多能工.docx

多能工（一）一、多能工的概念 多能工就是具有操作多種機器設備能力的作業(yè)人員。多能工是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U 型生產(chǎn)線上，多種機器緊湊的組合在一起，這就要求作業(yè)人員具有能夠應對循環(huán)時間和標準作業(yè)組合的變化以及在多數(shù)情況下能應對一個個作業(yè)內(nèi)容變化的能力。作業(yè)人員必須是多能工，能夠進行多種設備的操作，負責多道工序。為此必須通過工作崗位輪換把作業(yè)人員訓練成對所有工序的所有崗位都是熟練的作業(yè)人員，也就是多能工。二、工作崗位輪換的三個階段 工作崗位輪換就是讓每個作業(yè)人員輪流承擔自己作業(yè)現(xiàn)場的全部作業(yè)，經(jīng)過一段時間的訓練，每個作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成了多能工。通過工作崗位輪換培養(yǎng)多能工要通過三個階段實行： 第一階段，職務系列中的每個管理人員依次轉換工作場所(主要是組)體驗所有的職務，不管在什么職務上都能向一般作業(yè)人員進行熟練自如的示范。為了把一般作業(yè)人員培養(yǎng)成多能工，首先職務系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示范。為此，全體工長、組長、班長要在其所屬的各工作場所巡回換崗。 例如，組長在各組之間依次輪換。因為職務系列中的全體管理人員在各工作場所輪換一圈兒需要數(shù)年時間，所以工作崗位輪換計劃要做為長期計劃的一個環(huán)節(jié)來實施。 第二階段，讓每個作業(yè)人員在組內(nèi)各種作業(yè)之間輪換，訓練得在任何作業(yè)中都能操作自如。為了實施這種輪換，制定每個一般作業(yè)人員的作業(yè)訓練計劃。該計劃以讓組內(nèi)的所有作業(yè)人員能夠熟練掌握組內(nèi)所有的作業(yè)為目的，由組長制定。 在推行這個訓練計劃的時候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。 小組多能化實現(xiàn)率= (各人已通過考核的工序數(shù)) x100% 作業(yè)單元內(nèi)工序數(shù)n 式中：n為作業(yè)單元內(nèi)人員數(shù) 第三階段，該階段被稱為“工作崗位輪換”，每天數(shù)次有計劃地讓每個作業(yè)人員變換所承擔的作業(yè)。多能工化進展到一定的程度，全體作業(yè)人員甚至可以每隔二至四小時就能有計劃地在組內(nèi)的部作業(yè)工序中輪換。多能工實施要點： 1、作業(yè)簡單化。動作盡量單純；動作盡量規(guī)范。 2、必須給予指導。整體最了解的人不是作業(yè)者；培養(yǎng)合格工人是現(xiàn)場干部的最大職責。 3、整體推廣。班前班后灌輸多能工觀念；定期舉辦多能工競賽活動。 4、制定計劃。制作多能工技能培訓計劃表；實施個人和整體的定期考核。 5、改良設備。簡單快速，達到 離人化；成立設備改善小組 6、絕對安全。一時疏忽也不會造成傷害；傷害影響多能工的積極性。多能工實施技巧： 1、激勵老手，排除心理障礙；效益掛鉤，建立競爭氛圍； 2、依據(jù)不同工序調查技能現(xiàn)狀。完全不同； 3、事前準備好的話，能操作；僅給指示，大體能做出來； 4、除了例外作業(yè)，都能操作； 5、完全能獨立自主操作；工作崗位輪換的效果 通過實施工作崗位輪換，不僅能夠實現(xiàn)作業(yè)人員的多能化，從而使彈性增減作業(yè)人數(shù)成為可能，而且還可以帶來如下的效果: 1、有利于調節(jié)作業(yè)人員的情緒，避免肉體的疲勞。其結果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。該工廠工作場所發(fā)生工傷的次數(shù)，實際上正在減少。 2、有利于改善作業(yè)人員之間的人際關系。每次輪換開始的時候，交班人和接班人之間總要說幾句話。通過這樣的對話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關系，也可以進一步促進相互幫助的活動。 3、有利于知識與技能的擴大和積累。老一輩的作業(yè)人員和監(jiān)督人員把自己具有的技能和知識教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識能在工作場所中推廣并把它在標準作業(yè)票中積累下來。 4、有利于提高作業(yè)人員責任感。每個作業(yè)人員都參與工作場所的所有工序，視野開闊了，并產(chǎn)生了對安全、質量、成本、產(chǎn)量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。 5、有利于提高作業(yè)人員參與改善的積極性。無論是作為現(xiàn)場管理人員還是作為一般作業(yè)人員，在新的工作場所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造新的作法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現(xiàn)出來。