正在影響中國管理的10大.doc

正在影響中國管理的10大商業(yè)領(lǐng)袖姓名領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)個人概況領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理思想與策略李嘉誠長江實業(yè)、和記黃埔78歲，華人首富，香港“超人”，個人資產(chǎn)188億美元。中西合璧，人企合一1. 建立自我管理，追求無我2. 伯樂責(zé)任，各盡所能、量材而用為原則。3. 管理者藝術(shù)在其將新事、新思維與傳統(tǒng)中和更新的能力。王永慶臺塑集團(tuán)89歲，臺灣營銷之神，臺灣首富，個人資產(chǎn)54億美元。 追根究底，止于至善1. 建立幕僚參謀系統(tǒng)，總管理處2. 給年輕人的八堂課：刨根問底、務(wù)本精神、瘦鵝理論等。3. 制度第一，總裁第二。4. 用人法寶是“壓力管理”和“獎勵管理”榮智健中信泰富集團(tuán)64歲，“紅色資本家”，曾為數(shù)屆福布斯中國首富，個人資產(chǎn)158億元神秘低調(diào)，平實親和1. 低調(diào)做人，低調(diào)做事，工作忘我，親力親為。2. 30%努力+30%團(tuán)隊+40%時運=成功。柳傳志聯(lián)想控股62歲，“中國IT企業(yè)教父”，順利培養(yǎng)、交班楊元慶無縫銜接，分業(yè)而治。1. 成就主管管理模式：訂戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍，加控制。2. 領(lǐng)導(dǎo)人德才兼?zhèn)錇榧眩萌艘?. 為公司文化增加濕潤的空氣，達(dá)到圓融的境界。張瑞敏海爾集團(tuán)57歲，一手打造海爾現(xiàn)象，“中國GE領(lǐng)導(dǎo)者”上下同欲者勝，人單合一的扁平化1. 激活休克魚理論、名牌戰(zhàn)略2. 國際化走出去戰(zhàn)略分三步，走出去、走進(jìn)去、走主流。3. 創(chuàng)新的核心是速度，從“適者生存”到“變者生存”任正非華為技術(shù)62歲，“華為狼圖騰的締造者”，首次入選“胡潤強(qiáng)勢榜”排名第二狼性精神，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)1. “狼性”文化，用毛澤東兵法治商，“狼”、“狽”攻擊組2. 技術(shù)自立方能企業(yè)自強(qiáng)，3. 十年十大管理要點：均衡發(fā)展、自我批判、不盲目創(chuàng)新、模板化等4. 華為的冬天被作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。李東生TCL 集團(tuán)49歲，“最具國際想象力中國冒險家”，全球頭號電視機(jī)制造商掌舵者大道無術(shù)，曾國藩與韋爾奇的折衷派。掠奪者在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，“未來的企業(yè)一定時全球化企業(yè)”。健談開放，心胸寬廣，允許“試錯”，培養(yǎng)重量級人才。王建宙中國移動通信57歲，世界最大移動電話運營商的帶領(lǐng)者正德厚生，臻于致善1. 要做超級CTO+CFO2. 將“藍(lán)海戰(zhàn)略”化為“三新戰(zhàn)略”：“新”客戶、業(yè)務(wù)及話務(wù)。3. 城市農(nóng)村跨越；移動媒體合力；走出去拓增價值周厚健海信集團(tuán)49歲，創(chuàng)造中國“信芯”的商業(yè)大腕厚道穩(wěn)健，隨性幽默1. 技術(shù)是魂、財務(wù)是根，技術(shù)立企自主創(chuàng)新，穩(wěn)健型財務(wù)體系保駕護(hù)航2. 穩(wěn)健是經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵，是未雨綢繆。3. 人才特區(qū)機(jī)制，官產(chǎn)學(xué)合作，實干才能興業(yè)寧高寧中糧集團(tuán)48歲，“中國摩根”，空降“放牛娃”，資本運作“長袖善舞”，華潤14年碩果累累。坦率真誠，疾風(fēng)暴雨，務(wù)實的理想主義1. 要么第一第二，要么關(guān)門2. 以并購?fù)瓿纱怪闭?，有限多元?. 超越于對利潤迷信的“務(wù)實的理想主義”，謀定而后動。4. 戰(zhàn)略十步法、6S、平衡計分卡，五步組合論。正在影響中國管理的10位專家思想的力量大于物質(zhì)財富張瑞敏將卓有成效的管理者視為管理圣典，在他感到困惑的時候，會從彼得德魯克的思想中尋找慰藉和啟示。菲利普科特勒的貢獻(xiàn)也同樣如此，他的諸多營銷理論在中國商界耳熟能詳，產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響。在管理思想的叢林中，我們總能找到那些聲名遠(yuǎn)播的名字邁克爾波特、彼得圣吉、查爾斯?jié)h迪、錢金、高德拉特、羅伯特卡普蘭這些富有敏銳洞察力的管理專家，已經(jīng)成為各自領(lǐng)域的符號，也對中國企業(yè)的快速成長和管理能力的提升功不可沒。當(dāng)然，影響中國管理的并不只是這些西方面孔。在思想交鋒的戰(zhàn)場中，那些與中國企業(yè)一起摸爬滾打的本土學(xué)者也盡顯鋒芒，他們獨到的言論和理念，讓很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的盲點和誤區(qū)。炮轟德隆系和格林柯爾的勝利，就證明了郎咸平敏銳的預(yù)見性。在“影響中國管理150密碼”中，留給專家的僅有10個席位，中外各5名。因此，我們有四項標(biāo)準(zhǔn)來界定這些專家。1. 他們獨創(chuàng)的管理思想正在被中國企業(yè)廣泛采用； 2. 他們的言論對企業(yè)和企業(yè)家命運產(chǎn)生重要影響； 3. 他們對未來的管理趨勢有著獨到的預(yù)見和判斷； 4. 他們正在探索符合中國企業(yè)管理實踐的方法?；蛟S每位讀者心中都有各自的人選，或許與我們所列的大相徑庭。因此有兩點需要特別說明：1. 盡管我們今天仍然深受德魯克等已故管理大師的影響，但不將他們列入其中； 2. 中國管理專家中，有的名字也許不那么引人注目，但我們更看重是：他們對中國管理的認(rèn)真思考，正在幫助中國企業(yè)進(jìn)行管理實踐探索，即便是以微妙的方式。國內(nèi)專家 郎咸平 核心思想：1. 國企改革暴露經(jīng)理人信托責(zé)任機(jī)制的缺失； 2. 股市改革首先要有嚴(yán)刑峻法，否則就是空談； 3. 人民幣升值是某些國際金融機(jī)構(gòu)伙同他們的政府，想借此搞垮中國經(jīng)濟(jì)并從中牟利； 4. 房地產(chǎn)泡沫破滅后將帶來嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)危機(jī)，上海 房價是國際炒家聯(lián)手操縱的結(jié)果； 5. 產(chǎn)業(yè)整合是中國企業(yè)未來發(fā)展的大方向，經(jīng)營思路的突破是關(guān)鍵問題。點評：不平則鳴，善用數(shù)據(jù)說話，郎咸平已成為代表質(zhì)疑和批評的符號。炮轟德隆系、格林柯爾的勝利，證明郎咸平敏銳的預(yù)見性，其犀利的言論常常帶給學(xué)術(shù)界和商界巨大的沖擊。曾仕強(qiáng) 核心思想：1. 中國 傳統(tǒng)文化融入企業(yè)管理，能極大發(fā)揮個人能動性，有助企業(yè)發(fā)展到最佳狀態(tài)； 2. 中國式管理屬于哲學(xué)范疇，而非管理科學(xué)； 3. 