職業(yè)經(jīng)理十項技能訓(xùn)練教程3.doc

第20講中層經(jīng)理的激勵菜譜【本講重點】中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜中層經(jīng)理可以動用的激勵菜譜激勵菜譜所謂激勵菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵資源或者激勵方法。激勵的方法是多種多樣的，每個公司都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵菜譜”。認證系列：高級職業(yè)經(jīng)理CEO資格認證、行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、高級企業(yè)培訓(xùn)師、酒店職業(yè)經(jīng)理等學(xué)習(xí)認證系列。頒發(fā)雙證：通用高級經(jīng)理鋼印資格證書MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含全套2年制學(xué)籍檔案）證書說明：證書全國通用、國際互認、電子注冊，是提干、求職、晉級、移民的有效依據(jù)學(xué)期：3個月 收費標準：僅收取 元 學(xué)校網(wǎng)站： 報名電話：045188723232 咨詢郵箱：主辦單位：中國經(jīng)濟管理大學(xué) 承辦單位：哈爾濱美華MBA實戰(zhàn)教育中心 中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜屬于高層掌握的激勵資源一般表現(xiàn)為以下七個方面：獎勵制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份，此類激勵資源中層經(jīng)理不能直接動用。把它做成激勵菜譜如下：激勵方法特點（1）獎勵制度設(shè)計未來獎勵方法:在公司的使命和目標前提下，由全體員工共同設(shè)計公司的未來，提出設(shè)計方案，全體員工都在獎勵的對象之中，整項獎勵計劃都由員工來推動；全體員工不僅每個人都有資格得獎，而且每個人都有資格參與選拔獲獎人。方法：自由提名、分級篩選，員工投票。類似的獎勵：品質(zhì)獎卓越獎有平均獎（找出最大問題）優(yōu)點:提高員工的參與感提醒員工關(guān)注公司未來通過對共同未來的認同，增強歸屬感和凝聚力花費不多缺點:可能會占用較多時間百分俱樂部方法：全勤20分，完全遵守規(guī)則20分、客戶無投訴20分、節(jié)省成本20分類似的獎勵：最高得分獎最低得分獎百分百沙龍優(yōu)點:使員工為榮譽而努力使員工了解和明白可以改進的方向操作簡單方便缺點:處于得分中間的員工可能比較無所謂（2）職業(yè)發(fā)展方法：員工依據(jù)各自的業(yè)務(wù)送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒h、講習(xí)班或研修班讓員工在職攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷，如MBA舉辦內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工參加。為員工制訂專項職業(yè)發(fā)展計劃公布明確的職業(yè)發(fā)展路徑優(yōu)點：87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)，是一種積極的激勵MBA熱，使75%的中國雇員認為如果公司出錢讓他們讀MBA的話，對他們是一個很好的激勵缺點：比較昂貴可能影響工作，如脫產(chǎn)（3）晉升方法：升職或升級讓他主持一個項目讓他做顧問給予充滿榮譽的職務(wù)給予特別任務(wù)優(yōu)點：一般來說激勵效果明顯缺點：職位有限增強某個人的地位可能會有些負作用難以多次重復(fù)使用（4）公司股份方法：將公司的若干股份作為獎勵，給員工以期權(quán)等形式，或直接獎給員工員工持股計劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股優(yōu)點：使公司成為員工自己的公司為了自己的事業(yè)而工作缺點：股權(quán)變得更敏感有時代價很高難以操作（5）加薪方法：增加其基本工資標準增加津貼額增加其他取得更多收入的機會優(yōu)點：加薪是一件令人高興的事對于迫切希望掙很多錢的員工來說，具有激勵作用缺點：有不少員工認為是應(yīng)該的成本較高由于加薪一般是定期（年度）進行有不少員工認為是應(yīng)當?shù)?、例行的?）福利方法：美味的工作餐（免費）嚴格的社會保障額外的商業(yè)保險為員工提供飲料或食品報銷子女的部分入托費或?qū)W費交通補貼住房補貼班車住宅電話健康保險儲蓄購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金付錢為員工訂雜志美容優(yōu)點：培養(yǎng)出員工的歸屬感感受到公司對員工的關(guān)懷與其他公司相比，有優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工缺點：費用比較高如果公司沒有很好的競爭機制、福利項目，很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)（7）顯示身份方法：配專車配秘書寬敞的辦公室令人尊敬的“名份”彈性工作時間會員卡、貴賓卡注意事項：適用于較高職位的人員中層經(jīng)理可以動用的激勵菜譜中層經(jīng)理可以直接動用的激勵菜譜公司高層采用的激勵方法一般是以制度規(guī)定下來的，中層經(jīng)理所能運用的激勵方法則主要體現(xiàn)在細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責(zé)等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運用身邊可動用的資源。