狀的工具。庫伯認(rèn)為，在權(quán)力分配是等級制的不對稱的組織中，組織學(xué)習(xí)類型就容易傾向于維持現(xiàn)狀。其理由不僅是因為學(xué)習(xí)過程容易附和高層領(lǐng)導(dǎo)，而且還因為管理人員所獲得的信息類型和質(zhì)地本身就是在行使和保護他們在權(quán)力等級中的有利地位。由此可見，權(quán)力的特性會使組織學(xué)習(xí)發(fā)生異化，其沖突與利益分割也藏匿在組織信息中最隱秘的部分。3 學(xué)習(xí)型組織的適用范圍盡管學(xué)習(xí)型組織的理論近年來炙手可熱，不少大中企業(yè)、大小城市、團體組織都提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，但我們還是要以拿來主義的態(tài)度對這種來自西方的管理理論作冷靜的思考。不可否認(rèn)學(xué)習(xí)型組織的管理理論作為“21世紀(jì)的管理圣經(jīng)”的杰出成就，它在許多組織得到成功應(yīng)用的成效也是顯而易見的。與此同時，學(xué)習(xí)型組織也面臨各種各樣的挑戰(zhàn)甚至受到了懷疑，有些人稱學(xué)習(xí)型組織概念更多的是語言和文字的游戲，更多的是受其啟發(fā)后的豐富聯(lián)想，而不是摹寫其真實的客觀狀態(tài)。在一些諸如，學(xué)習(xí)型組織如何超越官僚制？學(xué)習(xí)型組織有無成功案例？學(xué)習(xí)型組織有無評價標(biāo)準(zhǔn)？創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織有無特定的模式與方法？創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織從哪里切入？創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是否需要組織具備什么條件？等切中“要害” 的問題上，連一些多年研究學(xué)習(xí)型組織理論的學(xué)者都很難明確的做出答復(fù)。 客觀上講，從學(xué)習(xí)型組織理論與實踐本身而言，存在定義模糊不清、涵蓋范圍寬泛、沒有固定模式等問題。而且，更為重要的一個問題是，學(xué)習(xí)型組織理論把自身定位于一種適用于一切類型組織的管理理論。談到學(xué)習(xí)型組織的適用范圍，有不少學(xué)者表示，學(xué)習(xí)型組織理論是一個宏觀的管理理論，適用于一切組織。7它可以應(yīng)用于國家（新加坡學(xué)習(xí)型新加坡；歐盟學(xué)習(xí)型社會）、城市（上海、大連、常州）、企業(yè)（美國微軟、中國伊利）、學(xué)校（中國同濟大學(xué)、美國）、家庭（中國上海）、社區(qū)、機關(guān)等各類組織。的確，管理具有一定的普遍性，也存在一些具有廣泛適應(yīng)性的較全面的、綜合的管理理論。但是，第一，不同的組織類型，如政府、軍隊、學(xué)校、企業(yè)等分屬于不同范疇的組織，有著不同的實際情況，也有著不同的模式和要求，若只是一味的泛泛而談，所建立的只能是空中樓閣，既無法指導(dǎo)實踐，也會使理論建設(shè)受挫；第二，作為一種理念，學(xué)習(xí)型組織具有廣泛的適應(yīng)性，然而作為一個系統(tǒng)的理論，學(xué)習(xí)型組織缺乏相應(yīng)的方法論，缺乏環(huán)環(huán)相扣的論證，其最終適用范圍究竟有多廣，也很難回答；第三，就目前學(xué)習(xí)型組織面臨的障礙來講，有的障礙可以較好的克服，但有的障礙，如權(quán)力與學(xué)習(xí)相結(jié)合的悖論等不是單憑主觀愿望就可以解決的，另外，就障礙而講，各種不同類型的組織面臨的障礙不同，同種障礙在不同組織中所產(chǎn)生的阻力和表現(xiàn)形式也有所不同；第四，在面對學(xué)習(xí)型組織的若干障礙的苦苦掙扎無果后，我們更應(yīng)該轉(zhuǎn)換思路，拋棄大而全的虛榮，結(jié)合實際，在某些特定的組織中率先建立學(xué)習(xí)型組織，樹立人們的信心，矯正人們的認(rèn)識，并通過實踐來進一步檢驗和完善學(xué)習(xí)型組織理論，只有這樣，學(xué)習(xí)型組織才能直面各種挑戰(zhàn)，才有機會不斷擴展。筆者認(rèn)為，目前學(xué)習(xí)型組織主要適用于以下組織類型：創(chuàng)新、研發(fā)型組織，所謂創(chuàng)新、研發(fā)型組織，就是充分發(fā)揮各員工和各部門的創(chuàng)造性，針對組織內(nèi)外的變化研發(fā)各種新的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)以及提出新的經(jīng)營管理方式的組織。其創(chuàng)新、研發(fā)主要集中在五個方面：產(chǎn)品創(chuàng)新，引入新的產(chǎn)品或新的質(zhì)量；工藝創(chuàng)新，采用新的生產(chǎn)方法；市場創(chuàng)新，開辟新的市場；資源創(chuàng)新，獲得新的供給來源；體制創(chuàng)新，實行新的組織和管理形式。創(chuàng)新、研發(fā)與學(xué)習(xí)型組織有著密切的聯(lián)系，創(chuàng)新、研發(fā)是學(xué)習(xí)的動力，不學(xué)習(xí)而只憑“靈機一動”，創(chuàng)新、研發(fā)容易成為花拳繡腿。而且，創(chuàng)新、研發(fā)往往發(fā)生在跨部門和跨知識領(lǐng)域，更集中的體現(xiàn)為組織智慧，而學(xué)習(xí)型組織是能夠有力地進行組織學(xué)習(xí)的最有效的組織。參謀、咨詢型機構(gòu)，該類機構(gòu)在廣泛收集信息、進行調(diào)研的基礎(chǔ)上，向咨詢者，包括個人或組織，提供解決問題的有用的指導(dǎo)方法和工具，尤其是在咨詢者所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化的時候，及時預(yù)測可能遇到的危機，進行預(yù)防并在危機發(fā)生的時候及時應(yīng)對處理。這類機構(gòu)一般起著顧問、參謀甚至醫(yī)生的作用，多由各個領(lǐng)域的專家組成。要想創(chuàng)造性地解決問題，提供令顧客滿意的方案，往往需要多個人的共同努力，大家運用自己的專業(yè)知識，廣泛的、毫無保留的進行頭腦的碰撞，在相互交流和啟發(fā)中找到一個個的解決方案。學(xué)習(xí)型組織不論在價值理念上，還是在組織結(jié)構(gòu)上都是與之相適應(yīng)的。學(xué)習(xí)、培訓(xùn)型組織，既包括面對社會各界人士，專門負(fù)責(zé)各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)的機構(gòu)，也包括組織內(nèi)部，為了發(fā)展和提高員工的素質(zhì)和能力，承擔(dān)聘請外部或內(nèi)部人士給員工培訓(xùn)，傳播組織內(nèi)外各種好的知識和經(jīng)驗的組織。目前，不僅社會上各類培訓(xùn)機構(gòu)發(fā)展的如火如荼，而且，一些規(guī)模較大、條件較好的企業(yè)開始從人力資源部門分離出培訓(xùn)職能，建立較大的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)中心，甚至大學(xué)，譬如，海爾建立了海爾大學(xué)，諾基亞公司有學(xué)習(xí)中心，通用電器在紐約克勞頓村有管理學(xué)院