強(qiáng)調(diào)變動性，認(rèn)為沒有彈性的科學(xué)管理或制度化管理，不足以適應(yīng)環(huán)境的快速變遷； 4. 在過分制度化甚至僵化后，用太極和中庸之道進(jìn)行管理。點評：對中國式管理，不論是推崇還是批評，但至少確立了中國式管理哲學(xué)的存在。這一點具有通用價值，也符合中國企業(yè)的實際情況。在西方管理理論當(dāng)?shù)赖慕裉?，如能恰?dāng)?shù)厝诤现袊芾硭枷?，必然會給企業(yè)管理者帶來新的突破。盧泰宏 核心思想：1. 中國企業(yè)設(shè)立首席營銷官，將成為一種必然趨勢； 2. 國際化一種事半功倍的捷徑，是通過世界頂級賽事平臺獲得全球性的品牌暴露； 3. 比較西方營銷理論與中國本土實踐的出入； 4. 中國消費者的行為與心理分析。點評：盧泰宏對西方營銷思想與中國企業(yè)實踐的精確解讀，以及消費者行為與心理的分析，對中國本土營銷的發(fā)展起到不可忽視的作用。他的營銷中國已成為營銷人最重要的工作指南之一。朱道立 核心思想：1. 提出處理復(fù)雜大系統(tǒng)優(yōu)化問題的輔助問題原理； 2. 用新的映射單調(diào)性，研究網(wǎng)絡(luò)均衡理論和算法，并獲得變分不等式的理論； 3. 把二層決策理論和多類別客戶、多目標(biāo)均衡理論相結(jié)合；4. 金融物流管理對解決中小企業(yè)融資問題，降低大型企業(yè)運營風(fēng)險的作用。點評：朱道立是國內(nèi)致力于原創(chuàng)管理理論研究的學(xué)者代表。他在復(fù)雜決策領(lǐng)域提出了一系列的原創(chuàng)理論，被法國航空公司、加拿大航空公司、中石油、上汽集團(tuán)等眾多企業(yè)應(yīng)用?！白兎植坏仁嚼碚摵退惴ā?，被應(yīng)用于中國轎車市場預(yù)測、港口競爭分析等領(lǐng)域?！叭谕▊}思想”被中國儲運公司等企業(yè)和多家銀行推廣使用。項兵 核心思想：1. 未來的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭； 2. 打造全球化整合資源的能力，以強(qiáng)制強(qiáng)；3. 以市場換股權(quán)。點評： 項兵被稱為逆向思維洗腦教授，長期針對全球化的問題發(fā)表獨到見解，管理四段論、新洋務(wù)運動、買下沃爾瑪，在企業(yè)界均產(chǎn)生很大的反響。國際專家 菲利普科特勒 核心思想：1. 將市場營銷作為經(jīng)濟(jì)活動的中心環(huán)節(jié)； 2. 產(chǎn)品和服務(wù)的矩陣結(jié)構(gòu)； 3. 戰(zhàn)略計劃和營銷管理過程，都脫離不了一定的營銷環(huán)境； 4. 由交易導(dǎo)向到“顧客導(dǎo)向”，得到顧客、調(diào)動和保住顧客的技能。點評：科特勒最大的貢獻(xiàn)是，讓企業(yè)意識到營銷的重要性，使商業(yè)中心回歸注重消費者需求。他將營銷理念不斷拓寬和延伸，如大量營銷、反向營銷、社會營銷等概念，對中國企業(yè)的營銷啟蒙和創(chuàng)新影響深遠(yuǎn)。約翰科特 核心思想：1. 75%80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20%25%靠管理，提出兩種角色的四點不同。 2. 成功組織變革的8個步驟增強(qiáng)緊迫感、創(chuàng)造短期成效、鞏固變革成果等。點評：管理者重在執(zhí)行和管理，領(lǐng)導(dǎo)的工作則是計劃和設(shè)想。在中國，這兩者往往區(qū)分不清，以致扮演不好對應(yīng)的角色?？铺厮枷氲膬r值也在于此。湯姆彼得斯 核心思想：1. 卓越企業(yè)具備的8個品質(zhì) 貴在行動、靠近客戶、鼓勵員工自治等； 2. 在混亂中進(jìn)行有意識的變革，把組織和人員打散后重新組合，激勵他們提出創(chuàng)新的想法； 3. 模糊管理。點評：盡管彼得斯的觀點遭到很多人的批評，但中層管理者對他一直青睞有加。在中層管理者的價值和作用日益不明朗的今天，彼得斯給他們提供了新的思維方式，來探討自己如何破除危機(jī)。彼得斯在企業(yè)運營層面的研究，對中國的企業(yè)管理者而言，啟發(fā)性和參照性或許更強(qiáng)一些。亨利明茨伯格 核心思想：1. 經(jīng)理人的10種角色與工作性質(zhì)分析； 2. 管理層需要根據(jù)執(zhí)行情況設(shè)計戰(zhàn)略； 3. 突發(fā)性策略，即在連續(xù)的變化中管理。點評：明茨伯格認(rèn)為管理是藝術(shù)，而非科學(xué)。在西方商業(yè)模式看來，他的觀點有些離經(jīng)叛道。但在中國企業(yè)普遍缺少戰(zhàn)略團(tuán)隊的管理模式下，他的理論似乎更為受用。大前研一 核心思想：1. 戰(zhàn)略不是一套正規(guī)的步驟和流程； 2. 提出任何公司都可以采用的四種戰(zhàn)略和突破戰(zhàn)略思考的三種限制。點評：在戰(zhàn)略方面，大前研一的思想與明茨伯格相似，沒有把戰(zhàn)略看成一套正規(guī)的步驟和流程，更多的是講究藝術(shù)。他對技術(shù)將支撐全球化的預(yù)見，讓很多人認(rèn)為他的思想超越了他所處的時代。大前研一關(guān)于全球化和戰(zhàn)略方面的思想極富生命力。正在影響中國管理的10大職業(yè)經(jīng)理人缺少數(shù)量眾多、受過良好訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理階層，是中國企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性難題。然而，今天人們欣喜地看到，一些有思想、有業(yè)績、高素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理，正在日益增多。為了推動職業(yè)經(jīng)理階層形成和發(fā)展，2007年12月31日，中國高端商業(yè)管理雜志經(jīng)理人評選出“正在影響中國管理的10大職業(yè)經(jīng)理人”。經(jīng)理人評選標(biāo)準(zhǔn)是，其管理思想、實踐、事跡，正在廣泛為中國企業(yè)乃至世界企業(yè)模仿、學(xué)習(xí)和傳頌，他們屬于職業(yè)經(jīng)理人，而非創(chuàng)業(yè)老板，可以來自本土或外資企業(yè)。具體標(biāo)準(zhǔn)包括：1、開創(chuàng)的經(jīng)營管理模式成為標(biāo)桿；2、職業(yè)行為是其他經(jīng)理人的榜樣；3、克服困難危機(jī)，或在新的未知領(lǐng)域取得超常業(yè)績，值得尊重；4、其戰(zhàn)略和遠(yuǎn)見的思想，使人深受啟發(fā)；5、技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新具有革命性貢獻(xiàn)。只要符合上述標(biāo)準(zhǔn)之一，就能入選。經(jīng)理人雜志評選出的“正在影響中國管理的10大職業(yè)經(jīng)理人”有：王石、馬蔚華、楊元慶、潘剛、周偉焜、方洪波、胡祖六、李開復(fù)、唐駿、法蘭克紐曼等。事實上，對中國企業(yè)管理有較大影響的職業(yè)經(jīng)理人很多，如微軟大中華區(qū)總裁陳永正，中國惠普總裁孫振耀，蘇寧總裁孫為民，蒙牛總裁楊文俊等等，但考慮綜合因素，經(jīng)理人選擇了王石等10位。除了“正在影響中國管理的10大職業(yè)經(jīng)理人”外，經(jīng)理人雜志還評選出了“正在影響中國管理的10大商業(yè)領(lǐng)袖”和“正在影響中國管理的10大管理女性”。