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管理學(xué)一篇序論1章 管理與組織導(dǎo)論1) 解釋管理者是什么，以及管理者的角色發(fā)生了什么變化2) 定義管理3) 區(qū)分效率和效果4) 描述基本的管理職能和管理過程5) 識別管理者所扮演的角色6) 描述管理者所需的技能7) 用系統(tǒng)的觀點(diǎn)解釋管理者作什么8) 用權(quán)變觀點(diǎn)確定管理者作什么9) 描述組織是什么以及組織概念的變化10) 解釋研究管理的價(jià)值2章 管理的今天和明天1) 討論管理與其他領(lǐng)域的關(guān)系2) 說明研究管理史的意義3) 確認(rèn)20世紀(jì)以前的管理的主要貢獻(xiàn)者4) 概述科學(xué)管理倡導(dǎo)者的貢獻(xiàn)5) 描述一般行政管理理論的貢獻(xiàn)6) 概述管理的數(shù)量方法7) 描述早期組織行為倡導(dǎo)者的貢獻(xiàn)8) 解釋霍桑研究對管理的重要性9) 描述下述正在影響管理實(shí)踐的趨勢：全球化，工作場所多樣化，創(chuàng)業(yè)精神，電子企業(yè)應(yīng)用，對創(chuàng)新和柔性的需要，質(zhì)量管理，學(xué)習(xí)型組織和知識管理，以及工作場所精神境界。二篇3章 組織文化與環(huán)境：約束力量1) 區(qū)分管理的萬能論和象征輪2) 定義組織文化3) 識別構(gòu)成組織文化的七個維度4) 解釋如何才能形成強(qiáng)文化和弱文化5) 描述雇員學(xué)習(xí)文化的各種途徑6) 解釋文化是如何約束管理者的7) 描述組織具體環(huán)境和一般環(huán)境的各種要素8) 比較確定的和不確定的環(huán)境9) 識別管理者可能與之打交道的各個利益相關(guān)者10) 闡述管理者如何管理外部利益相關(guān)者關(guān)系4章 全球環(huán)境中的管理1) 闡明以全球觀點(diǎn)看待管理的重要性2) 識別對待全球經(jīng)營的三種不同態(tài)度3) 描述不同的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟4) 解釋許多國家加入?yún)^(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的原因5) 比較多國組織，跨過組織，和無國界組織6) 描述組織走向全球化的典型階段7) 闡述民族文化的四個緯度8) 根絕四個緯度描繪美國文化9) 識別全球范圍的外派經(jīng)理人員所面對的調(diào)整戰(zhàn)略5章 社會責(zé)任與管理道德1) 闡述社會責(zé)任的古典觀和社會經(jīng)濟(jì)觀2) 列舉贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的論點(diǎn)3) 區(qū)分社會義務(wù)，社會影響和社會責(zé)任4) 闡述公司的社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益間的關(guān)系 5) 描述以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理及其影響組織文化的方式6) 闡述管理的“環(huán)保”以及組織是如何“邁向環(huán)?！钡?) 區(qū)分四種道德觀8) 識別影響道德行為的因素9) 討論組織改善員工道德行為的各種途徑三篇計(jì)劃6章 制定決策：管理者的本質(zhì)1) 概括決策制定過程的步驟2) 解釋為什么決策制定在組織中如此重要3) 描述理性決策制定者4) 對比完美理性和有限理性決策制定方法5) 解釋直覺在決策制定過程中所扮演的角色6) 識別兩種類型的決策問題以及用于解決這些問題的兩種類型的決策7) 區(qū)分確定型，風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型決策條件8) 描述不同的決策風(fēng)格7章 計(jì)劃的基礎(chǔ)1) 定義計(jì)劃工作2) 解釋為什么管理者要做計(jì)劃3) 描述目標(biāo)在計(jì)劃工作中所起的作用4) 區(qū)分不同的計(jì)劃類型5) 說明怎么建立目標(biāo)6) 描述設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征7) 描述計(jì)劃工作的三個權(quán)變因素8) 解釋開發(fā)計(jì)劃的方法9) 討論對于計(jì)劃工作的批評10) 描述如何在動態(tài)環(huán)境中制定有效的計(jì)劃8章 戰(zhàn)略管理1) 解釋戰(zhàn)略管理的重要性2) 描述戰(zhàn)略管理過程的步驟3) 解釋SWOT分析4) 區(qū)分公司層的，事業(yè)層的和職能層的戰(zhàn)略5) 區(qū)分各種大戰(zhàn)略6) 解釋什么是競爭優(yōu)勢，以及為什么它對組織是重要的7) 描述五種競爭力量8) 識別各種競爭戰(zhàn)略9章 計(jì)劃工作的工具和技術(shù)1) 描述評估環(huán)境的三種技術(shù)2) 描述分配資源的四種技術(shù)3) 說明為什么預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃工具4) 區(qū)別甘特圖和負(fù)荷圖5) 明確開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟6) 說明決定盈虧平衡點(diǎn)的因素7) 描述應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求8) 解釋項(xiàng)目管理的概念9) 說明管理者應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)用腳本計(jì)劃方法四篇組織10章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)1) 定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)。2) 解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對一個組織如此重要。3) 描述組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素。4) 區(qū)分機(jī)械是的和有機(jī)式的組織設(shè)計(jì)。5) 識別影響組織設(shè)計(jì)底四個權(quán)變因素。6) 描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。7) 描述基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是什么，并說明組織為什么要采用這種結(jié)構(gòu)。8) 描述矩陣型結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及無邊界組織。9) 解釋學(xué)習(xí)型組織的概念以及它對組織設(shè)計(jì)的影響。11章 管理溝通與信息技術(shù)1) 定義溝通2) 解釋人際溝通過程3) 描述據(jù)以評價(jià)和選擇溝通方法需要考慮的因素4) 說明非語言溝通如何對管理者產(chǎn)生影響5) 解釋人際間有效溝通的障礙及克服的措施6) 對比組織中的各種溝通方式及網(wǎng)絡(luò)7) 描述信息技術(shù)領(lǐng)域?qū)芾頊贤ㄓ兄匾绊懙膬蓚€新發(fā)展8) 討論信息技術(shù)對組織的影響12章 人力資源管理1) 解釋人力資源管理的戰(zhàn)略意義2) 描述人力資源管理的過程3) 區(qū)分職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范4) 對比招聘與解聘的各種方案5) 描述各種不同職務(wù)所適用的人員甄選手段6) 識別各種類別的培訓(xùn)7) 解釋績效評估的各種方法8) 描述組織的報(bào)酬制度應(yīng)包含的內(nèi)容9) 討論人力資源管理的新課題。13章 變革與創(chuàng)新管理1) 對比關(guān)于變革的“風(fēng)平浪靜”觀和“急流險(xiǎn)灘”觀，兩種觀點(diǎn)。2) 描述管理者能對組織作些什么變革。3) 解釋人們?yōu)槭裁磿种谱兏铩?) 列示降低變革阻力的策略。5) 說明促進(jìn)組織文化變革的情境因素。