進(jìn)程再造BPR資料.doc

BPR正本清源-BPR的真相-BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。隨著信息化的熱潮，從媒體的報(bào)道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來(lái)越多地出現(xiàn)。在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經(jīng)成為大家的共識(shí)和習(xí)以為常的事情。 -正如中國(guó)的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來(lái)越神奇的色彩，使得這樣一個(gè)普通的管理學(xué)概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內(nèi)容。-BPR的概念究竟是什么？這個(gè)概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國(guó)企業(yè)對(duì)泊來(lái)的BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進(jìn)是否只有“重組”一條道？-歐美人遺棄的BPR，在國(guó)內(nèi)被某些管理咨詢公司當(dāng)作為企業(yè)“治病救人”的萬(wàn)能藥；而無(wú)辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開(kāi)始了極不嚴(yán)肅的賭博。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場(chǎng)。-BPR的定義-BPR是Business Process Reengineering的縮寫。該詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中軟件維護(hù)過(guò)程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成權(quán)威定義的時(shí)間是1990年，美國(guó)哈佛大學(xué)博士邁克爾哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯錢皮（James Champy）在合作的文章Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！?-1993年，哈默與錢皮出版了再造企業(yè)：管理革命的宣言一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。-另外，對(duì)BPR做出重要貢獻(xiàn)的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯達(dá)文波特（Thomas Davenport）?，F(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人。-BPR的特征-根據(jù)BPR的定義，從投入產(chǎn)出（I/O）以及介質(zhì)因素上來(lái)總結(jié)歸納出BPR的幾點(diǎn)重要特性：-首先，是投入的特性，主要包括如下兩個(gè)核心內(nèi)容點(diǎn)，也就是根本性(Fundamental) 和徹底性 (Radical)：-1根本性：這個(gè)特點(diǎn)是BPR所關(guān)注的核心內(nèi)容：在實(shí)踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上“BPR”的大帽子；它表明BPR所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說(shuō)是關(guān)鍵的要命問(wèn)題，也就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運(yùn)問(wèn)題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說(shuō)法，就是相對(duì)應(yīng)于“核心價(jià)值業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)模型”的根本性重組；BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn)“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都包含獲得最大的利潤(rùn)；BPR的根本性還需要針對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營(yíng)狀況、管理狀況、資本運(yùn)營(yíng)狀況、企業(yè)文化狀況，找準(zhǔn)最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤(rùn)的最優(yōu)途徑來(lái)，開(kāi)展BPR實(shí)施。-2徹底性：在這里有一個(gè)定性的問(wèn)題，基本上把BPR歸屬于對(duì)企業(yè)進(jìn)行革命的角色上，意味著對(duì)企業(yè)從深層次開(kāi)始進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進(jìn)行疾風(fēng)暴雨式的革命，所以在這里絕對(duì)不可以把BPR歸屬于改革或者改良。-其次，是產(chǎn)出的特性，也就是BPR定義中的顯著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定義，可以從定性和定量上來(lái)劃分：-1.從定性的層次上來(lái)說(shuō)，意味著B(niǎo)PR追求的不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理效益和資本運(yùn)營(yíng)的小幅度增加、低層次提升、略有改善或者稍有好轉(zhuǎn)等，而是開(kāi)展BPR意味著要使企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理效益、資本運(yùn)營(yíng)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍；-2.從定量的層次上來(lái)說(shuō)，BPR 對(duì)“顯著性”的具體要求如下：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。-最后，BPR還包括介質(zhì)因素，即BPR變革所面臨的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素，主要包括顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(Change)，簡(jiǎn)稱為3C：-1顧客(Customer)：現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理論把顧客利益置于營(yíng)銷活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)，認(rèn)為為顧客提供服務(wù)，創(chuàng)造顧客價(jià)值是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。BPR也需要滿足顧客價(jià)值的最大化，充分實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心過(guò)渡到以客戶為中心的管理思想上來(lái)；-2競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點(diǎn)變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，企業(yè)開(kāi)始去尋找各種應(yīng)對(duì)的辦法，在冥冥之中，BPR是否真的是一劑萬(wàn)能妙藥，難道內(nèi)部流程的重組就可以應(yīng)對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)起門來(lái)“修身養(yǎng)性”是否可以解決一切問(wèn)題？但無(wú)論如何，能夠要求企業(yè)正視競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是BPR的一大進(jìn)步；-3變化(Change)：用瞬息萬(wàn)變來(lái)形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點(diǎn)都不為過(guò)，瞬間即逝的機(jī)會(huì)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者決策層極其頭疼的事情。開(kāi)展根本性、徹底性的BPR，就是要滿足企業(yè)應(yīng)對(duì)這種變化的生存環(huán)境并期望取得顯著性的效果。