附：“正在影響中國管理的10大職業(yè)經(jīng)理人”NO1、王石職位：萬科集團(tuán)董事長影響關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 職業(yè)經(jīng)理制 CEO明星化 經(jīng)驗與策略：1984年創(chuàng)立萬科的王石，最大的成功在于良好的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。22年間，王石在3件事上成為了中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模：1、不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力：每一次市場環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從倒賣電子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地產(chǎn)。從多元化到1993年起的專業(yè)化，全國戰(zhàn)略收縮，專注于在一級大城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)針對白領(lǐng)群體的住宅，zai再到近幾年的3+x全國戰(zhàn)略擴(kuò)張。王石的“為了企業(yè)發(fā)展可以出讓企業(yè)控股權(quán)”的思想，使華潤集團(tuán)成為萬科大股東，打造了強(qiáng)大的融資優(yōu)勢。2006年以來，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購整合，進(jìn)入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產(chǎn)的標(biāo)桿。 2、國內(nèi)首倡職業(yè)經(jīng)理制度：王石除了推動萬科在中國率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強(qiáng)調(diào)“弱化個人作用，強(qiáng)調(diào)制度作用”的理念；強(qiáng)調(diào)管理隊伍整體建設(shè)，定期業(yè)績評價，鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)，淘汰不合格的經(jīng)理。 3、獨特的作秀方式和生活方式：王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔(dān)任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領(lǐng)導(dǎo)人時，說話做事切中要害而又投領(lǐng)導(dǎo)所好，都是王石的強(qiáng)項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。標(biāo)桿效應(yīng)：萬科培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產(chǎn)圈包括潘石玉等后來者學(xué)習(xí)，他專業(yè)化、精細(xì)化，引領(lǐng)了中國企業(yè)的專業(yè)化風(fēng)潮。 被稱為“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”。 局限與挑戰(zhàn)：王石過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的道路，使他掌控的萬科，在企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)業(yè)拓展上，均落后于同時代柳傳志、張瑞敏等。事實上，只要主業(yè)能提供穩(wěn)健的利潤支持，人才戰(zhàn)略得當(dāng)，開展適當(dāng)?shù)南嚓P(guān)多元化，才能在做強(qiáng)的同時做大。NO2 馬蔚華職位：招商銀行行長影響關(guān)鍵詞：金融產(chǎn)品創(chuàng)新 電子銀行 新國企領(lǐng)導(dǎo)典范 經(jīng)驗與策略： 1、 依靠創(chuàng)新后發(fā)先至：從“一卡通”、“一網(wǎng)通”、信用卡、財富賬戶等，馬蔚華總是在大家看不清市場方向的時候，靠敏銳的市場洞察于率先大膽出擊創(chuàng)新，從一卡通功能、網(wǎng)上銀行到零售銀行，步步領(lǐng)先。招行在全國只有460多個網(wǎng)點，相對4大行上萬家，劣勢巨大，馬蔚華率先在招行實現(xiàn)IT系統(tǒng)全國統(tǒng)一軟硬件統(tǒng)一管理，實現(xiàn)全國通存通兌，并發(fā)展網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)，利用無所不在的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，抵消了地面網(wǎng)點不足劣勢。過去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略搶走中高端客戶，現(xiàn)在靠幫助資產(chǎn)增值爭奪未來客戶。2、 獨特的資本觀與人才觀：馬蔚華認(rèn)為引進(jìn)境外管理人才比引進(jìn)外資股東更有效，引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資者帶來的不同利益、文化沖突，可能導(dǎo)致低效?！榜R老板”利用擁有外資銀行背景的高層管理人才為其打工，成功地打造了招行信用卡領(lǐng)先地位。3、 官商作風(fēng)的揚棄： 央行官員出身的馬蔚華，沒有一般國有銀行的官商作風(fēng)，親自去拉大客戶，頻頻現(xiàn)身媒體為招行做秀，是新國企領(lǐng)導(dǎo)的典范。 標(biāo)桿效應(yīng)：一卡通功能成為了所有銀行卡的通用標(biāo)準(zhǔn)，信用卡、網(wǎng)上銀行、零售銀行成為中外銀行必爭之地。被評為2006表現(xiàn)最佳企業(yè)家 局限與挑戰(zhàn)：大企業(yè)病，官僚習(xí)氣，國企習(xí)氣，正隨招行迅速長大而出現(xiàn)，馬蔚華迫切需要學(xué)習(xí)杰克.韋爾奇克服大企業(yè)病的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能，在推動大型企業(yè)繼續(xù)保持創(chuàng)新文化上下功夫。NO3 楊元慶職位： 聯(lián)想集團(tuán)董事長影響關(guān)鍵詞：全球化 并購整合 接班 經(jīng)驗與策略： 1、成功反擊戴爾模式：在戴爾直銷模式進(jìn)攻下，聯(lián)想市場份額一度被蠶食。楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想開展中國式的“關(guān)系型+交易型”銷售模式，即聯(lián)想人員直接服務(wù)溝通大客戶，交易仍然有渠道去做，把直銷和分銷有效結(jié)合，成功反擊了戴爾的進(jìn)攻。2、整合構(gòu)建國際化團(tuán)隊和開展全球化經(jīng)營：在柳傳志等都不是很確定的情況下，楊元慶堅持并購IBM的PC業(yè)務(wù)。新聯(lián)想董事會成員中，三分之一來自于美國和歐洲，三分之一來自中國香港。在發(fā)現(xiàn)史蒂夫沃德不是很勝任CEO情況下，成功在美國更換CEO?！敖灰仔汀蹦Ｊ?，這已經(jīng)在印度和中國香港首先嘗試，成功后又在德國推廣。