6) 解釋流程再造與變革有什么關(guān)聯(lián)。7) 描述減輕員工壓力的辦法。8) 說明創(chuàng)造與創(chuàng)新的區(qū)別。9) 解釋組織如何能激發(fā)和培育創(chuàng)新。五篇領(lǐng)導(dǎo)14章 行為的基礎(chǔ)1) 定義組織行為學(xué)關(guān)注的焦點(diǎn)和目標(biāo)是什么。2) 描述態(tài)度的三種成分。3) 確認(rèn)態(tài)度的一致性所扮演的角色。4) 解釋員工滿意度與生產(chǎn)率之間的關(guān)系。5) 說明作為一個管理者，怎樣使用邁爾斯布瑞格斯人格類型框架和大五人格模型。6) 界定情緒智力。7) 闡述歸因理論，并運(yùn)用它來解釋個體行為。8) 指出管理者在判斷他人時經(jīng)常使用哪些捷徑。9) 解釋管理者如何塑造員工的行為。15章 理解群體與團(tuán)體1) 區(qū)分正式群體和非正式群體。2) 描述群體發(fā)展的五個階段。3) 描述角色和規(guī)范對員工的行為有什么影響。4) 描述群體行為模型中的關(guān)鍵構(gòu)成要素。5) 指出群體決策的優(yōu)勢和劣勢。6) 解釋工作團(tuán)隊(duì)在組織中日益盛行的原因。7) 描述在組織中運(yùn)用最廣泛的四種團(tuán)隊(duì)類型。16章 激勵員工1) 定義動機(jī)的過程。2) 描述三種早期的動機(jī)理論。3) 說明如何通過目標(biāo)激勵員工。4) 指出強(qiáng)化理論與目標(biāo)設(shè)置理論之間的差異。5) 找出一些方法進(jìn)行具有激勵作用的工作設(shè)計(jì)。6) 描述公平理論中激勵的含義。7) 解釋期望理論中的關(guān)鍵聯(lián)系。8) 描述管理者當(dāng)前面對哪些動機(jī)問題。9) 指出在管理活動中哪些具體措施能夠更有效地激勵員工。17章 領(lǐng)導(dǎo)1) 解釋管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異。2) 闡述領(lǐng)導(dǎo)的特制理論與行為理論。3) 解釋費(fèi)德勒的權(quán)變模型。4) 對比赫塞布蘭查德的情境理論與領(lǐng)導(dǎo)者參與模型的差異。5) 概述路徑目標(biāo)模型。6) 對比事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者與變革領(lǐng)導(dǎo)者的差異。7) 描述領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者、愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者各有哪些主要特點(diǎn)。8) 解釋領(lǐng)導(dǎo)者可能擁有的各種權(quán)利資源。9) 談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造一個信任的文化。10) 解釋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的性別差異與文化差異。六篇控制18章 控制的基礎(chǔ)1) 定義控制2) 描述三種控制方法。3) 解釋控制為何重要。4) 描述控制過程。5) 區(qū)分三種不同類型的控制。6) 描述一個有效的控制系統(tǒng)的特性。7) 討論影響一個組織的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素。8) 解釋三個當(dāng)代問題工作場所隱私、員工偷竊、工作場所暴力如何影響控制。19章 作業(yè)機(jī)價(jià)值鏈管理1) 描述轉(zhuǎn)換過程在作業(yè)管理中的地位。2) 說明為什么作業(yè)管理對于所有類型的組織都是重要的。3) 定義價(jià)值鏈管理。4) 詳述價(jià)值鏈管理的目的。5) 說明價(jià)值鏈管理對于組織和管理的要求。6) 說明價(jià)值鏈管理的優(yōu)點(diǎn)和障礙。7) 討論作業(yè)管理中技術(shù)的作用。8) 敘述質(zhì)量是如何影響作業(yè)管理的。9) 說明ISO9000和6（六西格瑪）。20章 控制組織績效1) 定義組織績效。2) 說明為什么衡量組織績效是重要的。3) 描述不同的組織績效衡量方法。4) 區(qū)別用來監(jiān)控和衡量組織績效的財(cái)務(wù)工具。5) 說明怎樣用管理信息系統(tǒng)來監(jiān)控和衡量組織績效。6) 描述平衡記分卡是怎樣監(jiān)控和衡量組織績效的。7) 講述怎樣用最佳實(shí)踐的標(biāo)桿比較來監(jiān)控和衡量組織績效。8) 討論在協(xié)助組織獲得更高績效過程中管理者的作用。管理學(xué)一篇序論第1章 管理與組織導(dǎo)論11) 解釋管理者是什么，以及管理者的角色發(fā)生了什么變化管理者是這樣的人，它同別人一起工作或通過協(xié)調(diào)其他人的活動的方式來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織和工作性質(zhì)的變化改變了管理者的角色。在管理者和非管理部門之間不存在清晰的界限。12) 定義管理管理是一個過程，是協(xié)調(diào)工作活動使之有效率和有效果的過程。管理是同別人一起或通過別人使工作活動完成得更有效率和更有效果得過程。13) 區(qū)分效率和效果效率是指以最少得投入獲得最大得產(chǎn)出；效果是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的結(jié)果。14) 描述基本的管理職能和管理過程計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；組織包括設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)以執(zhí)行計(jì)劃；領(lǐng)導(dǎo)包括激勵下屬、影響個體或團(tuán)隊(duì)、有效的溝通以及處理雇員的行為問題；最后，控制包括監(jiān)督、比較和改進(jìn)組織的績效。管理過程是指一組進(jìn)行中的決策和行動，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。15) 識別管理者所扮演的角色亨利名茨伯格得出結(jié)論，管理者在履行10種不同的角色和行為。他將它們分為三種類型，一種是關(guān)于人際關(guān)系的（掛名首腦。領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者），第二種有關(guān)信息傳遞（監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人），第三種是關(guān)于決策制定的（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者）。名茨伯格的管理者角色理論（附表01）角色描述特征活動人際關(guān)系1.掛名首腦象征性首腦；必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者；簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵下屬；負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級參與的活動3.聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞4.監(jiān)聽者尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境閱讀期刊和報(bào)告；與其他人員保持私人接觸5.傳播者將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員舉行信息交流會；用打電話的方式轉(zhuǎn)達(dá)信息6.發(fā)言人向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動、結(jié)果等召開董事會；向媒體發(fā)布信息決策制定7.企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項(xiàng)目8.混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動組織應(yīng)對混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會議9.