-總結(jié)來(lái)說(shuō)，BPR需要滿足根本性、徹底性的輸入要素特點(diǎn)，以及針對(duì)3C的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境，來(lái)達(dá)到顯著性的輸出要素特點(diǎn)，才可以稱為真正意義上的BPR。-用哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特（Michael Porter）的價(jià)值鏈模型來(lái)表達(dá)，BPR就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。-BPR產(chǎn)生的背景-BPR的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說(shuō)一本書而誕生出來(lái)這么簡(jiǎn)單，隱藏在BPR背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及管理變革背景。-11970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動(dòng)性-資本主義進(jìn)入20世紀(jì)70年代以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供大于求的現(xiàn)狀促成了賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)的買方市場(chǎng)一個(gè)比較顯著的特點(diǎn)是買方需求的多樣性和多變性；買方市場(chǎng)的變化促使企業(yè)改變觀念：在客戶服務(wù)思想上，首先提出了“注重售后服務(wù)”的口號(hào)，隨后又提出“客戶滿意度”的概念。美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢(shì)；對(duì)于供應(yīng)的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)細(xì)分用戶市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，表達(dá)了客戶就是上帝的心聲；觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)部管理方面的改變，需要企業(yè)內(nèi)部具備嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)，需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革來(lái)配合企業(yè)市場(chǎng)觀念的變革以及產(chǎn)品的推陳出新，否則，沒(méi)有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。-21980年代蕭條經(jīng)濟(jì)促使群體反思-進(jìn)入80年代，以美國(guó)為代表的資本主義發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)陷入增長(zhǎng)緩慢和通貨膨脹的尷尬困境，企業(yè)陷入了成本增加、效益降低的局面，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力與亞太國(guó)家相比陷入不斷下降的局面。美國(guó)的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷。而要迅速改變這種狀態(tài)，首先是希望國(guó)家借助財(cái)政以及貨幣政策來(lái)拯救危機(jī)，其次是企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行反思。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來(lái)的日本進(jìn)行比較，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，忽視顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，為市場(chǎng)服務(wù)。因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。反思的結(jié)果，是必須對(duì)自身的結(jié)構(gòu)也進(jìn)行一次大手術(shù)。-319701990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件-BPR的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎(chǔ)：首先，70年代到90年代也是管理學(xué)界新思想和新觀點(diǎn)出現(xiàn)最為活躍的時(shí)期，譬如TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、PM（項(xiàng)目管理）、ABC（基于作業(yè)成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（團(tuán)隊(duì)管理）以及標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐,在歐美經(jīng)濟(jì)界達(dá)到全面展開(kāi)并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，70到90年代之間，歐美企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對(duì)扁平化的組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新以及流程化的組織機(jī)構(gòu)研究取得了很大的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工細(xì)化、組織多級(jí)分層制展開(kāi)了猛烈的批評(píng)，把這種企業(yè)組織機(jī)構(gòu)稱為“僵化、官僚主義”，并且吹響了大張旗鼓革命的號(hào)角。-總結(jié)以上三點(diǎn)，應(yīng)該說(shuō)，1990應(yīng)運(yùn)而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要，BPR的兩個(gè)投入特征根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性顯著性,完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經(jīng)濟(jì)蕭條、尋求持續(xù)增長(zhǎng)和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學(xué)術(shù)界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。-BPR從1990年概念的誕生，短短3年的時(shí)間，到1993年達(dá)到頂峰，在美國(guó)幾乎形成一股風(fēng)潮，被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，同時(shí)還波及到日本、德國(guó)等其他工業(yè)化國(guó)家。哈默還被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。-但不容置疑的是，在某種意義上，20世紀(jì)90年代起初的歐美，BPR帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學(xué)術(shù)上的觀點(diǎn)還有待于實(shí)踐的驗(yàn)證。-BPR的抽泣-客觀地說(shuō)，從一開(kāi)始，BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有70%75%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，有一些通過(guò)BPR也取得了一定的成績(jī)。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國(guó)西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。但是我們也不得不正視這么一個(gè)慘痛的事實(shí)，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經(jīng)濟(jì)效益。下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威調(diào)查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動(dòng)：-11993年，麥肯錫咨詢公司對(duì)20個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)18%以上，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了 BPR所承諾的效果。