3、成功接過老一代企業(yè)家的班：中國企業(yè)的接班人往往沒有好結(jié)果，楊元慶憑借其把聯(lián)想企業(yè)利益放在第一位，“坦誠、尊重和相互妥協(xié)”，贏得柳傳志的信任，成功接班。 標(biāo)桿效應(yīng)：“交易型+關(guān)系型”的混合銷售模式，受到廣泛學(xué)習(xí)；聯(lián)想集團(tuán)不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了國際化，并且在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道、戰(zhàn)略伙伴深層次層面也實現(xiàn)了國際化，打開中國企業(yè)國際化的視野。 局限與挑戰(zhàn)：跨文化領(lǐng)導(dǎo)，全球化經(jīng)營，與美國政府溝通，是楊元慶能否取得下一個成功的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。而在后柳傳志時代，擺脫柳傳志超級光環(huán)籠罩下的陰影，確立個人未來商界領(lǐng)袖地位，以及聯(lián)想代代傳承的職業(yè)經(jīng)理人制度，需要更多業(yè)績和企業(yè)管理思想的證明。NO4 潘剛 職位： 伊利集團(tuán)董事長兼總裁影響關(guān)鍵詞： 危機(jī)管理 社會責(zé)任 經(jīng)驗與策略： 1、快速反應(yīng)的危機(jī)管理能力：2004年底，伊利鄭俊懷被拘的高管危機(jī)爆發(fā)后，潘剛臨危受命，不采用“封鎖消息”的錯誤建議，成功化解危機(jī)。潘剛消除恐慌的獨到經(jīng)驗利益相關(guān)者策略 內(nèi)部1 、 連續(xù)召開員工大會、黨員干部大會、各事業(yè)部員工大會，有效溝通 2 、明確的“爭創(chuàng)開門紅”的季度工作目標(biāo)3 、各事業(yè)部員工必須提出合理化建議 媒體敞開大門讓記者采訪，高管層集體會見記者投資者危機(jī)爆發(fā)僅 6 天，邀請全國基金經(jīng)理及大股東到內(nèi)蒙召開投資者見面會渠道召開伊利有史以來規(guī)模最大的 1000 人經(jīng)銷商大會，高層集體亮相銀行證明現(xiàn)金流不減反增，邀請現(xiàn)場參觀政府請呼市領(lǐng)導(dǎo)出面撐腰2、強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會責(zé)任導(dǎo)向：認(rèn)為社會責(zé)任不僅是捐贈，而是幫助奶農(nóng)們改變了以往單靠種植農(nóng)作物為生的生存方式，走上了種草養(yǎng)牛賣奶、養(yǎng)牛牛糞還原土地種草的良性循環(huán)之路 ，保護(hù)生態(tài)。 標(biāo)桿效應(yīng)：伊利危機(jī)處理模式，被其它快速消費品企業(yè)廣泛研究總結(jié)借鑒。 局限與挑戰(zhàn)：蒙牛借超女營銷聲勢力壓伊利的奧運營銷，在奧運營銷大戰(zhàn)中，潘剛需要出新出特出奇方能打敗善于造勢的牛根生。正如倪潤峰一樣，西部地區(qū)的國企體制，在給潘剛帶來資源的同時，也會帶來很多限制。NO5 周偉焜職位：IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官職業(yè)聲望： 中國IT業(yè)教父影響關(guān)鍵詞： 人才本土化 外企CEO長青樹 創(chuàng)新型文化 經(jīng)驗與策略： 1、外企CEO長青樹的秘訣：短命是外企中國區(qū)CEO的頑疾，周偉焜卻當(dāng)了12年。周偉焜力主大中華區(qū)總經(jīng)理和中國區(qū)總經(jīng)理合而為一，主張管理大中華區(qū)的人一定要在北京，真正融入中國市場，大中華區(qū)總經(jīng)理不僅會代表公司做銷售，也要代表公司與各方面的人打交道，能理解公司總部及中國區(qū)的多樣性，這就是周偉焜能成為長壽CEO的秘訣。2、師徒制培養(yǎng)本土人才： 最初跟隨周偉焜到中國的經(jīng)理只有10個左右，9年后，周偉焜通過師徒制在本土培養(yǎng)起來的經(jīng)理500多位。周偉焜戰(zhàn)略性培養(yǎng)中華區(qū)的本土接班人，備選名單有34個人，并根據(jù)它們的弱項在全球安排相應(yīng)的工作崗位。 3、柔性管理大師：IBM改變了制造型公司的監(jiān)工式管理方式，在IBM已轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R型業(yè)務(wù)為主情況下，公司管理采用柔性管理，如彈性工作制等。4、在大象公司建立創(chuàng)新文化：即產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新、政策與社會創(chuàng)新。 標(biāo)桿效應(yīng)：不少外企學(xué)習(xí)周偉焜的策略，撤銷中國總裁，只保留大中華區(qū)總裁。而人才本土化培養(yǎng)方法，柔性管理等，不少中外企業(yè)均群起模仿。 局限與挑戰(zhàn)：“老頑童”周偉焜如果千挑萬選，挑出的接班人短命或不能推動IBM中國區(qū)持續(xù)領(lǐng)先，或許是周偉焜輝煌職業(yè)生涯最大的陰影。NO6胡祖六 職位：高盛有限公司亞太區(qū)董事總經(jīng)理影響關(guān)鍵詞：資本改變中國 金融改革經(jīng)驗與策略：1、中外金融界溝通的橋梁：他一方面擔(dān)任高盛有限公司亞太區(qū)董事總經(jīng)理，同時兼任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授與中國經(jīng)濟(jì)研究中心主任，中國華融資產(chǎn)管理公司專家咨詢委員會委員，利用多種身份構(gòu)建起的“中西橋梁”。胡祖六在國外投資者面前，更多講中國的前景，而在國內(nèi)，更多講問題，講差距。2、助力大型國企海外上市：胡祖六執(zhí)掌的高盛亞洲幫助中國特大國企中國移動、中國石油等等海外上市，在給外國投資者謀取了利益的同時，也幫助國企轉(zhuǎn)變觀念和文化，帶來了國企最想要的資本、技術(shù)和管理的模式。3、利用輿論影響影響金融政策：胡祖六力挺人民幣匯率合理浮動，主動出擊開放金融業(yè)，符合中國長遠(yuǎn)利益，引發(fā)爭論；力挺國有商業(yè)銀行引進(jìn)國際投資者的好處，受到“銀行賤賣論者”的質(zhì)疑。4、下一步目標(biāo)：將來卸任高盛后，胡祖六打算去教書，教育影響下一代。 標(biāo)桿效應(yīng)：作為中外利益溝通與妥協(xié)的橋梁，胡祖六是一個成功的標(biāo)桿，至今仍保持中國護(hù)照的他，總能利用研究、媒體和上層關(guān)系，游刃有余地影響中國金融政策，幫助外資銀行在中國做生意。 局限與挑戰(zhàn)：做為職業(yè)經(jīng)理人，他理應(yīng)為本企業(yè)爭取最大利益，而作為沒拿外國綠卡的中國人，又被賦予很多愛國的因素，胡祖六的痛苦在于，必須在外國資本與祖國利益之間尋求平衡。 NO7 方洪波 職位：美的電器總裁 職業(yè)聲望：最具價值的新生代影響關(guān)鍵詞： 民企職業(yè)經(jīng)理人典范經(jīng)驗與策略：在中國，職業(yè)經(jīng)理人幾乎很難存活于家族控制的民營企業(yè)，方洪波卻是個例外。方洪波在大家不看好情況下，能何氏家族控制的美的集團(tuán)步步高升，直至擔(dān)任銷售額高達(dá)457億元的美的電器董事局副主席、總裁，他在下述方面給中國職業(yè)經(jīng)理人做出了典范：1、內(nèi)斂：從未暴露任何野心，贏得何的信任，為自己職業(yè)發(fā)展迎來好的外部環(huán)境；2、表現(xiàn)：總能同階段表現(xiàn)出自己某方面成績，使得業(yè)績說話成為可能；3、溝通：隨時隨地與資方保持良好的溝通渠道，為自己擴(kuò)權(quán)提供可能；4、忠誠：從國營企業(yè)出來直堅持自己選擇，一步一個腳?。?