資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動，安排下級工作10.談判者在主要的談判中作為組織的代表參加與工會的合同談判16) 描述管理者所需的技能羅伯特卡茨確認(rèn)了三種管理者需要的技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。它進(jìn)一步說明了這些技能相對不同的組織層次的重要性。不同管理層次所需的技能（附表圖02）概念技能人際技能技術(shù)技能重要性水平底層管理中層管理高層管理17) 用系統(tǒng)的觀點(diǎn)解釋管理者作什么系統(tǒng)觀點(diǎn)可以用來描述管理者做什么，因?yàn)榻M織是一個開放系統(tǒng)，由相互關(guān)系和相互依賴的部分組成。在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調(diào)各種工作活動，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。18) 用權(quán)變觀點(diǎn)確定管理者作什么權(quán)變觀點(diǎn)（有時又稱為情境方式）反映了這樣的一個事實(shí)，即組織是不同的，他們所面對的環(huán)境是不同的，因此要求不同的管理模式。19) 描述組織是什么以及組織概念的變化組織是對人員的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某種特定的目的。組織日益成為更加開放的、靈活的和相應(yīng)變化的實(shí)體。20) 解釋研究管理的價(jià)值學(xué)習(xí)管理是重要的，因?yàn)楣芾砭哂衅毡樾浴，F(xiàn)實(shí)表明你要么是管理者，要么是被管理者。作為一個管理者，要面對者挑戰(zhàn)和回報(bào)。P18 123第2章 管理的今天和明天10) 討論管理與其他領(lǐng)域的關(guān)系管理與其他各種研究領(lǐng)域相聯(lián)系，包括人類學(xué)（幫助管理者理解基本價(jià)值觀、態(tài)度和人們行為之間的差異）、經(jīng)濟(jì)學(xué)（幫助管理者理解比較競爭優(yōu)勢、自由競爭和全球市場的貿(mào)易保護(hù)政策）、哲學(xué)（幫助管理者理解組織為什么存在以及什么構(gòu)成了組織的適當(dāng)行為）、政治學(xué)（幫助管理者理解沖突、權(quán)利和政府影響）、心理學(xué)（幫助管理者理解人類的行為）以及社會學(xué)（幫助管理者理解人與人之間的關(guān)系）。11) 說明研究管理史的意義研究管理的歷史有助于你理解今天的管理理論和實(shí)踐，它還有助于你看到當(dāng)前的管理概念是怎么隨時間演進(jìn)的，今天的管理概念是不斷發(fā)展、驗(yàn)證、修改、再驗(yàn)證的結(jié)果。12) 確認(rèn)20世紀(jì)以前的管理的主要貢獻(xiàn)者20世紀(jì)之前的一些重要管理貢獻(xiàn)，包括埃及金子塔的建造、威尼斯的商業(yè)管理實(shí)踐、亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動分工的著作以及工業(yè)革命。13) 概述科學(xué)管理倡導(dǎo)者的貢獻(xiàn)科學(xué)管理使生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)了巨大的增長，科學(xué)管理原則的應(yīng)用使管理從經(jīng)驗(yàn)變?yōu)閲?yán)謹(jǐn)和科學(xué)的訓(xùn)練。泰羅提出了四項(xiàng)管理管理原則，吉爾布雷思夫婦以其對工作安排的研究而著稱，從而消除了手和身體的動作的浪費(fèi)，他們設(shè)計(jì)的適當(dāng)工具和設(shè)備優(yōu)化了工作的績效。（附表03）泰羅的四條管理原則1. 對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法2. 科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長（而在過去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)）3. 與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦4. 管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來（而在過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人頭上）14) 描述一般行政管理理論的貢獻(xiàn)法約爾使第一個將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他主張管理是人類所從事的一種共同活動，他識別出14種管理原則，這些管理原則能夠再課堂上教授。韋伯定義了官僚行政組織，將其作為一種理想的組織形態(tài)。15) 概述管理的數(shù)量方法管理的數(shù)量方法主張將統(tǒng)計(jì)模型、方程、公式和模擬技術(shù)運(yùn)用于計(jì)劃和控制中的管理決策制定。16) 描述早期組織行為倡導(dǎo)者的貢獻(xiàn)歐文提出了一個理想的工作場所，并主張華在改進(jìn)勞動力狀況上的金錢是一種明智的投資。雨果芒斯特伯格創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)，他建議將心理學(xué)測試用于雇員的甄選，將學(xué)習(xí)概念用于雇員的培訓(xùn)，以及將人類行為研究用于雇員的激勵。福萊特是最先認(rèn)識到應(yīng)該用個體和群體行為的觀點(diǎn)來看待組織的學(xué)者之一，她提出了管理的員工導(dǎo)向思想，以及組織應(yīng)該基于群體道德規(guī)范的觀點(diǎn)。最后，巴納德認(rèn)識到組織是一個要求進(jìn)行協(xié)作的社會系統(tǒng)，他相信管理者的職責(zé)是與員工溝通和激勵員工作出根大的努力。17) 解釋霍桑研究對管理的重要性霍桑研究導(dǎo)致了對職能型組織中人的因素的新的進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，對群體規(guī)范和行為提供了新見解。18) 描述下述正在影響管理實(shí)踐的趨勢：全球化，工作場所多樣化，創(chuàng)業(yè)精神，電子企業(yè)應(yīng)用，對創(chuàng)新和柔性的需要，質(zhì)量管理，學(xué)習(xí)型組織和知識管理，以及工作場所精神境界。全球化影響到各種規(guī)模和類型的組織，勞動力的多元化要求管理者認(rèn)識和承認(rèn)雇員的差異。創(chuàng)業(yè)精神對世界范圍的各種社會都是非常重要的。各種類型規(guī)模的組織要取得成功都要發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。管理者需要認(rèn)識到電子企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，不論是電子企業(yè)增強(qiáng)型，還是電子企業(yè)使強(qiáng)型，或者是全面電子企業(yè)型的組織。成功的組織需要創(chuàng)新和彈性，管理者需要鼓勵創(chuàng)新和彈性。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的管理者關(guān)注工作過程，堅(jiān)持對工作活動的不斷改進(jìn)。管理者需要培育和開發(fā)學(xué)習(xí)型組織，以及培育知識管理文化。最后，管理者還不得不認(rèn)識到工作場所精神境界正在對管理實(shí)踐產(chǎn)生著沖突。二篇第3章 組織文化與環(huán)境：約束力量11) 區(qū)分管理的萬能論和象征輪萬能論再管理理論何社會中占主導(dǎo)地位，它認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任；相反，象征論指出，由于存在大量管理者無法控制的外部力量，管理者對組織成果僅起著極為有限的作用，但是管理者是管理何控制的象征?，F(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合。