因此，有關作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。 這些各種各樣的優(yōu)點，如果用一句話最確切地表達的話，這就是“尊重人格”。 這與由于大量生產(chǎn)方式產(chǎn)生的勞動分工化和專業(yè)化，職務上的單純化，進而招致人與人疏遠的以往的作法相比，應該說是“人性化的回歸”。 多能工培養(yǎng)方案1 目標 為了適應和滿足客戶的需求，提高公司產(chǎn)品在市場的應變能力，改善公司的運作機制，打造一支具有柔性制造能力的團隊，縮短產(chǎn)品制造周期時間，通過對人的培養(yǎng)，讓員工具有一專多能的本領，最終為達到JIT供貨而服務2 具體實施步驟 2.1 項目啟動 2.1.1 通過培訓對“多能工”進行宣傳，使職工對多能工有一個初步的認識和了解，以便于整個多能工培養(yǎng)工作的推進。 2.1.2 召開多能工項目啟動會，成立工作組，溝通多能工培養(yǎng)方案的具體實施步驟，明確各項工作的時間結點和責任人。 2.2 選取試點單位，確定培養(yǎng)對象 試點單位初步定為生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)需求確定多能工培養(yǎng)的崗位推薦培養(yǎng)對象，生產(chǎn)部在選取培養(yǎng)對象時，一是要嚴控人數(shù)，二是要對人選進行嚴格的考核程序，培養(yǎng)對象 2.3 建立多能工崗位技能庫 按照生產(chǎn)部確定的多能工崗位，重新梳理崗位職責，明確勝任每個崗位的關鍵技能，并制定相應的評價標準，匯總形成多能工崗位技能庫，作為多能工資格認定以及考核評價的依據(jù)。3 制定多能工培訓計劃，并組織實施 根據(jù)崗位技能庫制定專門的培訓計劃，確定培訓內(nèi)容、師資、培訓時間及培訓方式。多能工培訓包含理論和實際操作兩個方面。首先進行理論知識的培訓，并組織參觀現(xiàn)場操作，通過對現(xiàn)場參觀加深對理論知識的理解。而后，再進行實際操作的培訓。 實際操作的培訓從兩個方面來做，一是進行師傅帶徒，二是工作輪換。師傅帶徒是指挑選崗位知識全面、技能熟練、靈活應變的員工作為師傅，然后一對一對徒弟進行現(xiàn)場培訓。師傅現(xiàn)場示范，講解操作要領及注意事項，徒弟進行實際操作，以便徒弟快速掌握正確的工作方法，可以獨立操作。而工作輪換，是指讓員工按照計劃，在預定的時間內(nèi)轉換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗。這是多能工培訓的一種重要方法。工作輪換可以使員工在掌握了正確的工作方法后，逐步提升操作熟練程度。4 多能工技能評價及資格認定 在多能工的培訓過程中，要進行技能評價，可以采用技能四分法的方法來進行。技能評價四分法是對員工在某個具體崗位的作業(yè)技能進行評價的一種方法，即將崗位技能水平分成四份，對應將員工掌握的技能水平分成四級。 四分之一級：理論知識合格，表示員工經(jīng)過一定時間的理論培訓，能夠基本掌握崗位應知的基礎知識。 四分之二級：實際現(xiàn)場操作合格，表示員工經(jīng)過一定時間的實操培訓，能夠基本掌握崗位應會的操作技能。 四分之三級：能夠獨立上崗，表示員工經(jīng)過上崗實際操作培訓和現(xiàn)場指導后，能夠達到崗位任職的基本要求，能夠保證按時、保質完成的要求。 四分之四級：全面掌握，表示員工經(jīng)過一個階段的崗位實際操作，不但滿足獨立上崗操作的要求，還對生產(chǎn)工序、設備、質量和現(xiàn)場改善有了一定程度的掌握。 采用四分法進行員工技能評價，明確員工崗位技能的四個水平。對于個人而言，能夠讓員工客觀評價自己、明確努力的方向。對于管理者而言，管理者能夠對各崗位和人員的技能情況掌握到位，對不足者加強培訓、指導和追蹤，對優(yōu)秀者給予肯定，并易于人員調配，減少人員變動對生產(chǎn)經(jīng)營的影響。 經(jīng)考核評價，具備兩個以上崗位技能的員工可以成為“多能工”。對于多能工的等級劃分，可以將具備崗位技能的數(shù)量作為多能工的等級劃分的依據(jù)，共分為五個級別，由低到高依次為：一星級、二星級、三星級、四星級、五星級，具備兩個工序以上技能的，為一星級，每多具備一個崗位的技能，相應提高一個星級別，具備整個工序生產(chǎn)技能的為最高級，五星級。（還可以以品種劃分，掌握一個品種生產(chǎn)技能的為一星級，每多具備一個品種生產(chǎn)技能相應提高一個星級，掌握全部品種生產(chǎn)技能的為最高級，五星級）。5 建立多能工激勵機制 建立與多能工評價體系配套的薪酬激勵體系，依據(jù)多能工的不同等級給予不同額度的津貼，使獲得多能工資格的員工能夠獲得高薪酬待遇，以實現(xiàn)物質上的激勵。同時結合運用多種精神激勵方式，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，多能工將按照星級被授予星級多能工臂徽，臂徽明確顯示多能工的星級（一星、二星.）級別。 將員工的技能提高與職業(yè)生涯發(fā)展緊密結合，為操作崗位員工打造除職務晉升外的另一個職業(yè)生涯通道。通過津貼的發(fā)放，使崗位上的技術型專家能夠獲得與管理者相同的薪酬待遇，建立“高技能獲得高薪酬”的考核導向，讓員工關注自身技能的提升，