其激勵菜譜如下：激勵方法特點4中層經(jīng)理親自向下屬道賀4公開表揚4讓員工到辦公室，當面感謝4幫助員工做一件他最不愿意做的事4請公司的老總或讓你的上司會見你的下屬，表示感謝不要經(jīng)常做選擇關(guān)系到公司的重大工作完成后進行4一塊去吃飯，你請客4看到員工做得好，立即表揚他4員工有哪些地方做得好時，立即告訴他4告訴其他員工，你對某個員工的工作相當滿意只要你能承受隨時4討論員工的想法或建議時，首先對這個建議予以適當?shù)目隙ǎ蛘邔⑦@個建議稱贊幾句4寫工作報告、工作總結(jié)時，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，不埋沒員工的功勞4替員工承擔(dān)過失隨時偶爾4使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計劃命名4部門內(nèi)部“排行榜”4送鮮花給有成績的女職員4把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他注意分寸4一個項目完成后，外出放松半天，干什么都行4讓優(yōu)秀員工做某個項目的臨時負責(zé)人4請公司總經(jīng)理給杰出員工寫賀信4員工工作受挫折時，表示理解4送下屬虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達到某一數(shù)量請示后進行只要項目決定權(quán)在你注意分寸分清場合、注意分寸4將你手中的客戶交給他做，增強他的信心4把其他一些好差事交給他做4你替他應(yīng)付一些難對付的客戶4讓他代表部門參加公司會議新入職者特別有必要時4給予他更多的輔導(dǎo)4和他在一起討論問題4在業(yè)務(wù)會上，專門提到他的業(yè)績4把公司給部門的旅游、出國等名額給他4幫員工處理家庭難事讓其他下屬知道4集體旅游4會餐4讓員工參加同業(yè)大會或?qū)I(yè)性會議4讓他去拜訪大客戶4讓他去風(fēng)景好的業(yè)務(wù)點出差請示后，部門集體自費集體自費只要有機會4陪他一起健身4讓他坐部門里位置最好的座位4出差買玩具給他的孩子4給他接觸公司高層的機會4請下屬到家里做客4當著你朋友或配偶的面，表揚下屬座位的位置可以顯示重要性偶爾只要你的配偶同意4介紹名人或?qū)＜医o你的下屬4圍繞杰出下屬成立項目組4表揚那些能夠替別人著想的員工4當你聽到別人對你的下屬正面評價時，盡快讓下屬知道，必要時當面告訴他公開表揚立即4向公司上層反映下屬的建議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見及時反饋給下屬4用圖表或三角板展示部門員工業(yè)績4生日祝賀4讓下屬主持部門會議立即部門內(nèi)可以輪流4定期向員工通報公司的狀況，把其他員工的特殊表現(xiàn)，或其他部門的特殊貢獻提出來4與下屬商量部門內(nèi)的重大決定4設(shè)立一個部門特別獎4搞小活動，給員工一個意外驚喜4部門內(nèi)小型聚會取得上司同意單獨進行取得上司同意4為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里舉行一次未事先通知的慶祝會4選拔“最酷的男士”、“最柔的女士”4授權(quán)給優(yōu)秀的下屬4讓下屬訴苦4讓下屬自己制定工作計劃4讓下屬挑選某項工作就某件事的授權(quán)非計劃內(nèi)工作【自檢】請檢查你以前對下屬實施激勵的頻次和效果，并制定你自己的激勵菜譜。_間接動用高層掌握的激勵菜譜對于高層掌握的激勵資源，你也可以通過特定的方式來動用它們。例如：1.績效考核規(guī)范化管理要求有完善的績效考核，它是對員工工作的評價，與薪酬、晉升、獎勵等有密切的關(guān)系。這一環(huán)節(jié)是由中層經(jīng)理具體操作的。中層經(jīng)理可以通過做好公平、有效的績效考核，提高下屬的工作積極性。2.提供幫助和輔導(dǎo)例如，幫助下屬改進工作方法、提高工作效率，使其更快獲得晉升?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹中層經(jīng)理可以運用的激勵方法。人們對于激勵的理解，一般只限于公司高層掌握的激勵手段，如加薪、晉升、福利等，這些都是通過制度、政策來規(guī)定其實施的方式。而實際上，激勵不僅僅是一些制度上的規(guī)定，更多的是體現(xiàn)在細微的地方，如認可、贊美、理解、良好工作氛圍的營造等等，都需要中層經(jīng)理來操作。此外，中層經(jīng)理還可以通過一定的手段間接運用高層掌握的激勵資源?！拘牡皿w會】_第21講認可與贊美【本講重點】學(xué)會PMP認可與贊美的前提信任認可與贊美的環(huán)境寬容認可與贊美的要點【忠告】職業(yè)經(jīng)理可以動用的激勵資源一般都體現(xiàn)在細微之處，這就需要職業(yè)經(jīng)理深入挖掘，并經(jīng)常加以運用。認可與贊美就是職業(yè)經(jīng)理可以經(jīng)常使用的激勵策略之一。學(xué)會PMPPMP策略的重點是：你要學(xué)會拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如：“真不錯！”“小李，你報告的第三部分寫得真出色！”“非常好！”“真能干！”“沒關(guān)系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯?！薄熬瓦@么干吧?！薄巴茫　薄案傻闷?。”實踐表明，認可與稱贊會極大地提高一個人的積極性。以小孩為例，一般情況下，對于小孩子，經(jīng)常是你越夸他，他越起勁。同樣的，成人也表現(xiàn)有這樣的特性。所以，不妨多多運用PMP。認可與贊美的前提和環(huán)境認可與贊美的前提信任【忠告】認可與贊美有巨大的激勵作用，但往往并沒被經(jīng)常采用，其原因就在于缺乏前提信任。你是否愿意對一個人表示認可與贊美的關(guān)鍵在于：你是否信任他。