組織行為學---好戰(zhàn)略,執(zhí)行起來為什么這樣難.doc

好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難作者:徐志紅 沈慧民發(fā)表于:2004-11-01 2004年3月，張劍峰放棄了知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理的職位，接受萬奇電子董事長劉亞洲的邀請出任萬奇總經(jīng)理。萬奇2003年已在國內(nèi)數(shù)碼寶行業(yè)排名第五。今年正逢數(shù)碼寶更新?lián)Q代的關(guān)鍵時刻，萬奇希望抓住機會，一舉進入行業(yè)前三。在劉亞洲為張劍峰舉行的歡迎宴上，志在必得的劉亞洲仍然不忘談及公司的完美戰(zhàn)略：在今年的年度計劃中，采購部已經(jīng)決定改變?nèi)ツ昴欠N大批量采購的方式，只要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發(fā)部推出7個新品應(yīng)該沒什么問題，這樣公司沖進前三自然也不在話下。一想到這里，張劍鋒也是躊躇滿志：當初在外企自己就是執(zhí)行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在萬奇的策略計劃可謂十全十美，就等待著自己的一展身手了。但是，一切并不是張劍峰想像的那么順利，問題很快浮現(xiàn)了出來。研發(fā)部的員工滿肚子意見，他們反映采購部買的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。研發(fā)部老總鄭書同抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在6月以前推出7個新品。”研發(fā)部提出的問題引起了張劍峰的重視，他立即召集鄭書同和采購部的老總何永強開了一個會。原來，為了達到董事長降低庫存量的要求，采購部今年的采購計劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發(fā)生了變化，對萬奇下的小訂單，國外供應(yīng)商根本不予理睬。由于采購部沒有及時跟進，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉(zhuǎn)向國內(nèi)供應(yīng)商。但正如鄭書同所反映的，國產(chǎn)元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。為了解決問題，張劍峰要求采購部的何永強與國產(chǎn)供應(yīng)商協(xié)調(diào)，增強技術(shù)支持的力度。同時，張劍峰要求何永強確認，國外供應(yīng)商需要多大的訂單才肯供貨。經(jīng)過這次沖突，張劍峰發(fā)現(xiàn)，萬奇的戰(zhàn)略雖然很美，但執(zhí)行起來卻很吃力。張劍峰覺得這是因為萬奇各個部門的溝通不是很順暢，公司內(nèi)部也缺少一種團隊合作精神。為此，張劍峰組織公司中層參加了一個旨在增強協(xié)作的拓展培訓。但培訓的成功并沒有帶來銷售業(yè)績的增長。直到4月份，研發(fā)部只推出了1種新品，銷售部的許傲也給張劍峰打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務(wù)都沒有完成。接完了許傲的電話，張劍峰打電話給何永強，想了解一下上次會議說的事落實得怎么樣了。但何永強居然一問三不知，只回答說這些事都讓手下人干了，具體結(jié)果還沒過問。想到遠遠沒有完成的銷售計劃，張劍峰的火氣嗖嗖地往上躥。何永強去年的業(yè)績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。他雖然是萬奇的老將，但隨著公司的發(fā)展壯大，他已經(jīng)沒有能力應(yīng)對瞬息萬變的市場了。想到這里，張劍峰決定在當晚就跟董事長劉亞洲打個招呼，把何永強從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司的核心部門。但是，張劍峰沒有想到的是，劉亞洲堅持認為何永強能力是差了一點，但人老實，又是萬奇的老將，不同意換掉他。當晚走出劉總家門的時候，一陣晚風吹過，張劍峰驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰(zhàn)略也是說動就動；現(xiàn)在到了萬奇，好好的戰(zhàn)略目標怎么硬是越走越遠呢？QUIZ測試答案1、好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難？（多選）答案:ABC您的答案:CDA.萬奇缺乏達成這些戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略措施。 A.正確，萬奇對需要依靠什么方法去達成“沖進前三”的目標并不明確。因此，張劍峰首先應(yīng)該做的是檢討現(xiàn)有流程，根據(jù)外部環(huán)境的改變重塑業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略目標分解成各個層面的KPI。B.