人力資源1-8章知識點.doc

第一章一、人力資源管理的發(fā)展階段p2手工藝制度階段-科學管理階段-人際關系運動階段-組織科學-人力資源方法階段-戰(zhàn)略人力資源管理階段二、人力資源管理的主要目標p8廣義目標：是充分利用組織中的所有資源，使組織的生產率水平達到最高。狹義目標：幫助各個部門的直線經理更加有效地管理員工。三、人力資源管理的主要內容p8（選、用、育、留）四、人力資源管理的核心：人職（崗）匹配職位對人的要求：人要有能力承擔職責能力匹配人對職位的要求：滿意的體驗和經歷，實現自我價值人格匹配五、人力資源管理的重要性1.人是組織生存發(fā)展并始終保持競爭力的特殊資源。2.企業(yè)的經理人員實際上是通過別人來實現自己的工作目標的，這就使人力資源管理同其它類別的管理相比顯得特別重要。3.人力資源管理能夠提高員工的工作績效。4.人力資源管理是現代社會經濟生活的迫切需要。5.人力資源管理對所有的企業(yè)管理人員都很重要。六、直線經理 與 人事經理 在人力資源管理中的分工直接完成根本目標 參謀七、人力資源管理的角色p141戰(zhàn)略伙伴 -掌握業(yè)務 2職能專家 -掌握人力資源3員工支持者-個人信譽 4變革推動者-掌握變革八、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致2財務狀況、技術與人力資源管理決策環(huán)境3與組織結構的相互配合4員工對工作生活質量的要求5人力資源管理觀念的演變九、人力資源管理與組織結構的關系： P171.金字塔式組織結構強調命令與控制，經理人員主要指揮員工、最大化員工的努力；2.扁平式組織結構強調對員工的授權和工作小組，經理人員促使員工積極參與和協調小組；3.網絡化組織結構強調員工參與管理和顧客，經理人員需發(fā)展合作伙伴，幫助小組積極合作；十、工作生活質量： P18定義：員工喜歡他們所在的組織，同時組織也具備能夠滿足員工自我成就需要的工作方式。措施：1.建立質量監(jiān)控小組以及解決各種問題的小組 2.勞資雙方合作 3.參與工作設計和新工廠設計 4.實現收益分享和利潤分享 5.實行企業(yè)的雇員所有制十一、人力資源管理觀念的決定因素： P201.企業(yè)管理高層當局的哲學觀 2.關于人性的假設 3.激勵員工的需要第二章一、工作分析中的基本概念：p27任務:員工在某一有限時間內為了達到某一特定的目的所進行的一項活動；職責：由一個人承擔的一項或多項任務組成的活動；職位：在一個特定的組織中，一個或多個任務落實到一個特定員工身上時出現的工作崗位；工作：有一個或一組主要職責相似的職位組成的事物 職業(yè)：不同組織中的相似的工作構成的工作屬性 職業(yè)生涯：一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業(yè)工作族：有兩個或兩個以上的工作組成的工作體系工作分析：收集數據進而對一項特定工作的實質進行評價的系統化過程作業(yè)分析：對創(chuàng)造產品或提供服務中所包含的人的因素進行，目的是理解員工是如何增加價值工作描述（工作說明）：以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動工作規(guī)范：用來說明對承擔這項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力以及他身體和個人特征的最低要求。二、組織結構圖的作用及其局限性p28作用：表明組織中總共設立了哪些部門，指明各個部門的負責人，指明每位經理人的工作職稱，指明組織內上下級的隸屬關系和責任關系，使每一位員工明確自己的工作職稱及其在組織中的地位。局限性：它無法說明各項工作的日常活動及其職責，不能說明組織中實際的溝通方式，不能反映員工受監(jiān)督的程度，不能說明各級經理人所掌握的實權范圍。三、工作分析的內容（why what who where when whom how）1存在原因2做什么3誰來做4工作地點5工作時間6服務對象7工作程序四、工作分析的作用p29（招聘和錄用員工、發(fā)展和評價員工、薪酬政策、工作和組織設計。）1從招聘和錄用方面看，對工作要求的充分理解是企業(yè)實現有效招聘的前提條件；2從職工的職前教育、培訓和發(fā)展來看，員工在培訓中學到的應該是在將來工作中要用到的；3從制定薪酬政策的角度看，工作分析是制定合理薪酬政策的基礎；4從工作和組織設計的角度看，工作分析信息可以幫助我們明確各項工作之間在技術和管理責任等方面的關系，消除盲點，減少重復，提高效率。