華為的人力資源管理

華為的人力資源管理華為的人力資源管理 一 華為簡介 二 目錄 一 招聘之道 二 薪酬制度 三 知識型員工管理 四 激勵體系 五 獨(dú)特的企業(yè)員工文化 三 華為人力資源管理存在的問題 四 華為人力資源管理存在問題的原因分析 一 華為的簡介一 華為的簡介 1988 年 華為在深圳成立 當(dāng)時這只企業(yè)新軍擁有 6 名員工 20000 元注冊 資金 2013 年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入 2390 億元人民幣 約 395 億美元 同比增長 8 5 凈利潤為 210 億元人民幣 約 34 7 億美元 同比增長 34 4 華為在印度 美國 瑞典 俄羅斯以及中國的北京 上海 南京等地設(shè)立了 研究所 一舉成為中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商 企業(yè)員工是企業(yè)最寶貴的財富 帶著這句話 讓我們一起體驗(yàn)華為在人力資源管理上的成功之道 二 目錄二 目錄 一 招聘之道 華為招聘七大原則 1 最合適的 就是最好的 2 強(qiáng)調(diào) 雙向選擇 3 堅(jiān)持條條都要有針對性的招聘策略 4 招聘人員的職責(zé) 對企業(yè)負(fù)責(zé) 對應(yīng)聘者負(fù)責(zé) 5 用人部門要現(xiàn)身考場 6 設(shè)計科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表 7 招聘充足的人才信息儲備 案例 華為萬人集體資源辭職案例 華為萬人集體資源辭職 1996 年 以華 為董事長孫 亞芳為首的 華為市場部 中高層 先 辭職 再重 新 競業(yè) 2002 年前后 電信業(yè)冬天 使華為業(yè)績 面臨創(chuàng)業(yè)來 首次下滑 300 多名干部 主動申請降 薪 2003 年所有 公司中高 層集體 申請降 薪 沿用了 20 年 華為公司內(nèi)部人所共知的 老板 任正非的工號 或許即將成為 歷史 華為公司包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工 在 2008 年元旦之 前 都要先后辦理主動辭職手續(xù) 即先 主動辭職 再 競業(yè)上崗 再與公 司簽訂 1 3 年的勞動合同 廢除現(xiàn)行的工號制度 所有工號重新排序 而這正在 實(shí)施的人力資源體系調(diào)整相對提高了員工的福利 員工們都非常滿意 而采訪 華為員工時 他們大都表示對方案表示理解 同時薪金的確有所增加 二 薪酬制度 1 高工資是第一推動力 華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè) 人才無疑 是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動力 2 動態(tài)分配機(jī)制 動態(tài)分配機(jī)制是指包括資本擁有者在內(nèi) 其既得利益不是一成 不變的 唯有不斷努力才能保持和擴(kuò)大既得利益 從而有效地克服了員工的惰性 3 獨(dú)具特色的全員持股制度 4 高獎金制度 5 體貼的福利待遇 三 激勵體系 1 實(shí)現(xiàn)正激勵和負(fù)激勵體系的有效結(jié)合 正激勵 基于對員工的肯定 承認(rèn) 贊揚(yáng) 獎賞 信任等 華為的正激勵 表現(xiàn)于滿足員工對物質(zhì)和精神的要求 負(fù)激勵 當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會需要時 組織將給予懲罰 或批評 使之減弱和消退 從而來抑制這種行為 2 華為激勵體系 1 分而治之的崗位管理 實(shí)現(xiàn)崗位工作的有效劃分和默契配合 同時又實(shí)現(xiàn)崗 位職能的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn) 2 推行績效導(dǎo)向制度 按員工完成工作的數(shù)量 質(zhì)量 成本費(fèi)用以及為企業(yè) 作出的其他貢獻(xiàn)進(jìn)行考評 以結(jié)果看成效 3 干部末位淘汰制度 淘汰的在單位名次排序中末尾的人員 可以給工作成 績不佳的人一個警告 促使每個員工認(rèn)真工作 四 知識型員工管理 2000 年下半年 華為出臺了 關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定 規(guī)定凡是在公司 工作滿二年以上的員工 都可以申請離職創(chuàng)業(yè) 成為華為的代理商 公司為創(chuàng)業(yè) 員工提供優(yōu)惠扶持的政策 除了給予相當(dāng)于員工所持股票價值 70 的華為設(shè)備之 外 還有半年的保護(hù)扶持期 員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗 可以回公司重新安排工 作 例如 深圳華為集團(tuán)為了解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問題鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 將華為 非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù) 如生產(chǎn) 公交 文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化 先 后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司 深圳市華創(chuàng)通公司等 這些內(nèi)創(chuàng)公司依 托華為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與市場占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù) 同時也成就了 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)夢 補(bǔ)充 內(nèi)部創(chuàng)造是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起 在企業(yè)的支持下承擔(dān)企 業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目 進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式 這種 激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望 同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力 改善內(nèi)部 分配機(jī)制 是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度 五 獨(dú)特的企業(yè)員工文化 1 狼性文化 華為公司自創(chuàng)業(yè)以來 就一直在奉揚(yáng)土狼精神 任正非在他的一次題為 華 為的紅旗到底能打多久 的講話中提到 企業(yè)要想前進(jìn) 就是要發(fā)展一批狼 狼有三大特性 一是敏銳的嗅覺 二是不屈不撓 奮不顧身的進(jìn)攻精神 三是群 體奮斗 從華為的實(shí)踐來看 華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻 精神 這是華為 狼性 的核心 2 墊子文化 創(chuàng)業(yè)初期 華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始 在沒有資源 沒有條件的 情況下 以忘我工作 拼搏貢獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣 大家以勤補(bǔ)拙 刻 苦攻關(guān) 夜以繼日地鉆研技術(shù)方案 開發(fā) 驗(yàn)證 測試產(chǎn)品設(shè)備 沒有假日和 周末 更沒有白天和黑夜 累了就在地板上睡一覺 醒來接著干 這就是華為 墊子文化 的起源 強(qiáng)調(diào)的是艱苦奮斗 天道酬勤 2 狼性文化 華為公司 自創(chuàng)業(yè)以來 就一直在奉揚(yáng)土狼精神 任正非在他的一次題為 華為的紅旗到底 能打多久 的講話中提到 企業(yè)要想前進(jìn) 就是要發(fā)展一批狼 狼有三大特性 一是敏銳的嗅覺 二是不屈不撓 奮不顧身的進(jìn)攻精神 三是群體奮斗 從華 為的實(shí)踐來看 華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神 這是華為 狼性 的核心 三 華為人力資源管理存在的問題 一 員工持股存在的問題 1 過分重視核心層和中間層 忽略了新員工的管理 華為電氣實(shí)行員工持股制度 其股權(quán)分配強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn) 主張向核心 層和中間層傾斜 華為電氣的基本做法是將價值評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金 再將獎金 轉(zhuǎn)化為股權(quán) 然后利用這種剩余索取權(quán)分享公司利潤 2 員工工資制度的不足 華為在軟件指標(biāo)考核方面 沒有制定出合理 易操作的考核方法 比如 在工資方面 通常以任職資格為職能工資制度提供依據(jù) 二 職務(wù)發(fā)展方面存在的問題 職務(wù)發(fā)展主要是指組織對員工職務(wù)開發(fā)的管理指導(dǎo)和對員工發(fā)展所作的系列 管理 