、學(xué)習(xí)：從內(nèi)刊編輯到營銷副總，他學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。標(biāo)桿效應(yīng)：方洪波可學(xué)，又可能學(xué)不來，因為他的成功除了其自身的行為典范外，也離不開美的老板何亨健的開明和胸懷遠(yuǎn)大志向，選賢任能，正如美的廣告語那樣：因為志存高遠(yuǎn)，所以領(lǐng)先。局限與挑戰(zhàn)：如果未來美的董事長何亨健退休，將美的控制權(quán)交給兒子何劍峰，方洪波需要調(diào)整心態(tài)和工作方法，中國文化下，歷史上也出現(xiàn)過很多老臣子不能適應(yīng)新皇帝的例子。NO8 李開復(fù)職位：Google中國區(qū)總裁 影響關(guān)鍵詞：技術(shù)精英 跳槽事件 開復(fù)學(xué)生網(wǎng) 經(jīng)驗與策略：1、專注技術(shù)成就夢想：李開復(fù)依靠對技術(shù)的專注，在跨國公司中步步高升，直至微軟中國研究院院長、全球副總裁，是華人技術(shù)創(chuàng)新的代表。2、妥善處理跳槽事件：閃電跳槽Google，引發(fā)與前東家微軟的官司，最后秘密和解，反映了跨國企業(yè)的成熟與睿智。3、與青年一代分享成功經(jīng)驗：通過“開復(fù)學(xué)生網(wǎng)”，出版暢銷書做最好的自己，引導(dǎo)青年一代如何做人，如何專注技術(shù)，如何成為企業(yè)家，使自己在青年中獲得很高的聲望。標(biāo)桿效應(yīng)：對技術(shù)的執(zhí)著，在跨國企業(yè)步步高升之道，給外企中國員工突破職業(yè)天花板提供了啟示。跳槽官司引發(fā)了國人對競業(yè)限制和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的關(guān)注，最后秘密和解，與華為將跳槽斯達(dá)康的前員工送入監(jiān)獄的慘劇，形成強(qiáng)烈反差，給類華為前員工爭端事件提供了新的解決思路。局限與挑戰(zhàn)：李開復(fù)在Google中國屢屢傳出離職流言。在人事架構(gòu)未全、戰(zhàn)略不清晰的Google中國，技術(shù)精英李開復(fù)能否變成商業(yè)好手，帶領(lǐng)洋兵團(tuán)打敗百度等強(qiáng)勁本土對手，尚難逆料。NO9 唐駿職位：盛大網(wǎng)絡(luò)總裁職業(yè)聲望：微軟中國榮譽總裁影響關(guān)鍵詞：外企高管空降民企突破外企職業(yè)天花板經(jīng)驗與策略：、短命外企總裁：擔(dān)任了2年微軟中國區(qū)總裁的唐駿，沒能擺脫微軟中國總裁短命的宿命。、順利空降落地民企：“強(qiáng)勢總裁”唐駿“下嫁”本土民企盛大網(wǎng)絡(luò)，只簽一年合同。一般外企高管都很難適應(yīng)民企文化，唐駿已經(jīng)在業(yè)務(wù)加速下滑的盛大成功落地近2年，其職業(yè)發(fā)展道路及經(jīng)驗值得借鑒。標(biāo)桿效應(yīng)：離職時妥善處理與東家關(guān)系，體現(xiàn)唐俊的智慧。外企高管在跨國公司內(nèi)部遭遇職業(yè)天花板后，選擇加盟本土企業(yè)，不失為上策。唐駿能在業(yè)務(wù)急速下滑的盛大做得較長時間，在于他的核心能力與盛大的戰(zhàn)略方向一致 局限與挑戰(zhàn)：將唐駿與IBM的周偉焜放在一起，可以明顯地看出為何唐駿在微軟做不長：組織結(jié)構(gòu)上，中國區(qū)有很多個與唐駿平級的領(lǐng)導(dǎo)人，很難平衡；唐駿有代表公司做銷售的特長，但缺乏周偉焜的與外部各方面人，包括公司總部管理層打交道的高超老到之術(shù)。NO10 法蘭克.紐曼（Frank N. Newman）職位：深圳發(fā)展銀行董事長兼首席執(zhí)行官職業(yè)聲望：央視2006年度經(jīng)濟(jì)人物南方區(qū)候選人影響關(guān)鍵詞：美國前高官 整治中國國企病 經(jīng)驗與策略： 2004年5月，中國商業(yè)銀行中排名倒數(shù)第一的深圳發(fā)展銀行，成為中國第一家由外資美國新橋公司控股的本土銀行。2005年6月，剛上任不久的董事長法蘭克.紐曼被董事會同時委任為CEO。一向以鐵腕治亂著稱的法蘭克-紐曼，曾任美國財政部副部長，20年先后從生死邊緣挽救了3家虧損的銀行-美洲銀行集團(tuán)、美國信孚集團(tuán)、韓國第一銀行。法蘭克.紐曼認(rèn)為深發(fā)展作為前國企，其國企病在于“基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)模式”，在于最重要的兩項管理- “人”和“流程”問題。因此，他一方面鐵腕推動深發(fā)展內(nèi)部改革，調(diào)整主要管理職位，迫使約30名左右的深發(fā)展中層人士離開，在全球范圍內(nèi)吸引專業(yè)人士，建立內(nèi)控體系，確立內(nèi)部控制的垂直管理模式，改變過去深發(fā)展的各家分行自主決策沉疴，按照全行一致的新模式運作，大力推進(jìn)作為中小銀行風(fēng)險管理有效工具的“銀團(tuán)貸款”模式。在業(yè)務(wù)模式上，與通用電氣合作，重點發(fā)展零售銀行新業(yè)務(wù)。紐曼的整治，有效減輕了深發(fā)展病情。 標(biāo)桿效應(yīng)：洋CEO空降，在一定程度上能醫(yī)治國企病，在流程、內(nèi)控機(jī)制、人員結(jié)構(gòu)等方面給其他國企作類似改革開了個頭。 局限與挑戰(zhàn)：深發(fā)展的病情在好轉(zhuǎn)，但懸而未決的股改問題，上百億的不良貸款，中外管理文化沖突，洋CEO能否以美國辦法解決中國特色問題，尚難逆料；他高達(dá)600萬人民幣的年薪，幾乎是深發(fā)展所有其他高管年薪之和，也使本土企業(yè)聘用洋CEO的性價比問題，廣受爭議。正在影響中國管理的10大商業(yè)模式 在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。為了幫助中國企業(yè)以最短時間了解當(dāng)前對中國管理影響最大的商業(yè)模式，我們在數(shù)十種商業(yè)模式中，選出了10種。選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：1、借助新技術(shù)和整合了新資源；2、開拓了新的盈利模式；3、模式具有可持續(xù)性，具有良好的業(yè)績；4、模式給其他行業(yè)很好的啟發(fā)，并帶動各行業(yè)模仿和創(chuàng)新。我們探討的焦點是，該商業(yè)模式是如何創(chuàng)新和贏利，并分析其價值鏈條。No.1 B2B電子商務(wù)模式代表公司：阿里巴巴、慧聰、環(huán)球資源、網(wǎng)盛科技影響領(lǐng)域：網(wǎng)上交易影響關(guān)鍵詞：在線貿(mào)易、信用分析、商務(wù)平臺模式概述：阿里巴巴被譽為全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場，不僅推動了中國商業(yè)信用的建立，也為廣大的中小企業(yè)在激烈的國際競爭中帶來更多的可能性。阿里巴巴匯聚了大量的市場供求信息，同時通過增值服務(wù)為會員提供了市場服務(wù)。目前阿里巴巴主要依靠中國供應(yīng)商、委托設(shè)計公司網(wǎng)站、網(wǎng)上推廣項目和誠信通贏利。