-21994年，CSC Index公司（BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔(dān)任該公司的CEO）做了100個(gè)BPR項(xiàng)目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果。-31995年， BPR的奠基人哈默自己承認(rèn)：70% 的BPR 項(xiàng)目不僅沒(méi)有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟。哈默在華爾街日?qǐng)?bào)的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤。錢皮在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達(dá)文波特則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國(guó)文章的直譯，這三位BPR泰斗對(duì)自己在BPR上達(dá)成了一致意見(jiàn)：“革命性變化過(guò)熱，把人的因素遺漏在外。”-41996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個(gè)BPR項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)與前面的結(jié)果非常相似。-52001年，英國(guó)FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球600個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是：78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有22%的企業(yè)取得了成功。另外一個(gè)很能吸引人的現(xiàn)象是那些取得項(xiàng)目成功的企業(yè)，其實(shí)施成功的時(shí)間段基本上處于1990年到1995年，而1995年以后的企業(yè)項(xiàng)目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。所以說(shuō)，1995年成為BPR成敗與否的一個(gè)分水嶺。-61993年以后的幾年，由于BPR而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)的例子接踵而至，BPR的失敗率攀升至70%以上。牛津大學(xué)管理學(xué)院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英國(guó)曼徹斯特理工大學(xué)的威勒教授的看法較具代表性。他們認(rèn)為，BPR的核心理念“根本性”和“徹底性”實(shí)際上是建立在這樣一個(gè)前提之上，即對(duì)企業(yè)流程的重組猶如拆裝機(jī)器一般。從這點(diǎn)可以看出BPR所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化的（Rationality），而實(shí)際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。-BPR的反思-1BPR不是成熟的管理思想-首先，思想深度的不成熟：從性質(zhì)上來(lái)說(shuō)，BPR是屬于革新思想，和改良思想是有截然差別的。從其誕生到現(xiàn)在，BPR還僅僅局限在初級(jí)思想層次，僅僅是在引導(dǎo)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界進(jìn)行追隨，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有被研究到成為成熟理論的深度，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深度認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。BPR還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。到目前為止，BPR的創(chuàng)始人還在固守BPR所蘊(yùn)涵的“根本性”和“徹底性”。作為新生思想的代表，BPR需要進(jìn)一步的考驗(yàn)，作為BPR管理革命的唯一辦法，這兩個(gè)特性已經(jīng)構(gòu)成了BPR自身所無(wú)法克服的缺陷。-其次，思想實(shí)踐性的不成熟：BPR可以稱為一種理論先進(jìn)的思想，但是不可以稱為實(shí)踐性成熟的思想，這種不成熟是來(lái)自實(shí)踐性并未得到證明的不成熟。從前面調(diào)查的數(shù)據(jù)種可以看出，BPR失敗的比例是70%。一些企業(yè)在BPR的道路上投入過(guò)多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企業(yè)給自己帶來(lái)了毀滅性的打擊。-最后，BPR工具的不成熟性：開(kāi)展BPR是需要很多實(shí)施策略、實(shí)施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等?？墒堑侥壳盀橹梗瑢?duì)BPR的研究還沒(méi)有建立比較規(guī)范成熟的實(shí)施方法，對(duì)BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數(shù)的幾個(gè)，分析工具也是沒(méi)有達(dá)到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限。所有的這些，都在阻礙BPR邁向成熟的進(jìn)程。-2BPR在改進(jìn)中扭曲-哈默教授雖然于1990年提出了BPR概念，但他并沒(méi)有為不同行業(yè)、不同性質(zhì)或者不同階段的企業(yè)提供一種基本業(yè)務(wù)流程重組范例或者重組形式。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒先天不足，直接導(dǎo)致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)定性，也直接導(dǎo)致了BPR思想的派生能力是那么的強(qiáng)，所以在短短幾年中，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個(gè)思想都為不同類型的企業(yè)在選擇BPR的時(shí)候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類型的BPR。這種看似合情合理的解釋無(wú)形中進(jìn)一步加大了BPR失敗的概率。-說(shuō)BPR在改進(jìn)中扭曲，看似無(wú)情，實(shí)際有理有據(jù)。-1990年到1995年是BPR在歐美最為鼎盛的時(shí)期。90年代末期，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定導(dǎo)致BPR成為美國(guó)企業(yè)率先遺棄的對(duì)象，另外，驚人的雇員解雇人數(shù)直接導(dǎo)致了BPR進(jìn)一步的失勢(shì)。-這是結(jié)果，但不是原因。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認(rèn)為，BPR本身思想的不成熟，以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)外廠商對(duì)BPR的評(píng)頭論足以及“百花齊放”。最值得思考的是對(duì)BPR原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接導(dǎo)致BPR違背了最初的軌道。如果說(shuō)BPR也許可以在失敗中前進(jìn)的話，那么這種扭曲只會(huì)讓BPR死無(wú)葬身之地。-冤屈之死是可悲的！因?yàn)锽PR成為了錯(cuò)誤試驗(yàn)的犧牲品！一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的“后BPR”或者“演變BPR”才是適合穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)階段的良策，更是一種比較實(shí)用的辦法。-3孤注一擲的賭徒心態(tài)-企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于危機(jī)階段，BPR開(kāi)始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對(duì)BPR思想的淺薄理解直接導(dǎo)致眾多企業(yè)把BPR孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)只會(huì)成為雪上加霜的犧牲品，簡(jiǎn)單的思維心態(tài)以及后兒童時(shí)代的思考方式，冥冥之中尋找的先進(jìn)、根本、徹底以及顯著等革命性的BPR，讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂(lè)之后，清醒之時(shí)也是企業(yè)失去生命的時(shí)刻：BPR所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重新設(shè)計(jì)、強(qiáng)制性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。