制藥企業(yè)績效評估表--主管.doc

* 制藥有限公司 2002年度業(yè)績表現(xiàn)評估 Nov. 26, 2002（主管級以上人員使用）這套業(yè)績評估表將促進員工與其主管的雙向溝通，并加強員工對領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)工作能力（SOL Competency）的理解。這套評估表格可以成為員工與其主管溝通的工具，采用工作能力作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以用你的職責(zé)和能力評估你的業(yè)績。也可以使你更加清楚地了解自己的長處和需要改進的地方。 員工評估表還可以用來讓員工先進行自評，并設(shè)定下一階段目標(biāo)，也可以作為員工全年不斷改進的行動指南。1. 概述 績效評估將作為公司進行人員發(fā)展、組織內(nèi)部提升、工資評定等一系列重要決定的參考文件。主要依據(jù)兩方面來決定：員工當(dāng)年的銷售業(yè)績及綜合能力的評定，管理層將根據(jù)員工在實際工作中體現(xiàn)出來的能力及潛力給予綜合評價，并在生涯發(fā)展方面給予建議。通過評定比較客觀的反應(yīng)每個人的實際情況，并作為一個客觀的指標(biāo)來衡量銷售隊伍的質(zhì)量。2. 績效評估的目的：a. 對員工在2002年度的業(yè)績及表現(xiàn)進行綜合的評估；b. 使員工清楚地了解自身在工作方面的優(yōu)勢和不足，明確了解自己今后需作的努力和需提高的方向；c. 員工與其直接主管坦誠溝通，充分地交換意見，并能夠在存在分歧的問題上找出差距，了解期望，相互溝通直至達成共識。d. 評估員工潛力，提出員工今后的發(fā)展方向。 e. 為員工生涯發(fā)展、晉升及員工加薪等方面提供客觀公正的依據(jù)。f. 人力資源部和公司管理層將通過年度評估活動及時了解公司的整體人力資源現(xiàn)狀，以及員工在事業(yè)發(fā)展方面的主要需求，以便安排重點培訓(xùn)計劃。3. 關(guān)于2002年績效評估的有關(guān)事項：a. 績效評估時間表：2002年12月15日-12月20日：6天1. 每位員工自我評定2. 直接主管給所有的直接下屬評定3. 與大區(qū)經(jīng)理討論每個人的評估4. 以大區(qū)為單位進行評估排名及分析總結(jié)、報告2002年12月21日-12月27日：7天面對面與員工進行評估2002年1月28日-12月30日：天各地匯總上報銷售總部及人力資源部4. 年度業(yè)績評估指南：第一部分 1) 填寫員工姓名、職位和在此職位的時間.2) 評估日期: 填寫主管和.員工一起評估的日期3) 評估階段: 此次評估主要回顧哪一階段的工作.4) 簽名與日期: 員工和其主管都要在第一頁簽字并標(biāo)明日期。簽字也許不能完全表明雙方已達成一致，但可以說明雙方已就評估結(jié)果和反饋意見進行過溝通5) 其他提供參考意見的個人: 我們的工作都是建立在團隊的基礎(chǔ)上，如果可能的話，聽取公司里其他員工的反饋也非常重要。在這一欄里，可以請其他提供反饋意見的人（如以前的主管、客戶或團隊領(lǐng)導(dǎo)等）簽名并標(biāo)明日期6) 目前的主要職責(zé): 請注明你在目前的職位上個主要的工作職責(zé)7) 例如: 開發(fā)并執(zhí)行新產(chǎn)品設(shè)計以支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展第二部分8) 強生領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的工作勝任力已和業(yè)績評估相結(jié)合。這就加深了公司中每一個職位需要領(lǐng)導(dǎo)力的元素9) 這一部分旨在讓員工與其主管了解領(lǐng)導(dǎo)力工作勝任力的重要性、它與工作職責(zé)的關(guān)系以及如何通過工作勝任力的行為來幫助個人達成工作目標(biāo)。第三部分10) 業(yè)績評估需要就每個目標(biāo)進行分別評估。 用評估標(biāo)準(zhǔn)評測每一個目標(biāo)的分?jǐn)?shù)11) 目標(biāo): 列出每項主要工作職責(zé)的目標(biāo)，標(biāo)明每個目標(biāo)的重要性及目標(biāo)的類型：（）主要職責(zé)（）團隊(部門目標(biāo)、工作團隊或現(xiàn)在的隊伍)活動；（）項目（為每個特殊團隊制定的目標(biāo)，包括跨部門的團隊）；（）發(fā)展目標(biāo)（為個人成長及發(fā)展制定的目標(biāo)）12) 預(yù)期結(jié)果: 寫出每一項目標(biāo)的預(yù)期結(jié)果，包括它是如何支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，衡量標(biāo)準(zhǔn)，完成日期，任務(wù)指標(biāo)等13) 主要工作能力: 標(biāo)明具備的哪項工作勝任力對目標(biāo)的達成起到作用。