四、收集工作分析人員的選擇工作分析專家（客觀公正、保持信息一致性、在工作分析方式的選擇上有專長；但價格昂貴，可能對組織情況缺乏了解而忽略工作中某些無形的東西）主管（對所要分析的工作包括它的無形方面具有全面而深入的了解，同時收集信息的速度也比較快；但首先要對主管人員進行如何開展工作分析的培訓，收集信息時間負擔，工作客觀性沒有保證）工作的任職者（對工作最熟悉，信息收集的速度很快；但收集信息的標準化程度和工作職責的完整性比較差，引起抵觸）五、影響工作分析對象選擇的因素p31工作的重要性完成難度工作內容變化等六、工作分析所需資料 P32工作活動資料工作器具資料相關條件人員條件七、工作分析的步驟（工作說明書和工作規(guī)范是工作分析的具體成果）p33工作分析的范圍工作分析的方法信息的收集與分析工作分析方法的評價八、工作分析的方法1、定性的工作分析方法p3437工作實踐法（工作人分析人員親自從事所需要研究的工作，適用于短期內可以掌握的工作）直接觀察法（工作分析人員觀察所需要分析的工作的過程，以標準格式記錄各個環(huán)節(jié)的內容）（適用于工作內容主要由身體活動來完成的工作）面談法（面談法不應該作為工作分析的唯一方法）問卷法（最好的問卷應該既有結構化問題，也有開放式問題）典型事例法定量的工作分析方法p3840職位分析問卷法PAQ（時間成本大，非常煩瑣）【信息輸入、心理過程、工作輸出、工作情境與職務關系 其他方面】管理崗位描述問卷方法MPDQ功能性工作分析方法FJA（資料、人、事三種要素）九、勝任特征模型p41（勝任特征：決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質，從廣義上還可包括技能和知識）區(qū)別：特殊崗位對于任職者的要求包括內在的特征，這些外顯和內在的特征共同影響了任職者未來的工作行為和績效七個層級：技能、知識 角色定位、價值觀 自我認知 品質 動機 勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用十、工作描述【工作認定、定義、工作說明】工作規(guī)范【法律要求 職業(yè)傳統 標準特征】工作分析的評價【工作分析的靈活性與成本收益的權衡 可靠性和有效性】十一、工作性質與工作設計p46工作的性質包括：第一，工作的內容第二，完成工作所需要的資格條件。第三，完成工作的收益和獎勵。十二、工作設計的主要內容與考慮因素p46（一）工作設計的主要內容1.工作內容： 工作廣度、工作深度、工作自主性、 工作的完整性和工作反饋。2.工作職責：工作的責任、權力、方法和 工作中的相互溝通等方面。3.工作關系：崗位之間的協作關系、監(jiān)督關系等。（二）工作設計需要考慮的因素1法律因素 滿足國家有關法律法規(guī)的要求2人力資源因素 人力資源的數量和質量3員工的需要 實現人職匹配，充分發(fā)揮員工的潛能。十三、傳統的科學管理方法p48理論基礎是勞動分工工作簡單化動作研究人體工程學：設計適當的工作環(huán)境以減少員工的疲勞和壓力。十四、人際關系方法p49理論基礎是人際關系理論（一）工作擴大化（二）工作輪調（輪換）（三）工作豐富化十五、工作特征模型理論基礎是保健激勵理論實施方法：任務合并、形成自然單位、建立客戶關系、縱向分配體系、建立反饋渠道十六、優(yōu)秀績效工作體系（適合扁平化和網絡化的組織結構）優(yōu)秀績效工作體系是將科學管理與人際關系方法結合起來的工作設計方法。注重員工自我管理和工作小組的運用。十七、工作時間設計方法p54（利弊）（一）縮短工作周：員工可以有三天到四天的周末和家人相處或從事個人活動；然而在工作日較長的工作時間可能會覺得工作壓力大，并覺得倦?。ǘ椥怨ぷ髦疲ㄟm用于于本部門之外的人接觸量有限的工作人員）員工可以自己掌握工作時間，為實現個人要求與組織要求的一致創(chuàng)造了條件，降低缺勤率和離職率，提高工作績效；但每天工作時間延長增加了企業(yè)的公用事業(yè)費，同時要求企業(yè)有更加復雜的管理監(jiān)督體系來確保員工工作時間總量符合規(guī)定，且不適用于所有類型的工作（三）電子辦公：提高工作效率，節(jié)省辦公空間。