-實(shí)施BPR的一個(gè)極其冠冕堂皇的理由是：沒(méi)有永遠(yuǎn)存在的真理，一切都需要變革。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)這個(gè)理論的正確，因?yàn)樗緛?lái)就不是專門服務(wù)于BPR的解釋，可是難道能夠忽略這樣一種解釋嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說(shuō)法：“不變革的企業(yè)成功的概率會(huì)很小，但是錯(cuò)誤變革的企業(yè)成功的概率會(huì)更加小?！?客戶需求的變化速度可以說(shuō)是變幻莫測(cè)，多樣化。個(gè)性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)。可是，難道要把過(guò)去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進(jìn)歷史的垃圾堆嗎？用簡(jiǎn)單的“根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率”來(lái)解釋變革的原因或者說(shuō)變革的前景未免牽強(qiáng)附會(huì)，因?yàn)锽PR本來(lái)就是不成熟的孩子，用孩子來(lái)支撐一個(gè)瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實(shí)，也是那么的讓人心寒！-當(dāng)賭徒把本該自己深思熟慮的問(wèn)題不負(fù)責(zé)任地交給一個(gè)幼稚的孩子時(shí)，他本質(zhì)上已經(jīng)放棄了自己的權(quán)利，那么等待他的只能是失敗。什麼是優(yōu)秀流程?流程是一個(gè)非常令人關(guān)心的問(wèn)題。在我看來(lái)，對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)，并使幫助企業(yè)取得優(yōu)秀流程能力的成功咨詢機(jī)構(gòu)凸顯出來(lái)。首先，應(yīng)明確我們對(duì)流程究竟是什么應(yīng)有一個(gè)正確的理解。 通常一開(kāi)始我會(huì)讓大家思考一個(gè)非常簡(jiǎn)單的但對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是適用的問(wèn)題。我會(huì)用到兩個(gè)詞，盡管它們似乎很局限，這兩個(gè)詞就是顧客和訂單。當(dāng)你聽(tīng)到這兩個(gè)詞，你會(huì)認(rèn)為我在談?wù)撘粋€(gè)制造性企業(yè)或一個(gè)分銷企業(yè)，其實(shí)不然，因?yàn)轭櫩途褪悄切┪覀優(yōu)橹鍪碌娜耍總€(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個(gè)訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础，F(xiàn)在就是我所要問(wèn)的問(wèn)題：在一個(gè)典型的組織里，從收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？我通常就是拿這么一個(gè)問(wèn)題去問(wèn)一個(gè)組織。我得到的第一個(gè)回答往往是：我沒(méi)有什么概念。當(dāng)對(duì)他們做了些了解后，第二個(gè)回答是：噢，上帝，太多了。而當(dāng)對(duì)他們?cè)龠M(jìn)一步了解后，回答是：全部都介入了。結(jié)果是在一個(gè)典型的制造企業(yè)里很容易就有15到20個(gè)不同的部門介入到滿足一個(gè)訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會(huì)更糟。我知道一家大型的德國(guó)化學(xué)制品公司，在那里每個(gè)訂單要經(jīng)過(guò)32個(gè)不同的部門?，F(xiàn)在你會(huì)對(duì)我說(shuō)，喂，那又怎樣，誰(shuí)會(huì)關(guān)心這個(gè)？6、10、20或30個(gè)部門，又有什么實(shí)質(zhì)分別呢？實(shí)際上，這樣會(huì)非常好，可以讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與呀。什么是優(yōu)秀的流程？事實(shí)上，中間部門多與少會(huì)造成非常大的不同。你知道是對(duì)誰(shuí)大不相同嗎？是對(duì)顧客。如果我們到顧客那里說(shuō)，我們將會(huì)滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？。我認(rèn)為，顧客將會(huì)提出四點(diǎn)要求：第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說(shuō)我馬上要。為什么呢？因?yàn)槿绻t緩了，我們就會(huì)把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客： 要么使他因?yàn)闆](méi)有及時(shí)得到所需的東西開(kāi)不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長(zhǎng)提前期，或是高庫(kù)存，這兩種情況對(duì)他都是糟糕的。所以顧客要求要快。第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購(gòu)的東西，而且按所承諾的時(shí)間、商定的地點(diǎn)、好的運(yùn)送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。一個(gè)完美的訂單才是顧客所需要的。第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。順便指出，這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身，而是指滿足訂單的成本。顧客會(huì)對(duì)我們說(shuō)，你不可以少花費(fèi)些錢來(lái)滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？。為什么顧客會(huì)關(guān)心我們?cè)跐M足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因?yàn)樗械腻X都要顧客來(lái)支付：要支付產(chǎn)品以及我們?cè)跐M足訂單過(guò)程中的所有花費(fèi)。所以顧客首先有的三點(diǎn)要求就是：快速、正確和便宜。我又會(huì)問(wèn)企業(yè)，你認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是什么？噢，我知道了，是質(zhì)量。沒(méi)有錯(cuò)，但質(zhì)量指的是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。所以，質(zhì)量并非我所指的四點(diǎn)要求之一。質(zhì)量可以看成是整個(gè)要求清單，而我們現(xiàn)在所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。那么，顧客的第四點(diǎn)要求究竟是什么？一些人可能會(huì)說(shuō)是服務(wù)。這當(dāng)然也不錯(cuò)，不過(guò)我仍然不知道它所指的是什么。我現(xiàn)在來(lái)告訴你們，我認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是要容易（easy），Easy to do business with- ETDBW，容易與之做生意。這在將來(lái)會(huì)是一個(gè)非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)縮寫詞，雖然讀起來(lái)不順口，但的確它是一個(gè)好思想！ETDBW，其觀念是什么呢？對(duì)于我們以及任何公司來(lái)說(shuō)，我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。為什么呢？因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者已變得越來(lái)越困難，那么你靠什么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)呢？可能你會(huì)靠?jī)r(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，那當(dāng)然是個(gè)很好的主意，不過(guò)你得扣減你所得到的利潤(rùn)。