（附表圖04）管理的自由決定權(quán)參數(shù)管理的自由決策權(quán)組織的環(huán)境組織文化12) 定義組織文化組織文化是組織成員共有的價(jià)值何信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動方式。13) 識別構(gòu)成組織文化的七個維度組織文化由七個緯度構(gòu)成：創(chuàng)新與奉獻(xiàn)承受能力、關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取性何穩(wěn)定性。14) 解釋如何才能形成強(qiáng)文化和弱文化強(qiáng)文化是強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀念的文化。強(qiáng)文化比若文化對員工的影響更大。在許多組織中，尤其是強(qiáng)文化的組織，其中的一個文化緯度通常會高于其他緯度，并塑造著該組織的個性以及組織成員的工作方式。15) 描述雇員學(xué)習(xí)文化的各種途徑員工學(xué)習(xí)文化的途徑多種多樣，其中包括故事、儀式、有形信條和語言。組織的“故事”通常是對重大事件和重要人物的描述，而這些事件和人物描繪了組織獨(dú)特的文化。儀式是一組重復(fù)性的活動，由這組活動表述和灌輸關(guān)鍵的價(jià)值觀、重要的目標(biāo)和重要的人物。有形的信條包括設(shè)施的布局。穿著的特點(diǎn)。辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的（有形的）物品。語言是指與組織經(jīng)營有關(guān)的特有的和獨(dú)一無二的詞匯、行話和縮略語。16) 解釋文化是如何約束管理者的文化制約著管理者的行為，它象一個自動的過濾器，足有著管理者的知覺、思想、感覺和行為、強(qiáng)文化傳遞哪種選擇是可取的、哪種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理著的決策選擇。17) 描述組織具體環(huán)境和一般環(huán)境的各種要素具體環(huán)境的構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和公眾壓力集團(tuán)；一般環(huán)境的構(gòu)成要素包括廣泛的經(jīng)濟(jì)、政治/法律、社會文化、人口統(tǒng)計(jì)、技術(shù)和全球條件。18) 比較確定的和不確定的環(huán)境環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。穩(wěn)定和簡單的環(huán)境相對確定。環(huán)境越是動蕩復(fù)雜，不確定性越大。19) 識別管理者可能與之打交道的各個利益相關(guān)者管理者或許不得不與內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者打交道。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會；外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競爭者、債權(quán)人、社會和政治活動群體、貿(mào)易或工業(yè)協(xié)會，以及政府。20) 闡述管理者如何管理外部利益相關(guān)者關(guān)系根據(jù)利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度和環(huán)境的不確定性水平，管理者可以掃描和監(jiān)控環(huán)境，或者可以采取跨界管理、利益相關(guān)管理、利益相關(guān)者伙伴關(guān)系。第4章 全球環(huán)境中的管理10) 闡明以全球觀點(diǎn)看待管理的重要性競爭者和市場不再受國界之限。新的競爭者可能會在任何時候，在世界的任何地方突然出現(xiàn)。世界各國都在開發(fā)新的市場。組織如果想取得長期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題。11) 識別對待全球經(jīng)營的三種不同態(tài)度三種不同的全球取向分別為：民族中心論、多國中心論和全球中心論。民族中心論是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國的工作方式和慣例是最好的。多國中心論這種觀點(diǎn)認(rèn)為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。全球中心論是一種全球取向的觀點(diǎn)，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和優(yōu)秀的人才。12) 描述不同的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟歐盟（EU）是由 個國家組成的貿(mào)易聯(lián)盟，其目標(biāo)旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣。北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）是美國、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟。東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)是在全球經(jīng)濟(jì)增長最快的一個地區(qū)建立的10國經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟。13) 解釋許多國家加入?yún)^(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的原因區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟創(chuàng)造了更強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。為了更有效的參與競爭，許多國家加入了這些聯(lián)盟。例如，加入歐盟的國家是為了與那些經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，如美國和日本，進(jìn)行更富有進(jìn)取性的競爭。14) 比較多國組織，跨過組織，和無國界組織多國公司（MNC）同時在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運(yùn)營單位，但主要由母國進(jìn)行管理?？鐕荆∟TC）同樣在多個國家擁有重要的運(yùn)營單位，但在從事經(jīng)營的所在國（東道國）分散管理。無國界組織是一種打破了人為地理界限的全球組織。15) 描述組織走向全球化的典型階段組織走向全球化往往經(jīng)歷三個階段：階段一是向國外出口或從國外進(jìn)口。階段二是雇用外國代理商組織的產(chǎn)品或與國外的制造商訂立合同萊制造組織的產(chǎn)品；階段三在全球業(yè)務(wù)中的投入是最為有限的，涉及許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)或外國子公司。16) 闡述民族文化的四個緯度民族文化的四個緯度，即個人主義與集體主義、權(quán)利差距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。個人主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己的和直系親屬的利益。集體主義社會以一種緊密緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難是幫助和保護(hù)他們。權(quán)利差距是衡量社會接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)利分配不平等的程度的尺度。不確定性規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。強(qiáng)調(diào)生活數(shù)量的文化特征為過分自信和追求金錢和物質(zhì)財(cái)富。強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。