不管你是多么愿意對下屬顯示你的友善，你卻可能經(jīng)常對他們抱著不信任的態(tài)度。不信任使人們難于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，因而也就難以表示出認可與贊美。為了獲得PMP的效果，你要建立對你的下屬的信任。首先，你要相信，你的下屬都有把工作做好的意愿。其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點。認可與贊美的環(huán)境寬容對下屬采取認可與贊美的激勵方式需要你對下屬抱有寬容之心，也就是你要允許你的下屬有犯錯誤的余地，你不能以你的標準來要求他們，你要意識到他們達到你的標準需要一個過程。當你擁有了寬容的心態(tài)，你就會覺得原來對下屬說贊美的話語并不是如此違心，就會發(fā)現(xiàn)原來你的下屬有如此之多的優(yōu)點。認可與贊美的要點在態(tài)度上保持了信任和寬容之后，還需要掌握認可與贊美的技巧。及時公司高層運用的激勵方法，都是在一個年度或季度等比較長的時間內(nèi)才實施一次，也就是具有較長的周期。而認可與贊美的激勵措施則要求你要隨時發(fā)現(xiàn)下屬的可贊美之處，因而不存在周期，可以頻繁進行。具體認可與贊美切忌泛泛而談，讓對方“丈二和尚摸不著頭腦”。例如：“小王，你今年工作干得不錯！”小王根本不知道你在稱贊他哪些方面。一般而言，贊美應(yīng)該針對一件具體的事情提出，例如：“小王，你這一次在電話里和客戶談得很不錯?！贬槍M意的部分往往你會發(fā)現(xiàn)你的下屬在工作中有表現(xiàn)特別突出的地方，也有不盡人意的地方，在這種情況下，你要針對他令人滿意的地方實施激勵，而不是抓住他的欠缺之處去指責(zé)他。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助他進步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、表揚他之后，再委婉的指出他處理不好的地方，或是公開地對他表示認可與贊美，私下里再對他個人指出他的不足之處，讓他充分感覺到你是真心在幫助他進步，而不是單純地指責(zé)他。真誠認可與贊美的另一忌諱是言不由衷。不要因為激勵而激勵。真誠的贊美才會換回真心的回報，否則，你的下屬難免會產(chǎn)生“黃鼠狼給雞拜年，不安好心”的懷疑。改善批評可能有這樣的習(xí)慣定勢，身為上司，就是要批評和指責(zé)下屬的，因為下屬經(jīng)常犯錯誤，所以，上司就應(yīng)該運用他的權(quán)力，充分發(fā)揮他的批評和指責(zé)的角色作用。事實上，批評會帶來很多負面效應(yīng)。作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點：1.對事不對人例如：小李，這個任務(wù)，我們約定了是上個月底完成的，但現(xiàn)在已是月初了，你預(yù)計什么時候可以完成。而不是：小李，你這人怎么這么懶，說好是上月底交報告的，到現(xiàn)在都還沒給我。你到底什么時候能夠完成呀？顯然，兩種說法都表達了同樣的意思，但是作為接受者，他的感受會有很大的不同，對于第二種情況，下屬可能產(chǎn)生抵觸的心理，或者其它消極的反應(yīng)，而第一種說法可能就促使他盡快地完成任務(wù)。既然通過委婉的方式可以達到同樣的目的，卻可以獲得截然不同的效果，使你的下屬更能接受你，何樂而不為呢？2.更多地采取建議的方式例：“說說你的想法，你認為怎么解決好，我的建議是”“談到你需要改進和努力之處，我認為有兩點你應(yīng)該做得更好一些”而不是：“今年由于你的銷售業(yè)績不佳，幾乎影響了整個部門的業(yè)績”“關(guān)于拓展新客戶，我當時和你說了好幾次，你就是聽不進去，一意孤行”3.采取“三明治”式的批評方式所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：首先是認可并贊美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評，最后是給予積極的鼓勵。一般不可直截了當、開門見山地指出下屬的缺點與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時也不能隨意，否則下屬會認為這時你的看法才是真的，平時都是假的。(1)先認可與贊美職業(yè)經(jīng)理一般不喜歡那些績效不彰的下屬，特別是那些績效不彰又不思進取的下屬。所以，認可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠地認可與贊美下屬?！臼吕俊澳阍趫蟾媾c報表方面做得相當不錯，每次都準確及時地呈報報告和報表，使我這里及公司其它部門能及時了解進度。特別是你在每次報告中所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不錯”(2)指出不足之處在認可與贊美后，指出其工作表現(xiàn)中的不足和缺點。例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績，其中，新客戶開拓少可能是影響你今年成績的一個重要因素。今年，你的新客戶僅增加15%，新客戶為銷售額所做的貢獻為25%，大大低于年初你計劃中的30%-50%的預(yù)期。對此，你有什么想法”(3)鼓勵在指出不足之后，應(yīng)對下屬進行鼓勵。首先描述改進之后對公司和下屬本人帶來的好處。其次表達你期望他有什么樣的改進，或者對下屬提出的改進計劃加以肯定或指導(dǎo)。最后，表示對下屬的信任?！臼吕俊叭绻谛驴蛻敉卣狗矫娴玫郊訌姷脑?，達到30%的水平，你的銷售業(yè)績就會翻一番，不僅會超額完成你的銷售指標，而且，公司的其他業(yè)務(wù)員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會有不少于50%的增長。那我們就為公司做出了重大貢獻。