里斯視點之--后危機時代中國制造業(yè)的品牌策略.doc

里斯視點之“后危機時代中國制造業(yè)的品牌策略” 艾里斯 勞拉里斯 金融危機對于全球而言是一場災(zāi)難，但并非對每個國家都如此，至少在我們看來，對于新興國家如中國、巴西和印度來說，危局中孕育著機會。早在2007年首次來中國演講的時候我們就指出，中國長期以來依賴商品出口的局面無法持續(xù)，必須從商品貿(mào)易轉(zhuǎn)向品牌貿(mào)易。金融危機的到來迫使中國企業(yè)必須加快這一轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，因為中國制造的主要市場歐美國家的復(fù)蘇將十分緩慢，而且極有可能無法恢復(fù)到危機前的狀態(tài)。實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型并非易事。從全球范圍來看，迄今為止，我們還沒有聽說過哪個中國企業(yè)創(chuàng)造了一個強大的全球品牌，就像芬蘭的諾基亞、瑞典的絕對伏特加、奧地利的紅牛和日本的任天堂。一、技術(shù)創(chuàng)新與品類創(chuàng)新技術(shù)上的自主創(chuàng)新是我們到中國的時候經(jīng)常聽到的概念。毫無疑問，從企業(yè)內(nèi)部來看，自主創(chuàng)新具有重要意義；但從創(chuàng)建品牌的角度看，這可能讓很多企業(yè)因過度沉溺于產(chǎn)品而陷入另一個死胡同中。實際上，在很多的行業(yè)里，要取得革命性的技術(shù)進(jìn)展可遇而不可求，即使是汽車這樣強調(diào)技術(shù)的領(lǐng)域，主要突破性的發(fā)明都早在幾十年前已經(jīng)出現(xiàn)。另外，除了我上面所列的四個全球性品牌，可口可樂、麥當(dāng)勞、星巴克等也并非通過重大技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)建。中國并不缺乏“自主創(chuàng)新”的產(chǎn)品，如茶葉、中藥、中餐、陶瓷、絲綢等，如果技術(shù)上的自主創(chuàng)新是創(chuàng)建品牌的核心方法，那么中國早該誕生強大的品牌了。中國的制造企業(yè)要創(chuàng)建品牌，需要把焦點從一味的技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)向品類創(chuàng)新。你可以在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)中聚焦于某一個渠道，如戴爾；也可以在傳統(tǒng)的市場中開辟新市場，如絕對伏特加就開辟了高檔伏特加的市場。二、大與小企業(yè)如何獲得競爭力？集中焦點。品牌如何進(jìn)入潛在顧客的心智？收縮你的焦點，直到你成為這個領(lǐng)域的第一。這一原則在全世界不同行業(yè)的企業(yè)創(chuàng)建品牌的過程中都取得了空前的成功，在中國市場，我們也看到了格力這樣由默默無聞的企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)巨頭的例子。幾乎所有的企業(yè)都期望做一個規(guī)模龐大的企業(yè)，這也不難理解，因為通常情況下，“大”意味著成功，“大”可以帶來更多的光環(huán)。但在我們看來，你在這個市場中并未處于數(shù)一數(shù)二的位置，你在營銷的任何環(huán)節(jié)中都處于劣勢：從潛在顧客心智中的位置、與渠道和供應(yīng)商的談判能力、包括人才的吸引力、媒體的關(guān)注度等?！靶　眲t不一樣，如果你是第一，幾乎在各個方面你都是有利的，當(dāng)品類發(fā)展，你就隨之壯大。中國的制造企業(yè)需要做出的轉(zhuǎn)變就是由“大”做“小”：當(dāng)你做商品貿(mào)易的時候，低價決定了你必須具有規(guī)模效應(yīng)，所以你把目光放在那些大的市場上；當(dāng)你經(jīng)營品牌的時候，這種做法通常是錯誤的，你需要往小處想。三、多與少我們發(fā)現(xiàn)包括中國企業(yè)在內(nèi)的世界上大部分企業(yè)都傾向于提供更多的產(chǎn)品線、價格檔次和服務(wù)。戴爾以直銷電腦起步，只向面向商務(wù)市場，而不是個人消費者市場；之后，戴爾開始進(jìn)軍個人消費者市場，然后又增加了零售渠道和消費者電子產(chǎn)品；目前，戴爾正在計劃進(jìn)軍智能手機業(yè)務(wù)。在最近三年中，戴爾的銷量平均每年只增長3.1%，平均利潤率僅為4.5%（此前10年平均每年增長6.2%）。