他們與員工激勵的關(guān)系主要體現(xiàn)在組織對員工的關(guān)心和員工經(jīng)組織的幫組 滿足個人更高層次需要兩方面 如果組織對員工的職務(wù)進(jìn)行管理 為員工創(chuàng)造條 件 使他們有機(jī)會獲得一個有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職務(wù) 那么激烈員工就不再 是一件難事 但華為在員工職務(wù)發(fā)展方面不夠重視 而且沒有相關(guān)的制度來支撐 四 存在問題的原因分析 1 缺乏動態(tài)適應(yīng)的原則 對于華為來說 在企業(yè)內(nèi)部的人事制度中引入 公平競爭 機(jī)會均等 擇優(yōu) 錄取 的原則 可是華為卻又沒有處理好競爭和公平 2 缺乏文化凝聚力原則 企業(yè)文化凝聚是企業(yè)凝聚力的主要內(nèi)容 是企業(yè)凝聚力的主要載體 企業(yè)沒 有凝聚力 無法吸引人才和留住人才 企業(yè)就沒有競爭力 海外市場開拓與問題 一 俄羅斯市場 堅(jiān)守以及策略 二 英國電信的突破 三 日本 KDDI 細(xì)節(jié)制勝 一 俄羅斯市場 堅(jiān)守以及策略 年 華為進(jìn)軍俄羅斯 當(dāng)時由于愛立信 西門子等跨國巨頭的跑馬圈地 已經(jīng)基本結(jié)束 加之華為在當(dāng)?shù)氐闹葞缀鯙榱?銷售人員在客戶那里屢碰釘 子 隨后的 年 俄羅斯經(jīng)濟(jì)又陷入低谷 西門子 阿爾卡特 等 公司紛紛從俄羅斯撤資 俄電信市場投資也幾乎停滯 整整 年 華為幾乎一單皆無 但在國外巨頭紛紛撤資減員的情況下 華為堅(jiān) 持了下來 這份執(zhí)著換來的是客戶的信任 年 華為斬獲烏拉爾電信交 換機(jī)和莫斯科 移動網(wǎng)絡(luò)兩大項(xiàng)目 拉開了俄羅斯市場規(guī)模銷售的步伐 年底 華為又取得了 公里的超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國 家光傳輸干線的訂單 由于 中國制造 傳統(tǒng)上給人廉價低質(zhì)的印象 華為要想在電信這樣的高科技領(lǐng) 域站穩(wěn)腳跟 首先就是要消除客戶對 中國制造 的顧慮 一方面 華為大力邀請客戶來考察中國 考察華為 華為流行的一條 新絲綢 之路 是從北京入境 再之后到上海 深圳 然后從香港出境 或者從香港入 境 再到深圳 上海 再到北京出境 這條路線不僅使客戶了解了中國的改革開 放成就 也認(rèn)識了華為 此外 華為還印了很多畫冊 取名 華為在中國 把 中國的一些好風(fēng)景 好建筑拍成照片 同時附上華為產(chǎn)品的應(yīng)用的情況 這也可 以幫助客戶了解 據(jù)說現(xiàn)在華為帶動的中國文化已經(jīng)在俄羅斯打出了一個小高潮 很多客戶也開始喜歡喝綠茶不加糖了 另一方面 各種展覽會和論壇也是華為擴(kuò)大影響的重要舉措之一 無論是北京 的中國國際通信展 還是香港 大會 俄羅斯電信展 美國電信展等 華為都 不放棄機(jī)會來宣傳自己 利用每個展會 華為都邀請世界各地的客戶來了解自己 加深溝通 大大增強(qiáng)了華為的品牌和在客戶中的印象 二 英國電信的突破 英國電信集團(tuán)是一家全球領(lǐng)先的通信解決方案提供商 服務(wù)客戶覆蓋歐洲 美 洲及亞太地區(qū) 在 年全球電信運(yùn)營商 強(qiáng)的綜合排名中 英國電信排 名第 英國電信自 起開始對華為進(jìn)行供應(yīng)商評估 對包括華為在內(nèi)的全球 家運(yùn)營商進(jìn)行了長達(dá) 年的認(rèn)證 最終 家供應(yīng)商進(jìn)入了其 世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)的 采購短名單 華為進(jìn)入了綜合接入領(lǐng)域和傳輸兩個領(lǐng)域的短名單 成為唯一一家 同時進(jìn)入兩個產(chǎn)品領(lǐng)域的供應(yīng)商 目前英國電信認(rèn)為華為在很多方面已達(dá)到業(yè)界 最佳或標(biāo)竿水平 并達(dá)到了英國電信戰(zhàn)略供應(yīng)商的要求 年 月 英國電信對華為的認(rèn)證拉開了序幕 由于早在 年 華為就已經(jīng)引進(jìn)了 的 集成產(chǎn)品開發(fā) 項(xiàng) 目 又在 年引入了 的 集成供應(yīng)鏈 項(xiàng)目 公司從上到下 已經(jīng)經(jīng)歷了 咨詢顧問挑剔的眼光 因此自信能夠滿足 的要求 年 月 英國電信的采購認(rèn)證團(tuán)來到了華為 對華為進(jìn)行了為期 天的 嚴(yán)格體檢 在國際一流水準(zhǔn)的專家面前 華為的很多漏洞還是暴露了出來 當(dāng)英國電信的專家問到 在座的哪位能告訴我 從端到端全流程的角度看 影響華為高質(zhì)量將產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶的排在最前面的 