我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴大對新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶50%集中在IT行業(yè)，50%集中在大型國企；第三，針對不同的客戶，分別制定不同的拜訪計劃。如針對IT行業(yè)，強調(diào)創(chuàng)新和變化，針對大型國企，強調(diào)規(guī)范和簡單好使。我相信你一定會做得更好?！薄咀詸z】請回想一下，你在工作中是否贊美過你的下屬？請舉出實例（多多益善）。說明你在贊美時持有的心態(tài)，以及你的下屬的反應(yīng)，并檢查你在這一過程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來，作為你以后實施“認可與贊美”策略時的注意要點。_【本講總結(jié)】本講主要講述職業(yè)經(jīng)理如何運用“認可與贊美”這一激勵策略。職業(yè)經(jīng)理對下屬的認可與贊美能夠提高下屬的工作積極性。實施這一策略需要有兩個條件：首先，你必須信任下屬，才能真心地稱贊他們；其次，認可與贊美的實施需要你擁有一顆寬容的心。本講最后介紹了實施該策略的要點：及時、具體、針對你滿意的部分而不是全體、真誠、改善批評。【心得體會】_第22講根據(jù)人格類型進行激勵【本講重點】人格類型激勵技巧人格類型研究表明，從人格的角度進行分析，人可以表現(xiàn)為四種類型：指揮型、關(guān)系型、智力型、工兵型。如下所示：人格類型特征管理要點指揮型喜歡以自我為中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實而講效率，喜歡獎賞；重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。對于指揮型的人，你要表明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設(shè)想；只提供有限的選擇余地，不要把權(quán)力過于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而忽視了其他員工；加快工作節(jié)奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的結(jié)論，擺事實，重結(jié)果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設(shè)想。關(guān)系型重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。爭取一個關(guān)系型的人的合作，你在對他們陳述時要表現(xiàn)出熱情和激動，使陳述和討論迅速進展，不要吝惜表揚，但是不要與他們的關(guān)系過于親密而形成酒肉朋友，導(dǎo)致公私不分，影響正當?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交往，使自己處于被動的局面，從而對其他的員工沒有說服力和失去領(lǐng)導(dǎo)力。智力型偏好思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息，不講究信息的實用性；工作起來條理分明，但過分注重細節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。爭取一個智力型的人的合作，與他們交流時必須有充分的準備，有事實和數(shù)據(jù)的支持，避免空談觀點和意見，不要讓他們總處于思考階段，要協(xié)調(diào)部下的業(yè)績、目標，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境。工兵型他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因為這樣他們感到心里踏實；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的權(quán)限，決不會越線；他們只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人，而且也只要自己應(yīng)得的那份報酬。爭取一個工兵型的人的合作，要注重友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對他們支持和幫助，因為他們不輕易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關(guān)系，給他們制定明確的目標和計劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。激勵技巧在實施激勵時，不能對所有的員工都使用同一方式，而應(yīng)該針對其不同的人格類型來進行。對指揮型下屬的激勵【忠告】4別試圖告訴他們怎么做4讓他們按照自己的方式行事4讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)4鼓勵競爭1.別試圖告訴他們怎么做指揮型的人有自己的主意，他們傾向于告訴別人怎么做，而不是讓人來告訴他們怎么做。假如你善意的想對他們進行指導(dǎo)時，他們的反應(yīng)可能是：“知道了，知道了?！逼鋵崳麄儾⒉灰欢ㄊ裁炊贾?，但是他們愿意自己決定如何行事。對他們進行輔導(dǎo)時，你要特別注意使用較為委婉的話語。2.讓他們按照自己的方式行事指揮型的人可能極度相信自我，總是認為自己的想法是對的，不妨讓他們按照自己的想法做事情，如果他們能夠達到預(yù)期的目標，就給予正面的鼓勵；如果不能達到預(yù)期目標，讓他們找出自己的失誤之處，并提出改進的措施。3.讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)指揮型的人比較注重效率，他們需要快節(jié)奏的工作。給他們分配需要高效率完成的工作，有利于調(diào)動他們的積極性。4.鼓勵競爭指揮型的人重視結(jié)果，懂得競爭，可以利用他們這一特性，調(diào)動他們的積極性。