錯過重要會議，減少社會支持第三章一、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵（戰(zhàn)略資源人力管理的目標：有效運用人力資源去實現組織的戰(zhàn)略性要求和目標）公司的目標有沒有達到？ 人均生產率比較？ 有沒有人浮于事？ 組織設計是否合理？ 產品和服務質量和效率？與傳統人力資源管理的區(qū)別p61：主要職責（職能專家 業(yè)務管理人員）二、戰(zhàn)略人力資源管理過程：p611部分：人力資源戰(zhàn)略（人力資源在組織目標的實現中產生何種作用）人力資源管理系統（人力資源管理的實踐）2特性：橫向一致性（人力資源系統的各項職能之間具備內在的一致性） 縱向一致性（人力資源戰(zhàn)略與組織的戰(zhàn)略選擇保持一致）3管理過程的階段戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行 三、人力資源戰(zhàn)略模式p631 戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略模式分類（1）誘因戰(zhàn)略 美式、深圳式（尋找高度穩(wěn)定性和可靠性的員工，依賴高薪酬留住員工，與員工利益交換關系）（強調對勞工成本的控制、員工的工作職責明確、富有競爭力的薪酬、薪酬與績效聯系密切、員工關系比較簡單）（2）投資戰(zhàn)略 日本式（雇傭關系建立在長期的觀點，雇傭多于組織需要的人力資源數量，注重員工培訓）（3）參與戰(zhàn)略北歐式 瑞典式（組織將權力下放到最基層，提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，員工有參與感）2巴倫和克雷普斯的人力資源戰(zhàn)略模式的分類（1）內部勞動力市場戰(zhàn)略（維持企業(yè)獨特的知識，使選拔和培訓成本最小化）等級制度、內部晉升、工作保障（2）高承諾戰(zhàn)略（最大限度提高員工的產出，提高員工對組織的認同感）扁平化組織、團隊合作、差別薪酬（3）混合戰(zhàn)略（既有內部勞動力市場的工作保障和內部晉升，又有高承諾戰(zhàn)略基于工作成果的績效考核和薪酬方案）四、組織戰(zhàn)略p651波特的戰(zhàn)略分類下：低成本戰(zhàn)略（效率為先）、差異化戰(zhàn)略（彈性工作、注重實效）、集中化戰(zhàn)略(特長發(fā)揮)2Miles和Snow戰(zhàn)略分類下：防御式戰(zhàn)略(根基穩(wěn)固，防守反擊)/分析者戰(zhàn)略(科學分析，追求創(chuàng)新)、探索者戰(zhàn)略(求變創(chuàng)新，探索新領域)五、人力資源計劃模型p671收集信息A外部環(huán)境信息：. 宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢 技術 競爭勞動力市場 人口和社會發(fā)展趨勢政府法令B企業(yè)內部信息：戰(zhàn)略業(yè)務計劃人力資源現狀辭職率和員工的流動性2人力資源需求預測短期和長期預測 總量預測和各個崗位需求預測3人力資源供給需求內部供給預測外部供給預測4所需要的項目的計劃與實施增加或減少勞動力規(guī)模改變技術組合開展職位的接續(xù)計劃實施員工職業(yè)生涯計劃5人力資源計劃過程的反饋計劃是否精確實施的項目是否達到要求 六、人力資源需求預測方法p681集體預測法（德爾菲法）：發(fā)現專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法，長期預測（專家意見法、匿名性、收斂性、簡單而準確）2回歸分析法：根據數學的回歸原理，分為趨勢分析和計量模型分析法（時間序列、相關關系、比例關系）3轉換比率分析法：將企業(yè)的業(yè)務煉轉換為人力的需求，是一種適合短期需求預測的方法（關鍵要素的比例關系） 