（附表05）霍夫斯泰德文化緯度的一些例子國家個人主義/集體主義權(quán)利差距不確定性規(guī)避生活的數(shù)量澳大利亞個人主義小中強(qiáng)加拿大個人主義中低中英格蘭個人主義小中強(qiáng)法國個人主義大高弱希臘集體主義大高中意大利個人主義中高強(qiáng)日本集體主義中高強(qiáng)墨西哥集體主義大高強(qiáng)新加坡集體主義大低中瑞典個人主義小低弱美國個人主義小低強(qiáng)委內(nèi)瑞拉集體主義大高強(qiáng)中國大陸個人主義大低強(qiáng)17) 根絕四個緯度描繪美國文化美國文化的特征是：高度個人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及較高的生活質(zhì)量。18) 識別全球范圍的外派經(jīng)理人員所面對的調(diào)整戰(zhàn)略擔(dān)任全球之外的管理者面臨著兩個階段的調(diào)整：出國前以及出國期間的調(diào)整。個人的和組織的因素都會影響一個管理者在何種程度上成功地適應(yīng)全球職務(wù)。第5章 社會責(zé)任與管理道德10) 闡述社會責(zé)任的古典觀和社會經(jīng)濟(jì)觀根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責(zé)任僅僅是股東財(cái)務(wù)回報(bào)的最大化；與之對立的社會經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)對更大的社會負(fù)責(zé)。11) 列舉贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的論點(diǎn)主張企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的論據(jù)有：公眾期望、長期利潤、道德義務(wù)、公眾形象、更好的氛圍、較少政府調(diào)節(jié)、責(zé)任與權(quán)利的平衡、股東利益、資源占有以及預(yù)防社會弊端的優(yōu)越性。而反對此論點(diǎn)的一方認(rèn)為，承擔(dān)社會責(zé)任違反利潤最大化目標(biāo)，淡化組織的使命，成本太大，給予企業(yè)太多的權(quán)利，要求企業(yè)并不具備的技能，缺乏明確的責(zé)任，以及缺乏公眾的廣泛支持。12) 區(qū)分社會義務(wù)，社會影響和社會責(zé)任社會義務(wù)是指企業(yè)僅僅實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任。社會響應(yīng)是指一個企業(yè)對社會壓力作出反應(yīng)，并用社會準(zhǔn)則作為指導(dǎo)的能力。社會責(zé)任是指企業(yè)對有利于社會的長期目標(biāo)的追求，它要求企業(yè)探索基本的道德真理，從而決定什么是對的，什么是錯的。13) 闡述公司的社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益間的關(guān)系 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟(jì)績效之間，存在著一種正相關(guān)的關(guān)系。但是，處于方法論的考慮，我們不能輕易下結(jié)論。我們可以得出的一項(xiàng)最有意義的結(jié)論是，沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責(zé)任行動明顯降低了其長期的經(jīng)濟(jì)績效。14) 描述以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理及其影響組織文化的方式以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是指管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。共享價(jià)值觀構(gòu)成組織文化并影響組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。15) 闡述管理的“環(huán)?！币约敖M織是如何“邁向環(huán)?！钡墓芾淼木G色化是對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境沖擊之間存在的緊密聯(lián)系的意識。組織可以采用四種方式中的任意一種走向綠色化，即法律方式、市場方式、利益相關(guān)方式和活動家方式。16) 區(qū)分四種道德觀道德功利觀按照結(jié)果或后果制定道德決策。權(quán)利觀尋求尊重和保護(hù)個人的基本權(quán)利。公正觀理論尋求公平和公正地貫徹和加強(qiáng)規(guī)則。社會契約整合理論認(rèn)識到了組織與經(jīng)營所在社區(qū)的道德標(biāo)準(zhǔn)之間隱含的契約。17) 識別影響道德行為的因素一個管理者的行為道德與否，是管理者的道德發(fā)展階段、個性特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和道德問題強(qiáng)度之間復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。（附圖06）道德發(fā)展階段水平 階段描述原則前俗習(xí)習(xí)俗4.通過履行你所贊同的義務(wù)來維護(hù)傳統(tǒng)秩序3.做你周圍人所期待的事情2.僅當(dāng)符合其直接利益時遵守原則1.嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰6.遵循自己選擇的道德原則，即使他們違背了法律5.尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價(jià)值觀和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見18) 討論組織改善員工道德行為的各種途徑一個綜合的道德計(jì)劃應(yīng)包括：雇用具有高道德標(biāo)準(zhǔn)的求職者，建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則，通過模范來影響大家，描述工作目標(biāo)和績效評估機(jī)制，提供道德培訓(xùn)，實(shí)施社會審計(jì)，以及向那些面臨道德困境的人提供支持。三篇計(jì)劃第6章 制定決策：管理者的本質(zhì)9) 概括決策制定過程的步驟決策制定是一個包含8個步驟的過程。1。識別決策問題；2。確認(rèn)決策問題；3。為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；4。開發(fā)備責(zé)方案；5。分析備責(zé)方案；6。選擇備責(zé)方案；7。事實(shí)備責(zé)方案。8。評估決策結(jié)果。10) 解釋為什么決策制定在組織中如此重要組織中的每一個人都在制定決策。決策制定對管理者工作的各個方面都是十分重要的，即對計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來說都很重要。（附表07）管理職能中的決策計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織的長期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項(xiàng)具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？組織控制直接向我報(bào)告的雇員應(yīng)該有多少?組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計(jì)？什么時候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)？需要對組織中的哪些活動進(jìn)行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么稱度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？11) 描述理性決策制定者理性的決策者被假定為清楚地了解問題，不存在目標(biāo)沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，沒有時間和成本的的約束，以及最后的選擇可以使其回報(bào)最大化。