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價(jià)格而又能降低顧客的采購(gòu)成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運(yùn)作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會(huì)施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費(fèi)用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難，顧客的所花費(fèi)的時(shí)間、精力、金錢就越多，其求購(gòu)商品的成本就越高。如果我們能簡(jiǎn)化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會(huì)降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價(jià)格也不低，但我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是很突出。所以，顧客要的就是容易與之做生意。另外，顧客會(huì)到我們這里說(shuō)，我希望你接受我的訂單，但一定要用我的零部件命名體系而非你們的體系，我們應(yīng)該說(shuō)：沒(méi)問(wèn)題。如果顧客又說(shuō)，我希望你滿足我的訂單的方式要與滿足其他人的有所不同，我們亦應(yīng)該說(shuō)：沒(méi)問(wèn)題。如果顧客再說(shuō)，我希望你按我的付款周期而非你的收款周期給我開(kāi)賬單，我們是不是可以說(shuō)說(shuō)：噢，那是財(cái)務(wù)上的事- 不！我們?nèi)詰?yīng)該說(shuō)：沒(méi)問(wèn)題。所以，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱現(xiàn)在的問(wèn)題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確、便宜和容易嗎？回答是不可能。為什么呢？回答很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)組織之間存在著的隔墻。當(dāng)訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒(méi)有很快到達(dá)那里，因?yàn)橛唵武浫氲娜送瓿闪诉@項(xiàng)工作之后，它被擱置著。過(guò)后它才慢慢地流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，到這時(shí)，信用核查部門的那個(gè)人才把它拿起來(lái)，開(kāi)始處理，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問(wèn)題或一個(gè)錯(cuò)誤，也可能發(fā)現(xiàn)有一個(gè)歧義，沒(méi)理解，他該做什么呢？把它送回去，或給訂單錄入的人打個(gè)電話弄清楚是怎么回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？語(yǔ)音信箱。一天就這樣過(guò)去了。如果他留下一個(gè)口信，我打回去，可是他又不在。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時(shí)，你就會(huì)有大量的時(shí)間被浪費(fèi)掉。有一個(gè)我喜歡的常用公式用來(lái)計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？我給個(gè)提示，它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過(guò)95的時(shí)間被白白的流逝掉了。我知道的一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9是浪費(fèi)掉的時(shí)間。為什么會(huì)這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻。一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。你和我都有能力做我們所從事的事務(wù)，但是我們沒(méi)有互相理解。我說(shuō)的不是你聽(tīng)到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。無(wú)論什么地方只要存在這些故障，就有機(jī)會(huì)對(duì)系統(tǒng)滋生錯(cuò)誤。最后，能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單。那么誰(shuí)會(huì)介入到計(jì)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施這樣一個(gè)顧客化的反應(yīng)中呢？回答是：所有的人。而我們首先要做的事情是什么呢？開(kāi)個(gè)會(huì)。但什么時(shí)候能開(kāi)會(huì)呢？不知道。因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)裂成碎片的組織，一項(xiàng)工作要在眾多的部門之間進(jìn)行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯(cuò)誤、昂貴和死板。這里有一個(gè)有趣的問(wèn)題，你會(huì)問(wèn)傳統(tǒng)的管理者，老板，我們?cè)撛趺崔k呢？我們理應(yīng)快速、正確、便宜和容易，然而結(jié)果確是緩慢、錯(cuò)誤、昂貴和死板，我們?cè)撛趺崔k呢？。你知道傳統(tǒng)的管理者會(huì)怎么回答嗎？他會(huì)說(shuō)，問(wèn)題是人，前線的工人。我們慢是因?yàn)樗麄儜卸瑁晃覀儼嘿F是因?yàn)槎喔读藞?bào)酬給他們；我們老是出錯(cuò)是因?yàn)樗麄儽孔竞退麄兛偸桥e(cuò)；我們沒(méi)有靈活性是因?yàn)樗麄兘┗筒粫?huì)有所創(chuàng)新。所以傳統(tǒng)的管理者會(huì)說(shuō)什么嗎？噢，我們應(yīng)該對(duì)他們做些什么？我們應(yīng)解雇他們；或者我們應(yīng)該控制他們；或者我們應(yīng)該提高他們的能力。我稱這三種策略為：槍斃他們、鞭打他們和培訓(xùn)他們。你也可以組合地運(yùn)用這些策略，例如你可以槍斃他們，再培訓(xùn)他們；或者反過(guò)來(lái)。問(wèn)題是，這根本沒(méi)有什么助益。因?yàn)槲覀兙徛⒊鲥e(cuò)、昂貴和死板的原因并不是人的問(wèn)題，你培訓(xùn)他們，你替換他們，你控制他們，但卻沒(méi)有幫助。問(wèn)題不出在人那里，問(wèn)題出在流程那里。流程是跨越部門的業(yè)務(wù)行程那么，什么是一個(gè)流程呢？我將給你們一個(gè)很簡(jiǎn)單的定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。這里面并沒(méi)有什么大詞匯，但它們都是重要的詞匯。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。想想滿足訂單流程，有哪一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)能靠它自己得到結(jié)果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個(gè)都沒(méi)有。即使是運(yùn)送也不能。你會(huì)問(wèn)，為什么運(yùn)送也不行呢？因?yàn)槿绻麤](méi)有其他的東西，就沒(méi)有東西可運(yùn)。你只有包裝后才能運(yùn)送，只有揀貨后才能包裝，也只有一開(kāi)始得到訂單后才能揀貨。因此，沒(méi)有一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)能夠創(chuàng)造價(jià)值，只有將所有活動(dòng)一起放在一個(gè)整體框架里進(jìn)行才能創(chuàng)造價(jià)值，那就是一個(gè)流程。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動(dòng)，它們一起給顧客創(chuàng)造價(jià)值，這就是流程的概念。你考察一下我們傳統(tǒng)的組織，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的流程處于一種非常悲哀的狀況：我們傳統(tǒng)的組織是職能型的組織，它們基于一種非常簡(jiǎn)單的假設(shè)：你不得不將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。那是從工業(yè)革命來(lái)的思想。我們拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問(wèn)，我們都會(huì)將它分解成一系列的任務(wù)。