對關(guān)系型下屬的激勵【忠告】4關(guān)心他們的個人生活4給他們安全感4及時與他們溝通4安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響4表揚他們對團隊所做的貢獻1.關(guān)心他們的個人生活關(guān)系型的人希望得到他人的關(guān)注，對于你的關(guān)心，他們回報的可能就是努力工作。2.給他們安全感關(guān)系型的人對人際關(guān)系特別敏感，假如你疏忽了這點，他們可能覺得你對他們產(chǎn)生了不好的看法，他們可能整天發(fā)愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要讓他們感覺到你是他們的朋友。3.及時與他們溝通及時與關(guān)系型的人溝通，是使他們獲得安全感的重要手段。4.安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響他們會因此為關(guān)系而努力拼搏。5.表揚他們對團隊所做的貢獻關(guān)系型的人與指揮型的人對團隊的感覺表現(xiàn)出很大的差異，后者以自我為中心，強調(diào)他們對團隊的貢獻對他們沒有多大作用，而前者則剛好相反。對智力型下屬的激勵與他們探討問題讓他們自己制定方案不要試圖說服他們1.與他們探討問題智力型的人喜歡刨根問底，與他們交流時必須有充分的準備，有事實和數(shù)據(jù)的支持。作為職業(yè)經(jīng)理，你要與他們一起探討問題，這會使他們覺得受到尊重。2.讓他們自己制定方案智力型的人喜歡提出解決問題的辦法。在工作中，可以讓他們自己制定方案，然后你再對方案進行審查和修訂，最后把方案返回給他們，再次與他們一起探討方案修訂后的效果，這是對他們的信任和認同的一種表示。3.不要試圖說服他們智力型的人有探索精神，他們較難接受別人的想法。如果他們的想法不會影響到工作，那么，別指望說服他們改變想法，因為你可能需要很多時間和精力。對工兵型下屬的激勵為他們做出決定經(jīng)常鼓勵他們不要勉強他們1.為他們做出決定工兵型的人愿意在別人的安排下工作，他們不會自己想辦法解決問題，而總是一板一眼地按照規(guī)章制度行事。2.經(jīng)常鼓勵他們工兵型的人之所以愿意聽別人的安排，原因就在于他們?nèi)狈π判?。困難可能會使他們沒有信心繼續(xù)下一步的工作，他們面對問題，會困惑不安，也不會主動向別人請教，而是一個人鉆牛角尖。作為上司，要經(jīng)常鼓勵他們，并提供相應(yīng)的幫助。3.不要勉強他們工兵型的人只做份內(nèi)的事情，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，不要勉強他們做他們不愿去接觸的事情?！咀詸z】試對你的下屬進行人格歸類，針對他們的特點提出激勵計劃。_【本講總結(jié)】本講從人格的角度分析了如何對不同的下屬實施激勵。人格可以分為四種類型：指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型，每一種類型都有明顯的特點。實施激勵時，要針對這些特點采取不同的方式。【心得體會】_第23講中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用【本講重點】傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別所謂績效考核就是在一段時間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價。值得注意的是：許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給下屬打分、評級的層面上，對于績效考核的基本點，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解。下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較，你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標準。表23-1傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別項目傳統(tǒng)考核績效考核目的“要年終考核了”，一提要考核了，許多人很自然而然地聯(lián)想到：要發(fā)獎金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào)薪和人事調(diào)整?？冃Э己擞糜谌耸聸Q策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策，實質(zhì)上也是為了促進員工改進績效。否則，達不到這個目的，整個績效考核毫無意義。數(shù)次一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到年中或年終“蓋棺論定”，給一個說法。一年多次，根據(jù)需要隨時進行，除公司規(guī)定的評估之外（年中、年度評估），根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進的需要，隨時進行，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。主導(dǎo)者公司高層，人事部門。傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們的印象中，考核是人事部門的事情。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門人員的評分工作。作為考核對象的下屬們，更是處于被動、被考核地位。公司高層，人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工?