12) 對比完美理性和有限理性決策制定方法完美理性方法對于決策制定來說是假定滿足下述條件，即管理者面對的是簡單的問題，其中目標(biāo)是清楚的，選擇是有限的，時間壓力較小，需求和選擇備責(zé)方案的成本很低，組織的文化支持創(chuàng)新和冒風(fēng)險(xiǎn)，以及產(chǎn)出相對來說是具體的和可度量的，在這些條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報(bào)的方案。另一方面，決策制定的有限理性方法認(rèn)為，管理者的行為之所以是理性的，是因?yàn)闆Q策過程的參數(shù)被大大簡化了，之所以要做這種簡化是因?yàn)閭€人處理信息的能力有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。13) 解釋直覺在決策制定過程中所扮演的角色管理者通常要運(yùn)用他們的自覺于決策，根據(jù)知覺制定決策是一種潛意識的決策過程，它基于經(jīng)驗(yàn)和積累的判斷。14) 識別兩種類型的決策問題以及用于解決這些問題的兩種類型的決策管理者面對結(jié)構(gòu)良好的的和結(jié)構(gòu)不良的問題。結(jié)構(gòu)良好的問題是一目了然的、熟悉的、容易定義的和可以用程序化決策方法解決的；結(jié)構(gòu)不良問題是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法來解決。15) 區(qū)分確定型，風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型決策條件決策制定的理想情況發(fā)生在當(dāng)管理者制定精確的決策時，因?yàn)樗烂恳粋€方案的結(jié)果。但是，這種確定性的情況是很少見的，更多的現(xiàn)實(shí)情況是存在風(fēng)險(xiǎn)的決策，其中決策者可以估計(jì)某種方案或結(jié)果的概率。如果既不存在確定性也不存在對概率的合理估計(jì)，則這樣的決策是非確定的。在這種情況下，決策者的選擇將受到直覺的影響。16) 描述不同的決策風(fēng)格決策風(fēng)格可以描述為個人的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征的各種組合給出了一些典型的決策風(fēng)格，包括命令型風(fēng)格（對模糊的低承受力和理性的思維方式）；分析型風(fēng)格（對模糊的高承受力，以及理性的思維方式）；概念型風(fēng)格（對模糊的高承受力以及直覺的思維方式）；和行為型風(fēng)格（對模糊的低承受力以及直覺的思維方式）。（附圖08）管理決策制定概覽問題和決策類型l 結(jié)構(gòu)良好程序化l 結(jié)構(gòu)不良非程序化決策制定過程決策者風(fēng)格l 命令型l 分析型l 概念型l 行為型決策制定方式l 理性的l 有限理性l 直覺決策l 選擇最佳方案最大化滿意l 實(shí)施l 評估決策制定條件l 確定性l 風(fēng)險(xiǎn)性l 不確定性第7章 計(jì)劃的基礎(chǔ)11) 定義計(jì)劃工作計(jì)劃工作包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)廣泛的計(jì)劃，集成和協(xié)調(diào)組織工作，他既涉及結(jié)果也涉及手段（如何實(shí)現(xiàn)結(jié)果）。（附09圖）略12) 解釋為什么管理者要做計(jì)劃管理者制定計(jì)劃處于四個原因，它們是：計(jì)劃指出了方向，并對各種努力進(jìn)行協(xié)調(diào)，使它朝向共同的方向；計(jì)劃減少了變化的沖擊；計(jì)劃工作最小化了時間的浪費(fèi)和資源的浪費(fèi)；以及計(jì)劃工作為控制工作設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。13) 描述目標(biāo)在計(jì)劃工作中所起的作用目標(biāo)、個人、群體和整個組織期望的結(jié)果通常是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)，因?yàn)樗鼮楦鞣N管理決策提供了方向以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。14) 區(qū)分不同的計(jì)劃類型戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋了擴(kuò)展的時間空間，覆蓋了廣泛的問題，以及包含了目標(biāo)的設(shè)立；運(yùn)營計(jì)劃覆蓋的是較短的時間區(qū)間，它關(guān)注具體問題，以及假定目標(biāo)已經(jīng)存在。長期計(jì)劃是那些時間期限超過三年的計(jì)劃；短期計(jì)劃是那些時間期限為一年或短于一年的計(jì)劃。具體的計(jì)劃是清楚定義的計(jì)劃，它沒有給解釋留下余地；方向性計(jì)劃是靈活的計(jì)劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。僅供一次性使用的計(jì)劃是一次性計(jì)劃，專門設(shè)計(jì)用來滿足特定的需求；持續(xù)性計(jì)劃是持續(xù)執(zhí)行的計(jì)劃，它提供了重復(fù)進(jìn)行活動的指南。15) 說明怎么建立目標(biāo)目標(biāo)可以按傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立方式和目標(biāo)管理方式來制定。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立方式是由最高管理層制定目標(biāo)，然后按每一個管理層次將目標(biāo)逐層分解為子目標(biāo)。目標(biāo)管理是一個管理系統(tǒng)，雇員和他的管理上司共同制定具體的績效目標(biāo)，定期地評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展過程以及基于進(jìn)展過程進(jìn)行獎勵。16) 描述設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)具有下述特征，他是以結(jié)果而不是行為來表達(dá)的，是可度量的和可定量化的，是時間架構(gòu)清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達(dá)到的，是書面的以及與組織的成員充分溝通過的。（附表10）設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征l 是以結(jié)果而不是以行為導(dǎo)向的l 是可度量和定量化的l 具有清楚的時間框架l 具有挑戰(zhàn)性但卻是可以達(dá)到的l 書面的l 與組織的有關(guān)成員溝通過的17) 描述計(jì)劃工作的三個權(quán)變因素影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素組要有三個，包括組織的層次、環(huán)境的不確定性程度，以及未來承諾的時間長短。18) 解釋開發(fā)計(jì)劃的方法開發(fā)計(jì)劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層在正式部門的輔助下制定計(jì)劃，計(jì)劃是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進(jìn)行裁減。計(jì)劃工作的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過程，計(jì)劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。19) 討論對于計(jì)劃工作的批評關(guān)于計(jì)劃工作的批評是：（1）它可能對組織決策和行動造成剛性；（2）不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計(jì)劃；（3）正式的計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；（4）計(jì)劃工作使管理者的關(guān)注焦點(diǎn)放在今天的競爭而不是明天的生存上；(5)正式計(jì)劃工作強(qiáng)化了過去的成功從而很可能導(dǎo)致失敗。