特別值得一提的是誠信通，由于能夠協(xié)助用戶了解客戶的資信狀況，因此對電子商務(wù)市場的誠信度的建立深有意義。示范效應(yīng)：網(wǎng)盛科技于日前成為中國互聯(lián)網(wǎng)第一股，順利登陸國內(nèi)A股市場，證明了資本市場對B2B電子商務(wù)模式的信心。網(wǎng)盛科技的核心業(yè)務(wù)是其旗下運營的多家行業(yè)垂直類B2B網(wǎng)站，如中國化工網(wǎng)、全球化工網(wǎng)、中國紡織網(wǎng)、醫(yī)藥網(wǎng)等。模式的難題： 中國電子商務(wù)整體環(huán)境始終困擾著B2B電子商務(wù)模式的發(fā)展，信用管理問題也同樣突出。No.2 娛樂經(jīng)濟(jì)新模式代表公司：湖南衛(wèi)視“超級女聲”、上海東方臺“加油好男兒”、北京電視臺“紅樓夢中人”影響領(lǐng)域：娛樂文化 影響關(guān)鍵詞：娛樂營銷 整合營銷 事件營銷模式概述：超級女聲構(gòu)筑了獨特的價值鏈條和品牌內(nèi)涵。從2004年起，超級女聲通過全國海選的方式吸引能歌善舞、渴望創(chuàng)新的女孩子參賽，突破了原有電視節(jié)目單純依靠收視率和廣告贏利的商業(yè)模式，植入了網(wǎng)絡(luò)投票、短信、聲訊臺電話投票等多個贏利點，并整合了大量媒體資源。這種調(diào)動消費者的情感與參與度的娛樂節(jié)目，在2005年達(dá)到空前高潮。贊助商、電信廠商和組織機(jī)構(gòu)成為最大贏家。而在節(jié)目結(jié)束后，電視臺所屬的經(jīng)紀(jì)公司又開始對超女進(jìn)行系列的包裝、運作，進(jìn)行品牌延伸營銷。示范效應(yīng)： 海選節(jié)目在中國遍地開花，各家電視臺和影視制作機(jī)構(gòu)紛紛“克隆”，比較成功的有上海東方臺“加油好男兒”和北京電視臺“紅樓夢中人”。模式的難題： 如同所有的電視節(jié)目的規(guī)律一樣，海選節(jié)目很容易進(jìn)入瓶頸期。超級女聲在2006年已無復(fù)2005年的風(fēng)光。消費者喜好的轉(zhuǎn)移和市場的千變?nèi)f化，是這類商業(yè)模式的“死穴”。同時，一枝獨秀也是這種模式的規(guī)律，雖然容易被復(fù)制，但復(fù)制者多難以超越首創(chuàng)者創(chuàng)造的奇跡。No.3 新直銷模式代表公司：安利、雅芳、完美、天獅、玫琳凱影響領(lǐng)域：化妝品、日用消費品、保健營養(yǎng)品影響關(guān)鍵詞：多層次直銷模式概述： 多層次人力直銷網(wǎng)絡(luò)是安利商業(yè)模式的根基，這張龐大的銷售網(wǎng)上的每一個節(jié)點 安利的每一個直銷員，都具備經(jīng)銷商和消費者的雙重身份。1992年進(jìn)入中國內(nèi)地的安利并不是面向終端消費者、以產(chǎn)品消費價值招徠顧客的常規(guī)企業(yè)，而是面向小型投資主體個人與家庭，招募他們?yōu)榻?jīng)銷商，加入安利直銷大軍。中國直銷法出臺，處于敏感地帶的安利盡管獲得了中國政府的牌照，但也在調(diào)整新的業(yè)務(wù)模式，原來的經(jīng)銷商可以在“銷售代表”和“服務(wù)網(wǎng)點”兩個渠道間重新選定身份，而安利原有的經(jīng)銷商隊伍將逐漸淡出。安利在逐步適應(yīng)中國環(huán)境和改變經(jīng)營方式的過程中，堅守住了中國市場。示范效應(yīng)：直銷模式被中國很多企業(yè)采用。最著名的如天獅集團(tuán)。模式的難題：政策約束和道德風(fēng)險，是直銷企業(yè)在中國發(fā)展的主要瓶頸。潛在競爭者：天獅 眾多C2C電子商務(wù)網(wǎng)站No.4 國美模式代表公司：國美、鵬潤、蘇寧、大中影響領(lǐng)域：家電零售業(yè) 影響關(guān)鍵詞：資本運作 專業(yè)連鎖 低價取勝模式概述： 家電在中國是成長性較好的商品之一，低價連鎖的銷售模式深得消費者的青睞。國美依靠資金的高周轉(zhuǎn)率，以驚人的速度擴(kuò)張，至今國美電器在中國內(nèi)地160多個城市擁有直營門店560多家，在香港和澳門的門店總數(shù)達(dá)到12家。國美的擴(kuò)張速度是世界知名的家電連鎖巨擘百思買公司的4倍，利潤主要來自供應(yīng)商的返利和通道費。示范效應(yīng)：國美身后，以專業(yè)連鎖與低價取勝見長的還有蘇寧、永樂和大中等公司。作為香港上市公司的國美電器善于借助資本市場的力量，于2006年7月并購了中國第三大家電連鎖銷售商永樂電器，成為名副其實的巨無霸企業(yè)。模式的難題：規(guī)模急劇擴(kuò)張的國美面對的卻是盈利能力的下滑，和其競爭對手一樣，低價之外還需要更多的精細(xì)化管理。而憑借供應(yīng)商的應(yīng)收賬款維持高速運轉(zhuǎn)，恐怕也不是長久之計。No.5 C2C電子商務(wù)模式代表公司：淘寶網(wǎng)、Ebay易趣網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、騰訊拍拍影響領(lǐng)域：網(wǎng)上個人交易、零售業(yè)影響關(guān)鍵詞：網(wǎng)上支付 安全交易 免費模式 娛樂營銷模式概述：淘寶網(wǎng)以連續(xù)數(shù)年免費的模式，將最大的競爭對手置于被動地位，并吸引了眾多網(wǎng)上交易的愛好者到淘寶開店。淘寶網(wǎng)還打造了國內(nèi)先進(jìn)的網(wǎng)上支付平臺“支付寶”，其實質(zhì)是以支付寶為信用中介，在買家確認(rèn)收到商品前，由支付寶替買賣雙方暫時保管貨款的一種增值服務(wù)。同時，短時間內(nèi)迅速占領(lǐng)C2C電子商務(wù)市場，淘寶網(wǎng)的多觸角出擊整合娛樂營銷的商業(yè)模式功不可沒。影視、體育、慈善等各個領(lǐng)域都可以看到淘寶網(wǎng)的身影。示范效應(yīng)：淘寶網(wǎng)的高速增長，使同行發(fā)現(xiàn)了中國C2C市場的巨大潛力，原本以B2C模式見長的網(wǎng)上書店當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和被亞馬遜收購的卓越網(wǎng)，也紛紛開起網(wǎng)上店中店，以求吸引更多的消費者，增加用戶的粘性。2006年3月，騰訊也推出了旗下的C2C電子商務(wù)網(wǎng)站騰訊拍拍網(wǎng)，與淘寶爭奪用戶。模式的難題：Ebay易趣網(wǎng)被淘寶網(wǎng)的免費戰(zhàn)略打敗，說明中國的消費環(huán)境尚不成熟。以利潤換取市場空間的方式在C2C啟動初期是奏效的，但如何增加客戶的粘性，并尋找到適合C2C的贏利方式，是淘寶等網(wǎng)站共同面臨的問題。另外，網(wǎng)絡(luò)支付的安全性也是一大挑戰(zhàn)。No.6 分眾模式代表公司：分眾傳媒（Focus Media）影響領(lǐng)域：戶外廣告、品牌傳播影響關(guān)鍵詞：新媒體模式 行業(yè)整合 分眾模式： 其商業(yè)價值來源于讓無聊地等電梯的寫字樓白領(lǐng)觀看電梯口液晶屏廣告，給廣告主提供準(zhǔn)確投遞廣告的新媒體。2005年7月，戶外液晶電視廣告首創(chuàng)者分眾登陸納斯達(dá)克融資1.72億美元，此后并購了公寓電梯廣告商框架媒體和行業(yè)第二名聚眾，打造“分眾戶外生活圈媒體群”商業(yè)模式：一個人早上上班，進(jìn)了電梯會看到電梯海報，在都市中心商務(wù)區(qū)的行進(jìn)路途觀看LED彩屏媒體廣告，在寫字樓看到樓宇廣告，而在超市、大賣場又能看到分眾的大賣場聯(lián)播。示范效應(yīng)：分眾的出現(xiàn)，催生了一系列的跟進(jìn)者：覆蓋藥店人群的健康傳媒，覆蓋鐵路火車系統(tǒng)的光源傳媒，還有覆蓋廁所的亮角落傳媒；甚至有人建議海爾也轉(zhuǎn)型廣告商電視開機(jī)時跳出廣告。