七、人力資源供給預測方法：p71（6）1技能清單：描述個人的技能2管理人員置換圖：描述可以勝任組織中關鍵崗位的個人3人力資源接續(xù)計劃：根據工作分析信息明確工作崗位對員工的具體要求并選擇候選員工4轉換矩陣法（馬爾可夫方法）：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來預測未來的人事變動趨勢）5人力資源信息系統：建立人事檔案，對組織未來的人力需求的預測6外部勞動力供給八、供給與需求的協調A需求超過供給吸引新員工、提高待遇、降低標準增加臨時人員、推遲退休提高生產效率引進新技術、新設備加強培訓B供給大于需求減少加班減少工作時間提前退休暫停招聘增加業(yè)務量九、人力資源的整體性（內部和外部相一致管理措施相一致供給報表需求報表）十、評價（熟悉人力資源管理的程序方法各個部門的關系協調和融洽相互的溝通和信息交流管理人員的支持各個管理崗位重視人力資源計劃）十一、跟蹤與審核（計劃的人力資源開支效果和費用的核算人事工作是花費時間和金錢的工作人力資源工作可以創(chuàng)造新的財富）第四章一、招聘過程的重要性能否吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來能否在企業(yè)長期發(fā)展企業(yè)的目標和個人的發(fā)展能否結合雙方的信息交流是否足夠個人職業(yè)生涯的影響二、招聘人員的選擇(人事部門直接責任部門副總經理)招聘現場人員的素質 三、招聘金字塔四、工作的真實情況p90（真實工作預覽的優(yōu)點:自我篩選、減少離職、清楚組織期望、思想準備、真誠可信賴的。 注意方面：真實性、詳細程度、內容的全面性、可信性、工作申請人關心的要點）公司吸引人才的方法：薪水、獎勵、工作條件、職業(yè)前景、培訓、住房、戶口、工作的挑戰(zhàn)性員工對公司的認識：期望與現實五、招聘過程管理 個人資料的歸檔和整理 面試工作的記錄 及時的答復 勞動合同的簽訂 招聘的周期六、招聘評價招聘的成本：廣告費、安家費、交通費、中介費等一般指標 ：崗位空缺率、及時補充率、平均招聘成本、優(yōu)良新員工率、離職率、滿意率其他指標 ：錄取率、申請合格率、面試成本七、招聘來源： P931.內部來源（優(yōu)點：員工積極性提高、工作熟悉，上手快、對公司的忠誠度高；缺點：近親繁殖，難以樹立威信、難以引進新思想和新作風、需要時間熟悉環(huán)境） 2.招聘廣告：最有效的信息發(fā)布方式同時提高公司的形象同時招聘不同崗位的大量員工良好的廣告設計（工作空缺信息發(fā)布迅速、成本較低、同時發(fā)布多種類別的崗位招聘、保留操作優(yōu)勢）（AIDA四個原則ATTENTION INTERESTING DESIRE ACTION注意 興趣 欲望 行動）（五大媒體：報紙、電視、廣播、雜志、網絡） 3.職業(yè)介紹結構（招聘的專業(yè)化和市場化、大量的工作申請者資料、大量的基礎工作、快速地完成招聘工作）使用中介的原因（5）：難以找到足夠的人關鍵崗位急需人員招聘人數太少希望招聘到現職的工作人員企業(yè)缺乏招聘經驗4.獵頭公司：主要針對高級管理人才和技術人才（使用獵頭公司的注意事項：說明所需的人才了解獵頭公司的搜索范圍了解獵頭公司的能力了解收費水平選擇信用好的企業(yè)咨詢獵頭公司的前客戶）5.校園招聘（ 缺點：費時費錢，需要事先安排時間，印刷宣傳品，做面談記錄）6.員工推薦與申請人自薦 （推薦也是重要的來源“內薦不避親、外薦不避仇”）7.網絡招聘（招聘網站、公司網站招聘） 8.臨時性雇員（內部臨時工儲備中介機構自由職業(yè)者短期聘用）【不足：增加招聘成本、增加培訓成本、產品質量下降、需要管理人員加強對臨時性員工的激勵】不同工作崗位應該有不同的招聘來源八、求職過程p1021選擇工作的類型(個人的職業(yè)目標、行業(yè)與機會、興趣和愛好、選擇的策略麥穗)2個人目標和組織目標（目標的沖突、適合的人選、溝通的方式、錄用的決定、招聘時間的安排）3個人簡歷（第一印象、專業(yè)和簡潔、結構平衡、資料完整、達到關鍵人的手中）4應聘技巧（合適的服裝、良好的氣質、有力的握手、自我的控制、幽默感和微笑、注意傾聽、自豪的過去、理解雇主的需要、提出合理的建議）九、大學生求職方式的標準：P1031.最大化標準 2.滿意標準 3.有效標準大學生求職方式的方法： P1031.補償性方法 2.非補償性方法第五章一、員工選拔的重要性p108員工可以完成組織的工作任務招聘員工的費用越來越高招聘錯誤給企業(yè)帶來損失員工頻繁進出，影響在職員工的工作情緒 二、員工測評的可靠性p109假設：收集信息準確，測試結果反映未來工作績效可靠性：測評的穩(wěn)定性和一致性可靠性的影響因素：測試的時間選擇的樣本評價者的差異測試的方法計算獨立獲得的兩組分數之間的相關性：在一次測試中，測試2套試卷使用不同的測試者，對比數據不同的時間進行相同的測試同一測試的數據等分處理三、員工測評的有效性:p110有效性：根據申請人進入組織之前的特征來對申請人進入組織后的工作表現進行預測成功的程度。