20) 描述如何在動態(tài)環(huán)境中制定有效的計(jì)劃動態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作意味著計(jì)劃既是具體的又是靈活的，要準(zhǔn)備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計(jì)劃的有效實(shí)施，必要時需要作出調(diào)整。還有，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進(jìn)行正式的計(jì)劃工作。第8章 戰(zhàn)略管理9) 解釋戰(zhàn)略管理的重要性在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略管理是重要的，因?yàn)樗苁构芾碚咭砸环N系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評價(jià)他們的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機(jī)會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。10) 描述戰(zhàn)略管理過程的步驟戰(zhàn)略管理過程包括8個步驟：（1）確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）分析環(huán)境；（3）識別機(jī)會和威脅；（4）分析組織的資源和能力；（5）識別優(yōu)勢和劣勢；（6）構(gòu)造戰(zhàn)略；（7）實(shí)施戰(zhàn)略；（8）評估結(jié)果。11) 解釋SWOT分析SWOT分析是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機(jī)會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。12) 區(qū)分公司層的，事業(yè)層的和職能層的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略尋求公司應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)；事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應(yīng)當(dāng)如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開競爭；職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。13) 區(qū)分各種大戰(zhàn)略公司大戰(zhàn)略涉及穩(wěn)定性、成長和緊縮。追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)不進(jìn)行任何重大的變革；增長戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營層次；當(dāng)一個企業(yè)遵循緊縮戰(zhàn)略時，它時要克服企業(yè)的劣勢，這種劣勢導(dǎo)致了績效的下降。（附圖11）SWOT分析與大戰(zhàn)略公司增長戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司收縮戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略保貴的優(yōu)勢企業(yè)狀況關(guān)鍵的劣勢環(huán)境狀況關(guān)鍵的環(huán)脅大量的環(huán)境機(jī)會（附圖12）BCG矩陣現(xiàn)金牛瘦狗明星問號高預(yù)期的增長率低高市場份額低14) 解釋什么是競爭優(yōu)勢，以及為什么它對組織是重要的競爭優(yōu)勢時組織有別于競爭對手的地方，時它的競爭特色，它之所以重要時因?yàn)橐粋€組織應(yīng)當(dāng)能夠有效地開發(fā)它的資源和潛能，以及開發(fā)他的核心能力，從而保持他的優(yōu)勢。15) 描述五種競爭力量五種競爭力量包括新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力，以及現(xiàn)有的競爭對手。新加入者的威脅取決于進(jìn)入屏障，這些屏障包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠或者資本需求等因素；替代威脅包括諸如轉(zhuǎn)換成本或購買者的忠誠等因素；購買者議價(jià)能力包括市場中消費(fèi)者的數(shù)量、消費(fèi)者掌握的信息以及替代產(chǎn)品的可獲得性等因素；供應(yīng)商的議價(jià)能力包括供應(yīng)商的集中度、替代收入的可獲得性等因素；現(xiàn)有的競爭對手包括產(chǎn)業(yè)市場的增長率、需求增長還是下降，以及產(chǎn)品的差異等因素。16) 識別各種競爭戰(zhàn)略三種基本的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化以及聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是組織試圖成為產(chǎn)業(yè)最低成本生產(chǎn)商的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是組織試圖在顧客重視的基本價(jià)值方面與眾不同的戰(zhàn)略；聚焦戰(zhàn)略是公司尋求在狹窄的產(chǎn)業(yè)市場間隔上追求成本優(yōu)勢或者差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（附表13）成功實(shí)施波特的競爭戰(zhàn)略的要求一般戰(zhàn)略技能和資源要求組織要求整體成本領(lǐng)先持續(xù)的資本投資和融資能力流程再造能力嚴(yán)格控制人工成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)得更容易制造低成本的分銷系統(tǒng)嚴(yán)格的成本控制頻繁的、詳細(xì)的控制報(bào)告功能化的組織和職責(zé)基于嚴(yán)格的定量目標(biāo)的獎勵差異化強(qiáng)大的市場營銷能力產(chǎn)品工程能力創(chuàng)造性的洞察力強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究能力公司在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛名產(chǎn)業(yè)中的長期傳統(tǒng)或來自多種業(yè)務(wù)的技能組合與銷售渠道的強(qiáng)有力合作對研究與開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷功能的強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)主觀的績效度量和激勵而不是定量的考核令人愉快地吸引高級能的勞動力、科學(xué)家或富有創(chuàng)造力的人員聚焦指向特定戰(zhàn)略目標(biāo)的有遠(yuǎn)見的政策組合指向特定戰(zhàn)略目標(biāo)的有遠(yuǎn)見的政策組合第9章 計(jì)劃工作的工具和技術(shù)10) 描述評估環(huán)境的三種技術(shù)評估環(huán)境的三種技術(shù)，包括環(huán)境掃描、預(yù)測和標(biāo)桿比較。環(huán)境掃描是掃描大量的信息以預(yù)測和解釋環(huán)境的變化。預(yù)測是預(yù)計(jì)結(jié)果。定量預(yù)測將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于過去的數(shù)據(jù)序列以預(yù)測結(jié)果；定性預(yù)測運(yùn)用判斷和有知識的個人的意見來預(yù)計(jì)結(jié)果。標(biāo)桿比較是尋求為競爭者和非競爭者帶來杰出績效的最佳實(shí)踐。