分眾模式的難題：技術(shù)門檻低進(jìn)入容易，樓宇租金上漲，單機(jī)人工播放的形式影響廣告價格和廣告效果，戶外媒體資源（廣告牌位）不可再生，市場空間受限，缺乏內(nèi)容支持，粘性效果差，噪音。 潛在競爭對手：移動電視網(wǎng)、手機(jī)電視No.7 虛擬經(jīng)營模式代表公司：耐克、美特斯邦威影響領(lǐng)域：服裝業(yè)、零售業(yè)影響關(guān)鍵詞：虛擬經(jīng)營 外包模式概述： 美國耐克公司是服裝業(yè)虛擬經(jīng)營的的典范。耐克公司把精力主要放在設(shè)計上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本。這種虛擬制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市場，近年來，耐克試圖轉(zhuǎn)變既有的產(chǎn)品驅(qū)動型的商業(yè)模式，進(jìn)而發(fā)展成為通過全球核心業(yè)務(wù)部門的品類管理，推動利潤增長的以客戶為中心的組織。示范效應(yīng)： 耐克公司的虛擬經(jīng)營模式到了中國，得到了溫州商人的追捧。早在10年前，美特斯邦威就不生產(chǎn)一件成衣，全部產(chǎn)品由全國的200多家OEM服裝廠代工生產(chǎn)，銷售則通過分散在全國的1200多家加盟店來完成。目前美特斯邦威已成為中國民營休閑服裝的領(lǐng)軍企業(yè)。模式的難題：由于中國各地OEM廠商產(chǎn)能有限，供貨商隊伍過于龐大分散，引起了品牌企業(yè)的經(jīng)營和管理成本的上升，對民營企業(yè)的管理能力也提出了挑戰(zhàn)。2005年底，美特斯邦威已決定調(diào)整策略，控制至少20%的生產(chǎn)能力和零售終端。No.8 經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店模式代表公司：如家、錦江之星、莫泰、七日天天、城市客棧等經(jīng)濟(jì)型酒店影響領(lǐng)域：酒店、餐飲影響關(guān)鍵詞：酒店連鎖 低價如家模式： 如家未必是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的“第一人”，卻是迅速地將連鎖業(yè)態(tài)的模式運用于經(jīng)濟(jì)型酒店的革命者。由于快速地加盟、復(fù)制、擴(kuò)張，如家快捷酒店及時地占據(jù)了區(qū)位優(yōu)勢，在眾多的同行業(yè)競爭者中率先贏得華爾街的青睞，于2006年10月26日成功登陸納斯達(dá)克。在中國的一線商務(wù)城市，如家入住率接近100%，定位在150元至300元之間的經(jīng)濟(jì)型客房，對中小企業(yè)商務(wù)人士、休閑及自助游客具有極大的吸引力。示范效應(yīng)：如家的商業(yè)模式引發(fā)了復(fù)制的熱潮，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店概念在中國炙手可熱，如家上市后僅半個月，位于廣東的七天假日連鎖酒店于2006年11月獲得美國華平投資基金千萬美元的投資。目前，在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店領(lǐng)域，也出現(xiàn)了更為細(xì)分的市場，如莫泰268、漢庭，瞄準(zhǔn)了比如家略高一個檔次的市場。模式的難題：中國的不同城市差異巨大，如何在維持低成本運作的前提下，以相對統(tǒng)一的服務(wù)品質(zhì)，保證在各個城市均獲得成功，而眾多的加盟店管理不善也會影響品牌形象。若想取悅?cè)A爾街，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店需要保持更高的增長速度和利潤。潛在競爭者：來自海外的宜必思、速8，國內(nèi)民營企業(yè)創(chuàng)辦的莫泰都是如家的有力競爭者。No.9 網(wǎng)絡(luò)游戲模式代表公司：盛大公司、網(wǎng)易、第九城市影響領(lǐng)域：互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)游戲影響關(guān)鍵詞：免費模式 互動娛樂模式概述：盛大獨自開創(chuàng)了在線游戲的商業(yè)模式。在2005年12月，盛大主動宣布轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，將自己創(chuàng)造的按時間收費的點卡收費模式，改為實施道具增值服務(wù)的計費模式。盛大希望以一種有效的運轉(zhuǎn)模式發(fā)現(xiàn)和滿足用戶需求，延長游戲的生命期，并為公司的互動娛樂戰(zhàn)略提供更持久的現(xiàn)金流。經(jīng)歷一段低迷期后，由于免費模式的推行，盛大的在線游戲的核心競爭力不斷強(qiáng)化，收入得到了快速恢復(fù)和增長。示范效應(yīng)：盛大游戲轉(zhuǎn)型免費前，國內(nèi)在線游戲還沒流行免費, 而現(xiàn)在越來越多的在線游戲運營商擯棄按時間扣點的單一收費模式。久游網(wǎng)也是一家摒棄了單純的按時間收費的模式，而是為用戶提供一站式服務(wù)的網(wǎng)游公司。模式的難題：無論收費還是免費，只有依靠好的游戲產(chǎn)品，才能在市場上長期立足。No.10 網(wǎng)絡(luò)搜索模式代表公司：百度、谷歌、雅虎及眾多垂直搜索網(wǎng)站影響領(lǐng)域：互聯(lián)網(wǎng)搜索 影響關(guān)鍵詞：競價排名 網(wǎng)絡(luò)廣告 搜索營銷模式概述： 搜索引擎已徹底改變了人們的生活方式，其中競價排名是搜索最主要的收入來源。百度的收入對競價排名的依賴程度很高，實質(zhì)類似于做廣告，即客戶通過購買關(guān)鍵詞搜索排名來推廣自己的網(wǎng)頁，并按點擊量進(jìn)行付費。由于網(wǎng)頁左右兩邊都包含有競價排名的結(jié)果，搜索者很難清晰地辨別哪些搜索結(jié)果是付費的。谷歌的競價排名商業(yè)模式有所不同，搜索結(jié)果顯示的左側(cè)是自然搜索排名，右邊為競價排名搜索結(jié)果，更好地照顧了用戶的使用感受。示范效應(yīng)：繼谷歌、百度之后，競價排名成為多數(shù)搜索引擎的贏利模式。模式的難題： 單一搜索門戶所采用的競價排名商業(yè)模式，很容易影響搜索結(jié)果的客觀性，造成用戶的忠誠度下降。百度已因此屢受質(zhì)疑，而如何識別無效點擊或欺騙性點擊的技術(shù)，也是競價排名搜索模式需要解決的問題。潛在競爭者： 固價排名等其他搜索引擎的贏利模式 正在影響中國管理的10大管理創(chuàng)新 營銷方式越來越簡捷，組織結(jié)構(gòu)越來越富有柔性，經(jīng)營管理的信息化程度日益提高，企業(yè)越來越注重發(fā)揮各種資源整合的力量。而引領(lǐng)這一系列變化的，正是管理創(chuàng)新！從設(shè)計創(chuàng)造價值、供應(yīng)鏈整合，到對產(chǎn)品、設(shè)計、研發(fā)、IT等進(jìn)行外包而獲利，以及并購管理方式等進(jìn)行的創(chuàng)新，簡言之，管理創(chuàng)新就是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀要求和科技發(fā)展的條件，對傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和管理方法進(jìn)行改革、改進(jìn)和改造。