準則有效性：測評結果與測評目標準則之間的相關程度（論證方法：預測檢驗法（以工作申請人為樣本）、同步檢驗法（以現有員工為樣本）內容有效性：測評內容與測評目標的相關程度（論證方法：專家判斷方法） 四、甄選公平性p1151結果公正 原則：公平 平等 需求2程序公正甄選系統的特點（4）：職務相關性、表現機會、重新思考的機會、管理一致性解釋（3）：反饋、誠實、甄選信息人文對待（3）：招聘者的人際有效性、雙向溝通、問題的合適性五、員工錄用決策的改進：基礎比率錄用的有效性挑選率基礎比率、挑選率和有效系數之間的關系（略） 六、錄用測試方法p1231能力測試2操作與身體技能測試3人格與興趣測試4成就測試5工作樣本法6測謊器方法7筆記判定法8體檢 七、錄用原則p128：補償性原則（綜合素質） 多元最低限制原則 混合方法八、面試的程序：準備實施評估面試結果九、錄用面試的種類p1311按照面試問題的結構化程度劃分：非結構化面試 半結構化面試 結構化面試2從面試的組織方式劃分：系列式面試 集體化面試、陪審團式面試、壓力式面試十、面試的問題：第一印象效應強調缺點不熟悉工作張冠李戴時間緊迫次序錯誤身體語言第六章一、職前教育的特點和意義定義：為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動，起著導向性的作用。特點：（1）基礎性培訓。（2）適應性培訓。（3）非個性化培訓。作用：新員工進入群體過程的需要新員工對新的工作環(huán)境可能有不切實際的期望二、職前教育的內容與程序 1職前教育的內容：公司的標準、行為規(guī)范、期望、傳統與政策；態(tài)度、價值觀和行為規(guī)范；工作中的技術問題2職前培訓的程序p1413職前教育的控制與評價：完整的計劃效果跟蹤（活動感受、內容是否有趣、激勵作用、成本高低）三、員工培訓定義：創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定德育工作密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度意義：能提高員工的職業(yè)能力有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。有利于改善企業(yè)的工作質量滿足員工實現自我價值的需要。 四、員工培訓的基本程序p1441. 評估企業(yè)開展員工培訓的需要2.設定員工培訓的目標3.設計培訓項目4.培訓的實施和評價五、培訓需求的循環(huán)評估模型：P144對于員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以便周而復始的估計培訓需求1.組織分析：是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標和戰(zhàn)略要求企業(yè)的戰(zhàn)略目標分析企業(yè)內部資源分析企業(yè)的氛圍分析2.績效分析：考察員工目前的實際績效和理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否通過培訓來矯正偏差（開展績效評估來發(fā)現績效偏差、進行成本價值分析、認定“能不能”和“肯不肯”的問題）3.任務分析：通過分析員工達到理想工作績效所必須掌握的技能和能力，從而確定培訓的內容選擇待分析的工作崗位描述出任務及清單確保任務基本清單的可靠性和有效性由關鍵任務引出的知識、技能或能力的分析六、前瞻性培訓需求分析模型 培養(yǎng)未來的員工技能提前做好準備可能的變化 工作調轉 工作要求變化 晉升七、培訓需求評估方法的比較時間成本員工參與程度管理層參與程度數量化程度八、1培訓的內容：時代變化培訓的內容也在變化2培訓者的選擇培訓者有不同的學習能力（經歷、體力、智力等等）培訓者的學習能力、學習信心九、培訓原理p152確立目標（皮格馬利翁效應）行為示范（榜樣的力量）事實材料親身實踐（熟能生巧）學習效果反饋學習效果曲線 十、員工培訓方法： P1561.脫產培訓：信息傳達類的脫產培訓、模擬方法類的脫產培訓2.在職培訓（最常用、最必要）：職前教育、教練法、助理法、工作輪調優(yōu)點：節(jié)約培訓成本；迅速得到工作績效的反饋，學習效果明顯缺點：經理人員不夠重視、設計不完整、目標不明確、教員素質問題程序:培訓的準備工作受訓者的準備工作示范與展示實際演練鞏固階段十一、培訓效果評價方法：1.