個需要解決的問題是 什么 在場的華為的所有專家竟然沒有一個人能夠答得上來 一些小的插曲更是讓華為感到尷尬 就在英國電信專家的眼皮子底下 華為一 位 勇敢 的開發(fā)人員在生產(chǎn)現(xiàn)場沒有采用任何的靜電防護(hù)措施 就從正在調(diào)試的 機(jī)架上硬生生地?fù)艹鲆粔K電路板 揣在腋下?lián)P長而去 華為武裝到牙齒 高度 自動化的廠房中偏偏卻有一灘不知道從哪里來的水跡 經(jīng)過 天的考察 英國電信的專家分十幾個單元給華為打了分 每一個單元的 滿分是 分 除了在基礎(chǔ)設(shè)施上得到了 分的高分之外 華為的其他硬件指標(biāo)也 得到了較高的分?jǐn)?shù) 但是在像業(yè)務(wù)的整體交付能力等軟性指標(biāo)上卻得到了較低的 分?jǐn)?shù) 在離開華為之前 英國電信的專家留下了一句意味深長的話 希望華為 能成為進(jìn)步最快的公司 在其后的幾個月中 華為針對英國電信指出的問題進(jìn)行了全面改進(jìn) 利用這個 契機(jī) 從組織 流程 管理等方面全面解決公司端到端流程中的問題 為華為以 后進(jìn)入其他頂級運(yùn)營商奠定了基礎(chǔ) 在英國電信的第二次認(rèn)證中 華為交出了一 份滿意的答卷 得到了英國電信的認(rèn)可 此后 華為又順利通過了沃達(dá)豐 法國電信等一流運(yùn)營商的認(rèn)證 目前在全球 排名前 強(qiáng)的運(yùn)營商中 華為服務(wù)其中 家 三 日本 細(xì)節(jié)制勝 是日本第二大 全球排名 的電信運(yùn)營商 年 月 對華為生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行了第一次審核 當(dāng)時華為公司 認(rèn)為審核應(yīng)該很容易過 因?yàn)樗麄冋J(rèn)為證書拿了一大把 不會有問題 福田先生 是那次 審核的主審員 他隨身攜帶三大法寶 手電筒 放 大鏡 照相機(jī) 和白手套 他檢查的細(xì)致程度和嚴(yán)謹(jǐn)性讓很多華為員工覺得不可 理喻 白手套用來抹灰塵 放大鏡用來看焊點(diǎn)的質(zhì)量 手電筒用來照設(shè)備和料箱 的灰塵 照相機(jī)用來拍實(shí)物圖片 每個華為人看他這樣檢查灰塵 都覺得太恐怖 了 第一次審核完畢 福田非常生氣地丟下 個不合格項(xiàng)回了日本 并且傳回來 話說 華為質(zhì)量水平不行 而且華為工程師太驕傲 不夠謙遜 其他的 專家也對華為太過樂觀的態(tài)度提出了質(zhì)疑和批評 告誡華為不要做 井底之蛙 福田丟下了 個問題 大家的第一反映是震驚 第二反映是爭論 有人說 華為在質(zhì)量方面已經(jīng)做得很不錯了 行業(yè)規(guī)范華為早已達(dá)到了 福田這是吹毛求 疵 那段時間華為各部門都很難接受這個結(jié)果 每天晚上都討論到 點(diǎn) 討論 福田提出的問題和批評 爭論不休 確實(shí) 這 個問題 涉及廠房環(huán)境溫濕度控制 無塵管理 設(shè)備 防護(hù) 周轉(zhuǎn)工具清潔 印錫質(zhì)量 外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 老化規(guī)范等 每一個問題都有非常 高的要求 且很多地方遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 后來華為還通過相關(guān)渠道向摩托羅拉 打聽 摩托也沒有通過整個認(rèn)證 摩托說 如果華為要是通過了這個認(rèn)證 其他 公司的認(rèn)證也都能通過 最后 華為的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過討論 認(rèn)為客戶是真誠 認(rèn)真的 不然不會檢查這么細(xì) 華為也要有開放的心態(tài) 華為在質(zhì)量上要有更高的進(jìn)取心 要迎難而上 不能 退縮 不能放棄 華為要更上一層樓 接下來的 個月時間 華為拋開分歧和異議 以 的要求為標(biāo)準(zhǔn) 以客 戶的眼光來改進(jìn)現(xiàn)場 投入很大資源對設(shè)備 現(xiàn)場進(jìn)行了優(yōu)化改造 準(zhǔn)備迎接第 二次審核 但說老實(shí)話 雖然華為經(jīng)過了精心準(zhǔn)備 個月后華為仍覺得自己離 的高要求可能還有差距 第二次審核是在 年的 月 市場部和日本代表處費(fèi)了九牛二虎之力 才把福田等人請來 因?yàn)楦Ｌ锊辉敢鈦?說上次華為的工程師太喜歡爭論文件條 文和標(biāo)準(zhǔn) 封閉和自滿 這次審核中 大家的心確實(shí)都是懸著的 審核過程中如履薄冰 如坐針氈 審 核完畢 福田先生列出問題項(xiàng) 個 但華為人很高興 因?yàn)閷徍说慕Y(jié)果是通過 并且福田先生說 這次做得不錯 其中 改善得很好 部門在所 有區(qū)域中做得最好 只有 個問題 有些做了 多年的公司審核問