，F(xiàn)代績效考核強調(diào)全員參與，或者說，績效考核不僅是公司的事，人力資源部門的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，是員工自己的事。下屬自己、職業(yè)經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。上下關(guān)系我是上級，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現(xiàn)好壞由我評判，我說了算，我高高在上點評你的優(yōu)缺點。上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關(guān)系。上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負有責(zé)任，關(guān)鍵在于，上司還對下屬績效的改進和提高負有責(zé)任，下屬需要通過上司的評估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。所以，上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析傳統(tǒng)人事考核的基本程序績效循環(huán)績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：圖23-1績效循環(huán)圖1.建立績效標準建立績效標準是績效考核的第一步?？冃藴?，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標，才會有衡量、評估的標準。例如銷售額、利潤、成本指標。許多企業(yè)都通過考核量表中的“考核要素”或“考核因素”將績效標準表達出來。2.評估有了績效標準后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動、有計劃地觀察下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為（正面的或負面的都可以）記錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，作為評估的事實依據(jù)?！景咐?月25日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王東拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明王東的工作主動性，可以作為一個典型案例讓其他人分享。8月12日，劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在客戶的再三請求下，將預(yù)付款從30%降到20%，將最后一筆款的支付日期從當日延長至1周。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中的問題把3個部門的5個人都牽扯進去，加大了公司的管理成本和機會成本。這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進。所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標準之間的“差距”大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標準對工作行為或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：3.績效面談在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實現(xiàn)與下屬的雙向溝通?？冃嬲勈且环N正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常常花許多時間與下屬“談心”或者是“出去吃飯。”這不但造成許多不必要的工作量和誤解，關(guān)鍵是：所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題?！究冃嬲勁c“談心”的不同】w“談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實的陳述、評估、改進計劃等等都不宜在非正式溝通中提出。w“談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。w“談心”比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準備才進行的。w“談心”一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。實質(zhì)上，績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式，“談心”是傳統(tǒng)的人事考核的一種補充或“思想政治工作”的一種形式，而績效面談則是科學(xué)的績效考核的形式。對于許多過去習(xí)慣于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理來說，要逐步實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。4.績效輔導(dǎo)在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃就是采取一系列的措施和行動，來改進下屬的績效。及時制定有效的、上下同意的績效改進計劃，將績效考核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達成共識，制定具體的辦法。績效改進計劃是過去的人事考核中所沒有或欠缺的。由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核完就完了，考核就只能是對過去的一次“蓋棺定論”，與將來的關(guān)系，除了升遷、薪酬調(diào)整之外，其他關(guān)系都不大。