11) 描述分配資源的四種技術(shù)在分配資源方面有四種重要的技術(shù)，即預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預(yù)算包括開發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計(jì)劃以便將資源分配給具體的活動。排程包括詳細(xì)確定需要從事哪些活動，這些活動完成的順序，誰負(fù)責(zé)哪項(xiàng)活動以及每項(xiàng)活動什么時候完成。盈虧平衡分析是一種識別全部收入恰好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的資源非配技術(shù)。線性規(guī)劃是一種數(shù)學(xué)方法，它可以用于解決資源的分配問題12) 說明為什么預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃工具預(yù)算是一種普遍使用的計(jì)劃工具，因?yàn)樨泿攀且环N通用的計(jì)量單位，預(yù)算可以用于各種類型的組織和各個層次的管理者。（附表14）改進(jìn)預(yù)算的建議l 保持靈活性l 是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標(biāo)l 在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算l 在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算/計(jì)劃軟件l 記住，預(yù)算只是一種工具l 記住，利潤來自機(jī)智的管理，而不是因?yàn)橛妙A(yù)算框住了他們預(yù)算與記錄相結(jié)合，w太星了。13) 區(qū)別甘特圖和負(fù)荷圖甘特圖和負(fù)荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個期間監(jiān)控計(jì)劃和實(shí)際活動的執(zhí)行過程，而負(fù)荷圖則通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。14) 明確開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)包括五個步驟：（1）識別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)重要的活動；（2）決定這些活動的完成順序；（3）用流程的方式從項(xiàng)目的開始到結(jié)束描述整個活動的流程；(4)估計(jì)完成每項(xiàng)活動所需的時間；（5）利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進(jìn)度計(jì)劃，包括每項(xiàng)活動的開始和結(jié)束時間以及整個項(xiàng)目的開始和結(jié)束時間。15) 說明決定盈虧平衡點(diǎn)的因素產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)是由產(chǎn)品的單位價(jià)格、單位可變成本和全部固定成本決定的。16) 描述應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求為了應(yīng)線性規(guī)劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：具有有限的資源，一個追求最大化的目標(biāo)函數(shù)，資源組合的可供選擇方案，以及變量之間的線形關(guān)系。17) 解釋項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目管理包括使項(xiàng)目的各項(xiàng)活動按期完成、符合預(yù)算和規(guī)范。項(xiàng)目是一種一次性的一組活動，它具有確定性的開始和結(jié)束時間。18) 說明管理者應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)用腳本計(jì)劃方法腳本是對未來可能是什么情況的一種一致觀點(diǎn)。腳本計(jì)劃的目的是制定出可能導(dǎo)致不同結(jié)果的多種方案，雖然腳本計(jì)劃不能預(yù)見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性。四篇組織第10章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)10) 定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是組織中去定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在開發(fā)或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計(jì)工作。11) 解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對一個組織如此重要。組織與設(shè)計(jì)之所以對一個組織如此重要，時因?yàn)樗鞔_了什么時期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費(fèi)、沖突、和資源底濫用；規(guī)定工作活動底合理流程；建立溝通渠道機(jī)制；使各項(xiàng)工作活動專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計(jì)劃和控制。12) 描述組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素。工作專門化描述組織中底任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作底程度。部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)底方式。指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層底這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。管理跨度指一位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。集權(quán)化反映決策集中于組織某一點(diǎn)的程度，分權(quán)化則指底層人員提供決策投入或者實(shí)際工作作出決策的程度。正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。13) 區(qū)分機(jī)械是的和有機(jī)式的組織設(shè)計(jì)。機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化有限的信息溝通（大多是下行溝通）。低員工很少參與決策。與之對比，有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)，具有勞動分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的，且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制成為不必要。14) 識別影響組織設(shè)計(jì)底四個權(quán)變因素。影響組織設(shè)計(jì)的四個權(quán)變因素是：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境。15) 描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。簡單型組織是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度底的組織設(shè)計(jì)。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。16) 描述基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是什么，并說明組織為什么要采用這種結(jié)構(gòu)。在給予團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。許多組織都正在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@