當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)這些任務(wù)時(shí)，我們的一個(gè)最重要目標(biāo)就是想使這些任務(wù)盡可能的簡(jiǎn)單。所以，這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。如果我做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)，并且一而再地重復(fù)做它，一段時(shí)期后，我可能會(huì)非常擅長(zhǎng)，也就意味著我會(huì)變得有效率，也會(huì)做得精確。問(wèn)題是，一段時(shí)期后，業(yè)務(wù)線增加了，就會(huì)有太多的工作要我做。那怎么辦呢？沒(méi)問(wèn)題，再雇些其他的人。為什么？因?yàn)槟枪ぷ鞣浅：?jiǎn)單，是一些簡(jiǎn)單的任務(wù)。你能雇傭誰(shuí)呢？任何人。而且不用花費(fèi)太多的時(shí)間和金錢去培訓(xùn)。于是不久，你就有了一大群簡(jiǎn)單的人，他們做著相同的簡(jiǎn)單任務(wù)。你知道我們稱它叫什么嗎？職能部門，一組重復(fù)地做著相同任務(wù)的人的機(jī)構(gòu)。不過(guò)，請(qǐng)記住我們說(shuō)過(guò)他們是簡(jiǎn)單的，所以，我們不能信任他們。那我們需要做什么呢？在他們上面放一個(gè)監(jiān)督。不過(guò)，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡(jiǎn)單一點(diǎn)，所以我們不得不在監(jiān)督上面再加個(gè)經(jīng)理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。圍繞由簡(jiǎn)單的人做簡(jiǎn)單的工作而建立起來(lái)的職能型組織，有著等級(jí)控制層看管著他們。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀況。流程能夠適應(yīng)這種組織嗎？不能。因?yàn)榱鞒淌强缭讲块T組織的。我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。我們的流程是不可見(jiàn)的，誰(shuí)能看到它們？我是從事一項(xiàng)任務(wù)的，我能看到這個(gè)流程嗎？嗯嗯，我只看到了我這段。我的老板呢？他能看到整個(gè)流程嗎？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那個(gè)人如何呢？他看到了整個(gè)流程嗎？不，也差得太遠(yuǎn)。沒(méi)有人能夠看到整個(gè)流程。實(shí)際上，流程沒(méi)有一個(gè)名分，它不適合于任何地方。我們的流程沒(méi)有名份，沒(méi)有被管理，不被喜愛(ài)，不可見(jiàn)，且被分割。難怪我們有問(wèn)題，難怪我們不快速、不正確、不便宜和不容易。當(dāng)代組織的績(jī)效問(wèn)題不是人的過(guò)失，而是源于流程被淹沒(méi)、被隱藏和被忽視這個(gè)事實(shí)的過(guò)失。我們現(xiàn)有的組織是圍繞職能而管理的。或許對(duì)職能劃分你會(huì)有許多華麗的比喻說(shuō)法，但我想把事實(shí)告訴你們，正是那些詞匯對(duì)我來(lái)說(shuō)就象念天書般難于理解。對(duì)于職能型組織，我有一個(gè)不同的模型，我把它們看成是一個(gè)個(gè)中世紀(jì)的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮。你在你的城墻內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過(guò)高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。不過(guò)你是把它裹在熱油中的（燙手）。為什么呢？因?yàn)樗坏╇x開(kāi)了你的城堡，你根本就不再管它會(huì)發(fā)生什么，你只關(guān)心你的部門。 用平衡的觀點(diǎn)看流程按：對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)流程是一個(gè)熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么？它是怎么產(chǎn)生的？本文通過(guò)回顧十九世紀(jì)末至整個(gè)二十世紀(jì)，經(jīng)過(guò)工匠時(shí)代、工廠和專業(yè)人員時(shí)代、以及重組和后重組時(shí)期的管理思想發(fā)展，展示了流程從萌芽、發(fā)展到成熟的過(guò)程，揭示了人們?cè)鯓咏?jīng)過(guò)重組的陣痛，學(xué)會(huì)用平衡的觀點(diǎn)看流程的歷程。本文讓您對(duì)業(yè)務(wù)流程的來(lái)歷和發(fā)展有一個(gè)清晰地了解。 以史為鏡近十年來(lái)，業(yè)務(wù)流程評(píng)估與改進(jìn)風(fēng)靡全球企業(yè)。但是，在此之前的近百年里，業(yè)務(wù)流程的概念卻無(wú)人提及。上世紀(jì)初的科學(xué)管理革命啟發(fā)人們找尋設(shè)計(jì)制造流程的最好方法，但那是關(guān)注于獨(dú)立的任務(wù)上，而不是改進(jìn)整體端到端的流程。對(duì)獨(dú)立任務(wù)的關(guān)注持續(xù)了將近整個(gè)二十世紀(jì)，直到八十年代中期，跨職能的流程才開(kāi)始萌芽。九十年代中期，業(yè)務(wù)流程重組激起了人們極大的興趣，但是，很快，它從“靈丹妙藥”變成了“眾矢之的”。業(yè)務(wù)流程重組爭(zhēng)議紛起，“重組”從熱門話題中消失了。一夜之間，自翊為業(yè)務(wù)流程重組領(lǐng)頭人的企業(yè)紛紛與之劃清界限。 業(yè)務(wù)流程，或者僅指流程，有一個(gè)特定的含義“一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)”。端到端指流程是廣泛的它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結(jié)果的所有活動(dòng)。那么，流程究竟為何物？要明白這一點(diǎn)，我們先簡(jiǎn)要回顧一下重組革命的歷史，再展望一下它的未來(lái)。讓我們從工業(yè)革命之前開(kāi)始回顧： 工匠時(shí)代十九世紀(jì)中工業(yè)革命開(kāi)始前，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都由工匠生產(chǎn)。對(duì)他們而言，流程和產(chǎn)品是一回事。站在車間的一個(gè)地方就能看到生產(chǎn)產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程。事實(shí)上，一人常常完成整個(gè)流程不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，還包括市場(chǎng)、銷售、設(shè)計(jì)和服務(wù)。今天，幾乎沒(méi)有工人會(huì)直接生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，直接涉入這些過(guò)程的工人也只看到流程的一小部分。對(duì)許多今天的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，你得跨越幾個(gè)大陸來(lái)審視整個(gè)流程，而在以往，在工匠的車間一角，你就可知悉所有。 工廠時(shí)代1776年，亞當(dāng)斯密在他的國(guó)富論里預(yù)見(jiàn)了工業(yè)革命。瓦特發(fā)明的蒸汽機(jī)帶來(lái)了只有新的工業(yè)時(shí)代才用得了的動(dòng)力。新的組織必須進(jìn)行勞動(dòng)分工。此前，工人單獨(dú)生產(chǎn)的針?lè)浅０嘿F，甚至紈绔子弟的零花錢被稱為“買針的錢”。斯密詳細(xì)講述了針如何由不同的工人制造，每人負(fù)責(zé)某一項(xiàng)任務(wù)，分類工作使人均產(chǎn)針量極大提高，針于是落入了尋常百姓家。這個(gè)成功使得人們分工更細(xì)，呼喚著專業(yè)人員時(shí)代的到來(lái)。 專業(yè)人員時(shí)代工業(yè)時(shí)代繼續(xù)演繹著成功，企業(yè)需要更多的專業(yè)人員，不僅在制造領(lǐng)域，在金融、會(huì)計(jì)、法律、人事、市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域要求更多。產(chǎn)品和顧客的日益復(fù)雜使其它如研發(fā)、工程、采購(gòu)、物流和生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)域的專業(yè)人員需求也多了起來(lái)。同樣重要的是職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，他們的職責(zé)，正如管理的定義，是“計(jì)劃、組織和監(jiān)督”所有活動(dòng)。