通過績效改進計劃，將過去與將來聯(lián)系了起來，對過去一年在績效方面的差距如何消除做出安排。這是科學(xué)的績效考核最具特色的方面之一。僅有績效改進計劃是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實施有效的績效輔導(dǎo)，幫助、輔助下屬提升績效?？冃лo導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或工作當中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進下屬提升工作績效準備的過程。在過去的人事考核中，沒有績效輔導(dǎo)這一環(huán)節(jié)，所以許多職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常進入一些誤區(qū)?！菊`區(qū)1】認為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒有什么關(guān)系。他們認為績效考核就是給下屬評分、評級，“給個說法”，績效輔導(dǎo)與績效考核“離得太遠”、“沒有關(guān)聯(lián)”?！菊`區(qū)2】自認為績效輔導(dǎo)很容易，實際上自己也在做，“績效輔導(dǎo)，不就是幫助下屬改進工作嗎？我可沒有少做?！?，有些人甚至認為“我還做的不錯，下屬挺感激的?！睂⒆约涸诠ぷ髦械囊恍爸甘謩澞_”，或者一些“包辦代替”，或者一些“傳、幫、帶”視為輔導(dǎo)。實質(zhì)上，兩者是完全不同的。中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用提示在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)是打分；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是績效改進。在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是裁判或法官，對下屬一年的工作成果做出評判；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是教練和顧問，給下屬提供輔導(dǎo)和咨詢。宣傳績效考核政策前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直接動用的激勵資源之一?？冃Э己岁P(guān)系到員工在晉升、加薪、獎勵等方面的激勵資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業(yè)，員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的角色和作用，向員工宣傳和解釋公司在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身就對考核政策沒有充分的了解。現(xiàn)代績效考核管理要求職業(yè)經(jīng)理要擔(dān)當績效考核政策的宣傳者。制定績效標準傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)就是根據(jù)下屬的表現(xiàn)進行打分，沒有涉及到考核的其它過程。而現(xiàn)代績效考核則需要職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要的一項就是為下屬制定考核標準。績效輔導(dǎo)在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色之一是為下屬提供輔導(dǎo)和咨詢的教練和顧問，績效改進是其重要的職責(zé)。這一角色作用也是使它異于傳統(tǒng)人事考核的最大特性。在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的作用僅僅是打分，而績效輔導(dǎo)則是針對下屬的具體表現(xiàn)與績效標準的差距，制定相應(yīng)的改進計劃，幫助下屬獲得績效的提升?！咀詸z】作為職業(yè)經(jīng)理，你是否意識到自己在績效考核中所起的作用？你準備如何發(fā)揮你在績效考核中應(yīng)有的作用？_【本講總結(jié)】本講首先比較了現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的不同點，績效考核與人事考核在目的、考核次數(shù)、主導(dǎo)者、上下關(guān)系等等方面都表現(xiàn)出極大的差異?？冃Э己擞衅涔潭ǖ某绦?，職業(yè)經(jīng)理必須在績效考核中發(fā)揮其重要作用?！拘牡皿w會】_第24講如何為下屬設(shè)定績效標準【本講重點】績效標準的兩個層面績效標準的設(shè)定【自檢】在為下屬設(shè)定績效標準時，你認為哪些工作過程不能省略？_為下屬設(shè)定績效標準是職業(yè)經(jīng)理在績效考核中十分重要的工作，如何為下屬設(shè)定績效標準將涉及二個問題：績效標準的兩個層面在公司里，對于所有的員工，在績效考核的標準上，都有兩個層面：公司層面和考核者層面。公司層面對于員工的考核，總有一些標準是由公司或是人力資源部門代為設(shè)定的，用于統(tǒng)一考核、對所有員工都適用的內(nèi)容。比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。那么,在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面做得怎么樣。又如，有些公司在特定的時間里特別倡導(dǎo)團隊精神，那就要考核所有的員工的團隊精神達到什么程度。如果一段時間里公司把溝通當作重要的考核標準，大家就要圍繞這個標準去努力。