研發(fā)部應(yīng)主動去適應(yīng)原材料技術(shù)參數(shù)發(fā)生的變化。 B.正確，一般企業(yè)都會犯一個錯誤，認為只有銷售和采購才需要和外部聯(lián)系。但實際上，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立一種所有部門都要對外的文化。看似采購部門是罪魁禍首，其實研發(fā)部也有錯。C.企業(yè)沒有建立協(xié)同文化，各部門相互不通氣。 C.正確，萬奇是一個成功的企業(yè)，這樣一來,中層干部不可避免地都認為自己做得很好，即使出現(xiàn)了問題，也不是自己的責任。D.張劍鋒缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)力。 D.不對，太過籠統(tǒng)，其實解決了上述三大問題，萬奇的執(zhí)行力就迎刃而解了。2、張劍峰首要處理的問題是什么？（多選）答案:BCD您的答案:BCDA.采購部老總何永強去留。A.不對，這不是問題的核心。B.明確自己改進機構(gòu)執(zhí)行效率的立場和所需的權(quán)力。向董事會索要中層管理人員的任免權(quán)，如不行爭取任命中層副手。B.正確，很多創(chuàng)業(yè)功臣由于觀念和自身素質(zhì)的原因，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，但他們?nèi)陨砭右?。新?jīng)理人沒有被賦予相應(yīng)的決策權(quán)，這是職業(yè)經(jīng)理人在執(zhí)行戰(zhàn)略時遇到的最大障礙。C.改進績效考評體系。C.正確，何永強之所以抱著降低庫存這個目標不放，是因為公司對他的考核指標就是降低庫存，結(jié)果導(dǎo)致采購部為了小批量采購而不顧及研發(fā)部對元器件質(zhì)量和技術(shù)方面的要求。D.建立信息傳導(dǎo)系統(tǒng)，使得部門間及時獲知信息，相互督促、應(yīng)變。好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難點評1作者:謝祖墀發(fā)表于:2009-12-08 推薦度:在這個案例中，我們看到萬奇的大多數(shù)部門工作都很努力，形成強烈反差的是采購部的配合不得力。表面看來，問題的焦點是在采購部老總何永強去留的決定權(quán)上，但實際上公司的信息傳導(dǎo)系統(tǒng)和業(yè)績評價體系也存在問題。決策權(quán) 在中國，隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化，很多創(chuàng)業(yè)功臣由于觀念和自身素質(zhì)的原因，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的需要了。盡管如此，他們往往還是身居要職。新引進的職業(yè)經(jīng)理人沒有被賦予相應(yīng)的決策權(quán)，這是職業(yè)經(jīng)理人在執(zhí)行戰(zhàn)略時遇到的最大障礙。張劍峰遇到的首要問題，與其說是萬奇的戰(zhàn)略執(zhí)行能力較弱，不如說是如何樹立自己的權(quán)威。首先，他需要明確自己改進整個機構(gòu)執(zhí)行效率的立場和所需的權(quán)力。如果董事會明確賦予了張任命重要中層管理人員的權(quán)力，張就應(yīng)該果斷使用這個權(quán)力。反之，他就應(yīng)該說服董事會并爭取這個權(quán)力。 如果人事任免權(quán)這一根本問題得不到解決，張劍峰也許只能退而求其次，說服董事長做出換人的決定。如果換人也難以實現(xiàn)，只好招募一位副手，暫時由副手來推動更多事務(wù)性的工作，加強與其他部門的配合。同時，送采購部的何永強參加培訓，給何永強一個提升自身素養(yǎng)的機會。但是，這樣的補救方法決不是機構(gòu)順暢運轉(zhuǎn)的長久之計。信息傳導(dǎo)系統(tǒng) 張劍峰還應(yīng)該著手加強萬奇各部門之間的信息傳導(dǎo)。采購部2月份整月的采購信息，研發(fā)部毫無所知，如果能在采購部和研發(fā)部之間及時傳遞這些采購信息，研發(fā)部也許可以及早采取措施，以免后來的被動局面。同樣，研發(fā)部的一些信息，如研發(fā)狀態(tài)能及時告知銷售部，銷售部也能夠采取補救的營銷策略。因此，建立一套部門信息傳遞制度或各部門工作進度公開制度，要求各部門定期（比如每三天或每周）發(fā)布這些信息，將是十分有益的。 績效評估體系 此外，我們還注意到萬奇的采購政策變化對采購效率的影響，以及上年度庫存積壓責任都落到采購部頭上所帶來的負面影響，這一方面暴露了萬奇公司部門間的協(xié)調(diào)性不夠，一方面也反映了企業(yè)績效評估體系的不合理性。何永強之所以抱著降低庫存這個目標不放，是因為公司對他的考核指標就是降低庫存，結(jié)果導(dǎo)致采購部為了小批量采購而不顧及研發(fā)部對元器件質(zhì)量和技術(shù)方面的要求。評估體系不科學往往會起到適得其反的作用，這種現(xiàn)象在企業(yè)中并不鮮見。張劍峰應(yīng)該改變由研發(fā)部或生產(chǎn)部單向發(fā)出采購清單的老慣例，建立一套新的規(guī)范：由相關(guān)部門就采購的數(shù)量和時限進行協(xié)商并達成協(xié)議，以備忘錄的形式加以保存，從而增強采購計劃的合理性，并明確各部門的責任，以便業(yè)績考核?？