工廠里的勞動(dòng)分工如火如荼，為什么辦公室的工作不分分工呢？于是，白領(lǐng)（專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員）雇員的層次逐漸提升，相應(yīng)地，直接生產(chǎn)產(chǎn)品的雇員人數(shù)減少了。有人會(huì)憤憤不平地說(shuō)，就算不是大多數(shù)，很多白領(lǐng)員工就是靠藍(lán)領(lǐng)提高勞動(dòng)效率過(guò)活的，這不對(duì)。盡管人們經(jīng)常批評(píng)這種官僚主義，但它是大的組織存在和發(fā)展的粘合劑。 新生代的職業(yè)經(jīng)理人怎樣管理所有新業(yè)務(wù)呢？將人員按財(cái)務(wù)、工程、制造等職能分類，管理員工和活動(dòng)不就容易了嗎。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結(jié)構(gòu)成為二十世紀(jì)企業(yè)的主流?；c(diǎn)時(shí)間想想你們公司的職能部門有哪些專業(yè)人員？列出一個(gè)表來(lái)。職能型組織形式如此根深蒂固，多數(shù)人甚至將職能等同于組織，但它們是不等同的。組織是將人員和其他資源分門別類以達(dá)成通常目標(biāo)的架構(gòu)形式。而職能，是運(yùn)用特定技能和知識(shí)，完成同類工作的領(lǐng)域。這些定義提供了回答職能型組織核心問(wèn)題的重要線索職能型組織的目標(biāo)是什么？ 職能型組織的缺點(diǎn)通常，健康的組織內(nèi)，員工和部門盡力達(dá)成組織成功，于是員工出色地工作著。但是優(yōu)化了各自的工作并不等于優(yōu)化了整體的工作。首先，如果你不見(jiàn)全貌就優(yōu)化流程，你會(huì)不經(jīng)意地造成壞的結(jié)果。比如，對(duì)會(huì)計(jì)工作有利的事，不一定對(duì)公司有利。請(qǐng)看圖1所示實(shí)現(xiàn)器件訂單的流程步驟。圖1：“實(shí)現(xiàn)訂單”流程的主要步驟取訂單必須收集制造、發(fā)運(yùn)器件和收款的所有信息，即使這會(huì)造成實(shí)現(xiàn)訂單的延遲。必須詳細(xì)追蹤制造情況以計(jì)算成本、分析流程，但這不是也會(huì)造成延遲？收款和發(fā)運(yùn)為效益考慮，會(huì)進(jìn)行批量處理，但這對(duì)客戶和企業(yè)都不好。這樣，實(shí)現(xiàn)器件訂單的每一步驟上都有限制，這使我們失去了改進(jìn)整個(gè)流程的機(jī)會(huì)。 很多情況下，激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)了副作用。經(jīng)理們的薪水極大地取決于管理的員工的數(shù)量，因此人們追求豪華的辦公室、造成繁雜的員工級(jí)別、重復(fù)工作、甚至人們的工作目標(biāo)相反。 總之，專業(yè)分工雖然使效率極大提升，但也帶來(lái)不少問(wèn)題。歸納起來(lái)，不外乎以下三點(diǎn)： 高端流程變得十分片面而不可見(jiàn)，因此既衡量不到也改進(jìn)不了。記住，流程總是在那兒的，它只會(huì)被職能和專業(yè)工作而掩藏。沒(méi)有人看得到全局，專業(yè)細(xì)分常導(dǎo)致局限性的思維。職能部門的常用語(yǔ)“部門倉(cāng)”或“部門煙囪”形象地表達(dá)了不見(jiàn)全貌又無(wú)法審視細(xì)節(jié)的垂直型組織結(jié)構(gòu)。 活動(dòng)和工作方式加劇了職能部門對(duì)流程的損害。人們過(guò)于關(guān)注組織內(nèi)單元（分部、部門等等）的目標(biāo)假定各個(gè)分部和部門業(yè)績(jī)好，企業(yè)績(jī)效就好。事實(shí)上，一個(gè)區(qū)域的工作常與其它區(qū)域的沖突，或并未給客戶、其它利益關(guān)系人或企業(yè)增值。 當(dāng)工作和交易通過(guò)分散的流程進(jìn)行時(shí)，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯(cuò)誤和不必要的費(fèi)用。因?yàn)槁毮懿块T為了盡可能高效地處理工作，常常先使工作成批量，或?qū)⒐ぷ髟谀撤N程度上轉(zhuǎn)變一下，比如：在其它系統(tǒng)重新輸入數(shù)據(jù)。這對(duì)整體流程造成了負(fù)面影響。 進(jìn)入重組：1985-1993重組的涵義是通過(guò)確認(rèn)、再思考和徹底重設(shè)計(jì)端到端的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而使之得到極大改進(jìn)。以流程為中心的組織必須關(guān)注整體，看到積累的無(wú)效和不合理現(xiàn)象?？?jī)效須從單個(gè)任務(wù)如檢查大多數(shù)表格或給大量擋泥板加印轉(zhuǎn)變到價(jià)值增加上來(lái)，如：定時(shí)提供高質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，或整體客戶滿意。 米切爾 哈默的文章寫道：“重組革命的槍聲在全世界響起”哈默將重組稱為“反工業(yè)革命其道而行之”，因?yàn)樗磳?duì)過(guò)于細(xì)分，提倡將任務(wù)整合成協(xié)調(diào)的、可視的流程。這就象瑪莎 斯圖雷特所說(shuō)：“一件好事”。但是不要太快！工業(yè)革命帶來(lái)巨大的效益，即使職能型的組織受到普遍批評(píng)，可它們畢竟是消費(fèi)者期待的各種奇妙產(chǎn)品的來(lái)源。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒(méi)有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時(shí)，這類問(wèn)題不締于給了重組當(dāng)頭一棒。 遠(yuǎn)離重組：1994-1995流程重設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，但實(shí)施卻很困難。重組項(xiàng)目的高失敗率盡人皆知。有文章認(rèn)為BPR項(xiàng)目的失敗率高達(dá)70%到80%，連業(yè)內(nèi)人士都震驚。樣樣事情成了重組：“我重組了我的部門”或者更糟；“我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包” 重組成為不加思考地上信息系統(tǒng)、急劇縮小企業(yè)規(guī)模、重建組織結(jié)構(gòu)和將業(yè)務(wù)外包的替罪羊。重組從你要做的事，變成了要對(duì)你做的事，如：“我被重組掉了飯碗”。 因?yàn)檫@些負(fù)面的論調(diào)，重組現(xiàn)在用得不多了。事實(shí)上，有些企業(yè)甚至禁止用它。具諷刺意味的是盡管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業(yè)卻關(guān)注起流程重設(shè)計(jì)上，而且成功率在上升。 后重組時(shí)期：1996-現(xiàn)在后重組時(shí)期，總而言之，非常美妙。就象很多以前值得一提的管理趨勢(shì)一樣，流程驅(qū)動(dòng)在管理界已占居一席之地。業(yè)界都有清楚的認(rèn)識(shí)：業(yè)務(wù)流程的思維是達(dá)成組織績(jī)效的根本。二十世紀(jì)九十年代后期的經(jīng)濟(jì)繁榮至少部分歸功于重組流行時(shí)人們對(duì)流程的改進(jìn)。組織現(xiàn)在明白：以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行工作是平常事兒流程不是口號(hào)。 這使組織找到“流程驅(qū)動(dòng)”或“流程管理”的方法（見(jiàn)圖2），即：合并流程重組和持續(xù)流程改進(jìn)。圖2：合并流程重組和持續(xù)流程改進(jìn) 象重組時(shí)期那樣“徹底重設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程”，以期望“組織績(jī)效戲劇性的改變”是不現(xiàn)實(shí)的。今天的組織既不象工匠時(shí)代一人完成整個(gè)流程，也不象工廠和專業(yè)人員時(shí)代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務(wù)流程思想的優(yōu)點(diǎn)，一邊改變重組時(shí)期風(fēng)卷殘?jiān)剖降淖龇?，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實(shí)證明：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀(jì)的組織發(fā)展貢獻(xiàn)越來(lái)越大的力量。用平衡的觀點(diǎn)看流程（2）不同時(shí)代工作方式的利弊漢華流程優(yōu)化培訓(xùn)&咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時(shí)，人們常常沒(méi)有注意舊觀念的優(yōu)點(diǎn)。