后側法 2.前、后測法 3.具有控制組的后側法 4.具有控制組的前后測法5.時間序列法 6.所羅門四組設計十二、培訓遷移： P165定義：接受培訓者將在培訓的環(huán)境中學到的知識、技能、態(tài)度等有效運用到工作中去的程度；分類：近遷移（幾乎不用修改或調整）、遠遷移（需要加以擴展）第七章一、績效考核績效考核：管理者為確保員工的工作活動和產出與組織目標保持一致而實施的管理過程?？冃Ч芾淼囊c：一套完整的系統目標管理溝通的重要性二、績效管理的循環(huán)過程P1711.績效計劃 2.績效實施與監(jiān)控 3.績效考核 4.績效反饋面談三、績效考核與管理的目的p1721絕大多數員工都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能工作得更好。2績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲系統提供依據，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配；3幫助人事決策四、有效績效考核的標準： P1731.敏感性：指工作績效評價系統具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力；2.可靠性：指評價者評價的一致性，不同的評價者對同一員工所做的評價應該基本相同；3.準確性：指工作標準和組織目標聯系起來，把工作要素和評價內容聯系起來；4.實用性：績效考核系統的收益要大于成本；5.可接受性：績效考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行；五、員工績效考核容易出現的問題：p175不了解工作和員工標準不清偏見武斷，地位不平等重視不夠六、績效考核評價者的選擇：P1761.員工的直接上司 2.員工的同事 3.員工的下級職員 4.員工的自我評價 5客戶的評價七、評價信息來源的選擇p180o 信息的來源上級、同事、下級、自己、客戶o 信息的使用（用途）人事決策、自我發(fā)展、人事研究八、評價者的準備p180評價前，員工的溝通；評價中，員工的參與；評價后，意見的交換。九、績效考核標準的類型p1811、與工作相關2、不能是單一標準3、準確地衡量基本要求：客觀 可觀察十、績效評價標準的類型： P1831.員工特征導向的評價方法（適合于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評）2.員工行為導向的評價方法（適合于管理性、事務性工作的考評）3.員工工作結果導向的評價方法（適用于生產操作的員工）十一、員工績效考核方法p1852031.工作行為的主觀評價法：排序法、交錯排序法、成對比較法、強制分布法2工作行為的客觀評價法：（5）關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定評價法、行為觀察法3工作成果評價法：（目標管理評價法）目標制定SMART原則（具體性 可衡量性 可接受性 相關性 時間約束性）4.關鍵績效指標法：定義KPI：是組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，分為企業(yè)級KPI、部門級KPI、個人級KPI；建立KPI的要點：流程性、計劃性、系統性建立KPI的方法：關鍵成功要素分析法、標桿基準法、目標分解法5.平衡計分卡：定義：將公司使命和發(fā)展戰(zhàn)略落實到可行的目標、可衡量的指標和目標值上的戰(zhàn)略實施工具。衡量企業(yè)績效四個維度：財務維度、顧客維度、內部流程維度、學習成長維度6.戰(zhàn)略地圖：1.確定股東價值差距（財務層面）2.調整顧客價值主張（顧客層面）3.確定價值提升時間表4.確定戰(zhàn)略主題（內部流程層面）5.提升戰(zhàn)略準備度（學習成長層面）6.形成行動方案十二、績效反饋的根本目的：持續(xù)改進、持續(xù)發(fā)展十三、績效反饋面談的形式： P2041.談與勸面談（不適合目前工作） 2.談與聽面談（上進型員工） 3.問題解決面談4.綜合式面談十四、績效改進策略： P2051.預防式策略和制止性策略2.正面