通過管理創(chuàng)新，培育和實施先進(jìn)的企業(yè)文化和經(jīng)營方式，使各種生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合，資源得到優(yōu)化配置，生產(chǎn)效率不斷提高，從而保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的競爭能力。管理創(chuàng)新，已經(jīng)成為中國CEO們普遍關(guān)心的問題！這里選出的10項，只是中國企業(yè)近年來實施管理創(chuàng)新實踐的代表?；蛟S昨天，中國企業(yè)曾因某些方面缺乏創(chuàng)新而交過學(xué)費；而今天，中國企業(yè)也因方方面面的管理創(chuàng)新而飛速發(fā)展，閃耀世界！No.1設(shè)計創(chuàng)造價值影響力指數(shù)：關(guān)注率：通過更好的設(shè)計，可以使產(chǎn)品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業(yè)所認(rèn)識和應(yīng)用。譬如韓國三星，他們認(rèn)為，杰出的外觀是增強(qiáng)產(chǎn)品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計杰出代表的地位。典型案例：家居企業(yè)博洛尼認(rèn)為，櫥柜行業(yè)也跟時裝、汽車等時尚產(chǎn)品一樣，有自己獨特的風(fēng)向標(biāo)，意大利的設(shè)計無疑是前沿潮流的代表。他們從意大利高薪聘請了首席設(shè)計師，讓博洛尼展示出純正的意大利風(fēng)格。披上了意大利時尚設(shè)計的外衣，博洛尼的品牌效應(yīng)凸顯，迅速坐上國內(nèi)整體廚房業(yè)第一的位置。點評：很長一段時間，設(shè)計在中國遭受冷遇從制造商到消費者，大家對設(shè)計的認(rèn)識還很狹隘，特別是有些制造型企業(yè)，一味地強(qiáng)調(diào)低成本，并不把設(shè)計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業(yè)交了高昂的學(xué)費。博洛尼以及其他具有“設(shè)計創(chuàng)造價值”理念企業(yè)的成功，至少給人們這樣的啟示：要使設(shè)計體現(xiàn)價值，首先要認(rèn)識到設(shè)計的價值！只有將關(guān)注設(shè)計融入企業(yè)的DNA，以產(chǎn)品卓越的性能為基礎(chǔ)，滿足人們對視覺審美的品味，才能使產(chǎn)品整體表現(xiàn)得以飛躍，使產(chǎn)品附加值和品牌力得以提高。No.2 外包獲利影響力指數(shù)：關(guān)注率：業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化的原則，將某個或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營的行為，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產(chǎn)品外包、設(shè)計外包、研發(fā)外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。典型案例：汽車制造行業(yè)零部件多，自己去做采購物流，要費很多時間，上海通用就將物流外包給專業(yè)的第三方物流公司中遠(yuǎn)集團(tuán)。中遠(yuǎn)按照通用要求的時間，把原材料直接送到通用的生產(chǎn)線上。這不但使上海通用的生產(chǎn)線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。點評： 業(yè)務(wù)外包是一種有效競爭手段。惠普這樣的跨國公司，甚至已經(jīng)形成了“連環(huán)包”，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時，也將自身弱勢的業(yè)務(wù)和部門外包出去。上海通用將物流外包的模式，在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)是非常實用的。在實施業(yè)務(wù)外包時，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析，挖掘競爭對手難以獲得和復(fù)制的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭力。這種揚長避短的業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)真正獲益。 No.3 供應(yīng)鏈整合影響力指數(shù)：關(guān)注率：供應(yīng)鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關(guān)系涉及消費者、供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商。其重點內(nèi)容包括供應(yīng)鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調(diào)和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機(jī)制這三大方面。典型案例：收購IBM PC業(yè)務(wù)后，怎樣將IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)想本身的供應(yīng)鏈配合起來？聯(lián)想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進(jìn)行改造和完善，并增加了供應(yīng)鏈的彈性。為支持多種業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想的供應(yīng)鏈采用了交易型客戶和關(guān)系型客戶的雙模式。這種整合仍在進(jìn)行，但已使聯(lián)想的供應(yīng)鏈效率得到有效提高。點評：從聯(lián)想的案例可以看出，供應(yīng)鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應(yīng)該進(jìn)行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應(yīng)商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結(jié)為伙伴關(guān)系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。No.4 扁平化管理影響力指數(shù)：關(guān)注率：扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等弊端。決策層的許多好的經(jīng)營理念、決策意圖很容易傳達(dá)到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層。典型案例：由于垂直式的科層管理與生產(chǎn)的協(xié)同制造、大規(guī)模定制之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業(yè)格蘭仕就進(jìn)行了一場組織架構(gòu)扁平化的內(nèi)部管理變革，砍掉了集團(tuán)內(nèi)部層層架構(gòu)的設(shè)置，最終形成了決策、管理、