重組之風(fēng)正盛時(shí)他們當(dāng)然不會(huì)留意職能組織的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)時(shí)的主要輿論是對(duì)職能組織缺陷的批判、對(duì)流程組織的肯定。這幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：即使職能組織也有它的優(yōu)點(diǎn)（二十世紀(jì)的大部分時(shí)間揭示的職能組織的優(yōu)點(diǎn)不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。我們要有用平衡的觀點(diǎn)看待職能組織和流程。 流程是組織工作的一種方式。每個(gè)時(shí)代人們組織工作的方式都不同，工匠時(shí)代，工作由能工巧匠組織，他一人完成整個(gè)流程。工廠和專業(yè)人員時(shí)代，工作分給各個(gè)員工和組織內(nèi)的專業(yè)部門。最后，重組時(shí)代，工作根據(jù)其在組織內(nèi)的流動(dòng)來(lái)組織，流動(dòng)中不同的人為整個(gè)流程創(chuàng)造價(jià)值。每一次，都是以前的進(jìn)步，盡管每種方法都自有利弊。以下為不同時(shí)代工作方式的利弊： 工匠時(shí)代是由一個(gè)專家單獨(dú)完成絕大部分或全部活動(dòng)來(lái)形成流程，它表明：利：u對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，客戶是誰(shuí)、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么都很清楚u與客戶的聯(lián)系是單點(diǎn)的u工匠自始至終對(duì)整個(gè)流程了然于胸u產(chǎn)品和服務(wù)響應(yīng)客戶需求而改變相對(duì)容易u(yù)沒(méi)有專業(yè)人員間的溝通或傳遞錯(cuò)誤 弊：u工作沒(méi)有備份或協(xié)同工作u質(zhì)量不穩(wěn)定，因?yàn)橐粋€(gè)人不可能樣樣精通u輸出受到嚴(yán)格限制，規(guī)?；掷щyu工作從一項(xiàng)任務(wù)傳遞到另一項(xiàng)時(shí)基本停頓了u沒(méi)有源源不斷的勞動(dòng)力經(jīng)歷長(zhǎng)期的學(xué)徒時(shí)期才能成為工匠 下一時(shí)代（工廠和專業(yè)人員時(shí)代）看到了勞動(dòng)分工帶來(lái)的進(jìn)步。勞動(dòng)分工曾受到廣泛指責(zé)，但它也有優(yōu)點(diǎn)，沒(méi)有這種組織形式，二十世紀(jì)的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)：利：u流程輸出和經(jīng)濟(jì)規(guī)模極大增長(zhǎng)，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平u人事管理更容易u(yù)專業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念u規(guī)模增大縮小相對(duì)容易（通過(guò)增加、減少或重新配置專業(yè)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)）u基于公認(rèn)的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機(jī)構(gòu)可提供初級(jí)勞動(dòng)力，這些人于是具有職業(yè)晉升通道u要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來(lái)管理 弊：u關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加u不能見(jiàn)到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀u跨職能的交流有障礙或不存在u職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突u客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來(lái)越困難u降低了個(gè)人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級(jí)別的管理人員（官僚）來(lái)管理員工u工作變得很無(wú)味u跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來(lái)以流程驅(qū)動(dòng)的組織，它的優(yōu)點(diǎn)已廣為傳播，但也有一些缺陷：利：u正確而適當(dāng)?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出u流程的可重復(fù)性意味著它的績(jī)效可衡量、流程可改進(jìn)u通過(guò)通暢的工作流動(dòng)、去除不必要或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的工作達(dá)到高得多的整體效率u減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實(shí)現(xiàn)客戶需求上u相對(duì)任務(wù)而言，個(gè)人對(duì)產(chǎn)出更負(fù)責(zé)u工作更豐富、更能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值（工匠又回來(lái)了）u競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會(huì)外于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。 弊：u更難管理參與流程的各個(gè)員工u個(gè)人的工作范圍更廣、要求更嚴(yán)格，因此：初級(jí)員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因?yàn)楣陀昧松響讯嗉嫉膯T工需要經(jīng)常培訓(xùn)和技能升級(jí)，造成壓力和勞動(dòng)力短缺u流程難以實(shí)施，更難成規(guī)模u經(jīng)常變動(dòng)（常與流程有關(guān)）造成低效（如：“現(xiàn)在誰(shuí)做這事？”）和更大壓力，人人疲于奔命u常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng)u為了流程而流程每人實(shí)施一個(gè)流程更難工作了。 進(jìn)行以上的利弊分析是因?yàn)椋?成功地重新設(shè)計(jì)流程要吸收所有時(shí)代工作方法的優(yōu)勢(shì)。清楚了流程的不利面，就可避免不利情況的發(fā)生 在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過(guò)程中，我們要象工匠時(shí)代那樣清楚客戶是誰(shuí)、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么、象工廠和專業(yè)人員時(shí)代那樣繼續(xù)保持經(jīng)濟(jì)規(guī)模的極大增長(zhǎng)和質(zhì)量?jī)?yōu)異且持續(xù)穩(wěn)定；要打破職能型組織帶來(lái)的部門墻，形成面向客戶的流程，更快響應(yīng)客戶需求、達(dá)成組織績(jī)效。揚(yáng)長(zhǎng)而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使應(yīng)時(shí)代而生的業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務(wù)于組織的管理。 BPR理論與技術(shù)一、BPR背景 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)(Business Process Reengineering,簡(jiǎn)稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論于1990年首先由美國(guó)著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪潮。美國(guó)的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實(shí)踐證明,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書。此書一問(wèn)世,連續(xù)8周被美國(guó)時(shí)代雜志評(píng)為全美最暢銷書,幾十萬(wàn)冊(cè)書很快就告罄,位列美國(guó)當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過(guò)充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣摺?jù)有關(guān)