例如: 建立互賴的伙伴關(guān)系14) 評估: 參照評分標(biāo)準(zhǔn)，對每一工作目標(biāo)逐一打分，從“杰出”到“不合格”15) 評語: 請對每一項目標(biāo)或結(jié)果進行評價第四部分16) 優(yōu)點需要改進的地方: 根據(jù)業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，列出優(yōu)點和需要改進的地方17) 發(fā)展計劃: 制定人員發(fā)展行動計劃，包括在職活動及通過其他渠道的培訓(xùn)。需標(biāo)明完成目標(biāo)日期及跟蹤計劃的進程18) 評語： 請?zhí)峁┱w評語第五部分19) 潛能評估: 整體潛能評估因素及分?jǐn)?shù)。20) 評語： 請?zhí)峁┱w評語第六部分21) 人員開發(fā)評估: 整體人員開發(fā)評估因素及分?jǐn)?shù)。22) 評語： 請?zhí)峁┱w評語5. 年度業(yè)績評估程序分為自評、主管評估及評估溝通三個方面。a. 自評：員工在直接主管為自己做評估前，根據(jù)評估表的各項內(nèi)容，回顧自己2002年度的工作，對自己在2002年度的工作表現(xiàn)按照評估表上的內(nèi)容做一個評估，并為與主管做評估溝通做好準(zhǔn)備。自評的結(jié)果不須填寫在正式評估表上。b. 主管評估：在員工進行自評的同時，其直接主管應(yīng)仔細(xì)回顧該員工本年度業(yè)績及工作表現(xiàn)，在與大區(qū)經(jīng)理討論后，對其工作做出公正客觀的評價。并對員工2003年建議發(fā)展計劃及2003年業(yè)績目標(biāo)設(shè)定須在與員工討論后由直接主管填寫。c. 評估溝通：直接主管須對自己的下屬作出正式評估，然后面對面與該員工進行一次直接溝通。主管須與該員工溝通評估結(jié)果，說明對方的優(yōu)缺點，指出努力方向，并進一步指導(dǎo)該員工如何提高自身的素質(zhì)及改善自己的工作表現(xiàn)。同時，員工也可以向主管表達自己觀點、思想和意見。最后，主管將于員工達成共識的評估結(jié)果填寫在評估表上，并應(yīng)向員工說明自己對其事業(yè)發(fā)展的有關(guān)建議。d. 績效評估的重點應(yīng)放在對員工未來發(fā)展的建議及明年的評估標(biāo)準(zhǔn)，讓員工清楚地知道工作的重點及評估的重點。e. 在評估溝通過程中，可能會出現(xiàn)員工與主管就某一點評估存在分歧，不易達成一致，這就要求每一位主管，在對下屬員工作評估時，一定要持公正客觀及認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，在對員工提出批評和指出不足時，一定要有足夠的依據(jù)，以使員工最終能夠接受其評估結(jié)果，雙方達成一致。然后主管須為員工設(shè)立2003年工作目標(biāo)，以作為下一年評估的依據(jù)。f. 雙方確認(rèn)：當(dāng)員工及其直接主管完成上述評估程序時，雙方均需在評估表上簽字確認(rèn)。6. 各大區(qū)匯總績效評估結(jié)果：請各部門總監(jiān)及各大區(qū)經(jīng)理按照以下的比例匯總績效評估的結(jié)果。劃分A/B是從整體的情況有一個相對的劃分，各部門之間會出現(xiàn)級別中分?jǐn)?shù)的差異，對員工來講，在同一個部門中相對的差異是重要的，以利于SOL表現(xiàn) 比率A9Outstanding 杰出5%B+ 8Excellence優(yōu)秀 10%B7Very Good 非常好15%C+625%C5Fully Meet 達到要求30%C-410%D2-3Need Improvement 需提高0-5%E1Unsatisfactory 不滿意0-5%Rating (l)Visual representation of performance rating2002 Clarification of / distinction among ratings 9Performance consistently exceeds job standards (n) by a significant degree.8Performance consistently exceeds job standards, occasionally by a significant degree.7Performance consistently exceeds job standards.6Performance consistently meets and frequently exceeds job standards.5Performance consistently meets and sometimes exceeds job standards.4Performance has minimally achieved job standards.3Performance marginally meets but is occasionally below acceptable job standards (u).2Performance frequently does