【事例】某公司人力資源部設(shè)計的20XX年度績效考核表如下：根據(jù)職級劃分：M級（經(jīng)理級）績效考核表S極（文員級）績效考核表W級（工人）績效考核表R級（研發(fā)人員）績效考核表另外還專門制定了銷售人員績效考核表。考核者層面考核者就是職業(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有很多績效標準，這些標準不是人力資源部制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。原因：(1)企業(yè)每年計劃完成的任務(wù)，實際要分解到各個部門，由各個部門再往下分解，一直分到每一位員工身上。這是按照指揮鏈來分解的。員工大部分工作目標都是由上司規(guī)定的，所以當然由他的上司，就是職業(yè)經(jīng)理來為他設(shè)定績效標準。(2)職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標準叫規(guī)范性標準。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某一方面，比如在協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當中，就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標準。一般來講，屬于職業(yè)經(jīng)理為下屬設(shè)定的績效標準，占50以上，一般在60、70分；公司層面上的績效標準，一般只占30分、40分。職業(yè)經(jīng)理要制訂類似于責(zé)任感的標準，在現(xiàn)實的考核當中有這樣的問題：關(guān)于責(zé)任感的定義，公司與員工的理解是不同的，如公司認為按時完成、超額完成、超質(zhì)量、120%完成工作叫責(zé)任感。而員工卻不會這么認為，他會對自己的工作有一個比較低的評價，比如說，100%地完成任務(wù)，就叫有責(zé)任感，應(yīng)該得滿分。也就是說在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。要解決這種分歧，就要抓住設(shè)定績效標準的要點?？冃藴实脑O(shè)定要點一需求分析要點二事先溝通要點三共同確認1.需求分析績效考核實際是在“補短板”。比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴重地影響到工作的績效。在當年考核當中，就要考核大家的溝通能力，其它能力可以先不考核。由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標準，就有可能達不到，所以要進行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當中的短板，就通過績效標準的設(shè)定來彌補上一次績效考核當中的短板，不斷地促進員工去改善,這就是一個績效的循環(huán)。2.事先溝通為下屬設(shè)定績效標準就是設(shè)定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利，如果你不按照這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因就在于，員工事先就不知道這么做會犯錯誤，因為事先沒有人告訴他，也就是說,事先沒有進行溝通。如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到分，什么樣的行為可以得到10分，他實際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。這樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對人蓋棺定論。【事例1】史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標準，要求溝通必須是：一定是事先的。不是事中，更不是事后。確認理解。一定要確認下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。作出具體描述。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標準，消除分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語言對于共同認可的方面作出具體描述就可以了?！臼吕?】對“協(xié)調(diào)能力”的描述。本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指：事先讓合作伙伴了解、理解工作目標和計劃；計劃的變化及時通知合作伙伴；執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商；事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。3.共同確認共同確認就是在針對績效標準的設(shè)定進行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認。要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。這個時候設(shè)的績效標準，真正起到了一個激勵、引導(dǎo)的作用，從而使得這個績效標準，不僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向。【本講總結(jié)】績效標準一般有兩個層面，一個是從公司統(tǒng)一的標準入手，另一個就是職業(yè)經(jīng)理為員工設(shè)定的有針對性的標準，本講從需求分析、事先溝通、共同確認等方面闡述了績效標準設(shè)定的要點?！拘牡皿w會】_第25講不恰當?shù)脑u分及其消除消除方法【本講重點】不恰當?shù)脑u分如何消除不恰當?shù)脑u分【自檢】有