偟膩砜矗髽I(yè)的執(zhí)行力是由決策權(quán)、信息傳導(dǎo)、激勵機制、組織架構(gòu)這4個因素共同決定的，它們也是決定企業(yè)內(nèi)外部行為特征的因素。在博思艾倫咨詢公司，我們把它們比喻為企業(yè)DNA的4個基本要素?，F(xiàn)在，很多中國企業(yè)在短時間內(nèi)實現(xiàn)了快速成長，并力圖成為其所在行業(yè)或是領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。這種短時間內(nèi)發(fā)生的激變已經(jīng)對企業(yè)提出了跟以往很不一樣的要求，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人適時地在企業(yè)里培植適當?shù)腄NA，做出合適的制度安排。好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難點評2作者:沈建芳發(fā)表于:2009-12-08我們看得出來，張劍峰到萬奇，是想做一番事業(yè)的。張劍峰也是一個有執(zhí)行力的人，但過去在外企，他只是大的執(zhí)行鏈條中的一個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在則不同了。他面臨的挑戰(zhàn)是：他必須成為萬奇執(zhí)行力的源頭。要成為萬奇執(zhí)行力的源頭，有效地將執(zhí)行力向下傳遞，他必須將自己的精力放到以下幾個方面：制定戰(zhàn)略措施 萬奇的戰(zhàn)略目標訂得很好：抓住數(shù)碼寶更新?lián)Q代的機會沖進前三。但對于一個成功的企業(yè)來說，僅有戰(zhàn)略目標是不夠的，將執(zhí)行力有效地傳遞下去對張劍峰而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。目前，萬奇缺乏達成這些戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略措施。換句話說，萬奇對需要依靠什么方法去達成“沖進前三”的目標并不明確。因此，張劍峰首先應(yīng)該做的是檢討現(xiàn)有流程，根據(jù)外部環(huán)境的改變重塑業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略目標分解成各個層面的KPI（key performance indicator，關(guān)鍵績效指標）。只有把一個抽象的戰(zhàn)略目標分解成具體的數(shù)字，才是戰(zhàn)略成功的第一步。當然，無論是一個好的戰(zhàn)略目標還是戰(zhàn)略措施的制定，都需要各個相關(guān)部門的共同參與，這樣能夠有助于你來判定這個目標是否現(xiàn)實，是否能夠達到。打破內(nèi)外邊界 一般企業(yè)都會犯一個錯誤，認為只有銷售和采購才需要和外部聯(lián)系。但實際上，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立一種所有部門都要對外的文化，企業(yè)內(nèi)部和外部的邊界不要劃得太清楚。這個案例中，看起來采購部門是罪魁禍首。但我說，研發(fā)部也有錯。研發(fā)部為什么就不能主動去適應(yīng)原材料技術(shù)參數(shù)發(fā)生的變化呢？一個能根據(jù)客戶市場的變化適時調(diào)整并快速反應(yīng)的企業(yè)，它的各部門一定都能在第一時間接觸到市場，并共同對市場做出分析。重塑企業(yè)文化 張劍峰還面臨一個嚴峻的挑戰(zhàn)：塑造萬奇新的企業(yè)文化，即各個部門相互協(xié)同的執(zhí)行文化。萬奇可以說是一個成功的企業(yè)，這樣一來，中層干部不可避免地都認為自己做得很好，即使出現(xiàn)了問題，也不是自己的責任。為什么會有這種現(xiàn)象呢？是因為企業(yè)還沒有建立起一種協(xié)同的文化，各個部門相互不通氣，遇到問題當然要相互指責了。一個企業(yè)只有建立了各個部門相互協(xié)同的文化，一旦出現(xiàn)問題時，所有相關(guān)部門才能在第一時間共同面對、協(xié)調(diào)解決。所以，張劍峰的當務(wù)之急是建立起各個部門相互協(xié)同的文化，要不然，張劍峰永遠都只是一個救火隊長。在海立，我們從公司一成立就倡導(dǎo)這種協(xié)同的執(zhí)行文化。我們公司的會議室里有一個電子白板。每一次會議，都會記錄會議主題、參加人、參加部門、待解決的問題、解決時間等。每次會議必須要有一個結(jié)論。會議上決定的事情，一定要去完成。如果沒有做到，就會追究相關(guān)人員的責任。充當教練員 張劍峰還有一個很重要的工作：培訓員工。張劍峰現(xiàn)在的新角色是一個正在成長的民營企業(yè)的老總，我建議他想一想他原來的上司外企的總經(jīng)理是如何做事的。從這個意義上說，張劍峰也還處于一個不斷學習的過程。張劍峰應(yīng)該明白，一個總經(jīng)理隨時隨地都應(yīng)該充當教練員的角色。要塑造企業(yè)相互協(xié)同的執(zhí)行文化，要制訂可