為什么在所有跡象就表明持續(xù)擴(kuò)張市場、產(chǎn)品線和銷售渠道會引發(fā)問題的情況下，像戴爾這樣的公司仍然一意孤行？因為邏輯認(rèn)為，你的產(chǎn)品線所包含的產(chǎn)品越多，你的銷售渠道越多，你涉及的細(xì)分市場越多，你售出的產(chǎn)品就越多，獲得的利潤就越高。但事實并非如此。當(dāng)你在制造或者產(chǎn)品貿(mào)易的時候，越多通常就意味著越少，因為消費者心智有限。當(dāng)你進(jìn)行產(chǎn)品線延伸的時候，恰恰削弱了你的品牌原本代表的認(rèn)知。當(dāng)你擴(kuò)張你的目標(biāo)市場時，你通常就會成為一個涵蓋很多方面的“泛泛之才”，而不再是專注于一個領(lǐng)域的“專家”了。四、快與慢在自然界，最為堅實和健康的木材都來自那些生長緩慢的樹木；在商業(yè)界，最為強大的品牌通常也經(jīng)歷了長久的發(fā)展歷程。品牌的創(chuàng)建是一個緩慢而持續(xù)的過程，對于那些習(xí)慣于以低價、大批量的方式進(jìn)行貿(mào)易的制造企業(yè)而言，耐心也許是最大的考驗。很多強大的品牌在最初的幾年里，銷量都不大，發(fā)展也不算迅速。以紅牛為例，1987年（紅牛推出的第一年），其銷售額僅有80萬歐元，即使五年之后的1991年，其銷售額也僅達(dá)到1160萬歐元。假設(shè)最初推出紅牛的是一個中國的制造企業(yè)，我們猜想極有可能發(fā)生的情況是，這個企業(yè)早已在最初的幾年里推出了紅牛綠茶、紅?？蓸?、紅牛純凈水等各種產(chǎn)品，以實現(xiàn)快速提升公司的銷售額的目標(biāo)，而紅牛品牌則作為一個無所代表的混沌品牌虛弱的存在。品牌發(fā)展速度的快與慢，通常是和品牌策略的短期性和長期性相對應(yīng)，短期性的策略通?？梢远虝r間內(nèi)看到正面效果，但犧牲的是品牌長期發(fā)展的潛力。五、更好與不同在產(chǎn)品貿(mào)易中，企業(yè)大多通過更好的產(chǎn)品或者更低的價格取得優(yōu)勢，而品牌則始于一個差異化的定位或者一個新的品類。日本企業(yè)間的趨同文化眾所周知，我們來看一下日本家電企業(yè)所采用的完全相同的策略：制造全線的產(chǎn)品，并試圖用同一個口號來進(jìn)行營銷，而這一口號幾乎可以被其他任何公司使用。 富士通：無限可能。（ The possibilities are infinite.） 日立：鼓舞未來。（ Inspire the next.） JVC：激發(fā)你的感覺。（Excite your senses.） NEC：革新使您更強大。（Empowered by innovation.） 松下：創(chuàng)意生活。（Ideas for life.） 三洋：改變你的無線世界。（ Changing your wireless world.） 東芝：領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。（Leading innovation.） 這些都是大名鼎鼎的公司，但從品牌的角度看卻十分虛弱，利潤微薄，有的甚至長期處于虧損。中國企業(yè)應(yīng)該警惕這種趨同現(xiàn)象。我們常常聽到的問題是：為什么海爾或者其它某個領(lǐng)導(dǎo)品牌可以這樣做，而我不能？原因很簡單：首先，領(lǐng)先品牌有一個天然的差異性定位就是“領(lǐng)先者”，這是你的品牌無法具有的優(yōu)勢；其次，如果你采用模仿競爭對手的方式與之競爭，根本沒有機會勝出。六、管理導(dǎo)向與營銷導(dǎo)向通用汽車破產(chǎn)之后，公司委任鮑勃魯茲（Bob Lutz）為新的營銷總經(jīng)理（直至今年四月，魯茲先生是公司全球產(chǎn)品發(fā)展部的總經(jīng)理），如此重要的工作（拯救通用汽車）竟然可以交給一個在營銷領(lǐng)域幾乎毫無經(jīng)驗的人。左腦思維的管理派常常把營銷和廣告混為一談，但是這兩者是完全不同的：廣告專注的是外在問題，是為了建立一個與消費者和潛在顧客的溝通；營銷關(guān)注的是內(nèi)部問題，是為了建立一個與最高管理層的對話，為產(chǎn)品或服務(wù)建議一個清晰的戰(zhàn)略。沒有好的戰(zhàn)略，無論廣告多么吸引眼球，也不會有什么效果。所以說鮑勃魯茲一開始就關(guān)注于廣告是走上了歧路。對于通用汽車，被打敗的不是廣告，而是營銷。營銷的職責(zé)在于調(diào)和企業(yè)內(nèi)部的各個部門，發(fā)展出有力的定位、研發(fā)出正確的產(chǎn)品、制定出正確的價格、正確的銷售策略和正確的品牌名，以確保形成具有競爭力的戰(zhàn)略。此外，營銷的原則通常違反常規(guī)，它總是與大多數(shù)