工程項目實施方案(最終版).doc

精品文檔工程項目管理 （試行）實施方案河北鴻銘建筑工程集團有限公司二0一四年三月序 言面對越來越激烈的市場竟?fàn)?，施工企業(yè)工程利潤空間不斷縮水，企業(yè)要想立足市場，提高自身的抗風(fēng)險能力，只有從狠抓管理入手，工程管理的兩條主線是質(zhì)量控制與成本控制。集團公司成立之初，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，堅持“承攬與管理”兩手抓的方針，高度重視成本核算工作。在集團公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注下，在各部門、各項目部及廣大業(yè)務(wù)人員的努力下，使我集團公司的成本管理工作有了初步的開端，但同時我們必須清醒地看到：我們的企業(yè)是在改革中誕生，在艱難中起步，各項工作有待規(guī)范，在成本管理方面，各職能部門起點不一，業(yè)務(wù)人員水平參差不齊；宣傳培訓(xùn)力度不足，成本核算意識相對薄弱，相關(guān)部門、人員對成本控制程序掌握不夠熟練。成本核算是個動態(tài)管理過程，是全體員工、施工生產(chǎn)全過程、企業(yè)全部職能部門的責(zé)任，它涵蓋了從企業(yè)第一管理者到每一個具體施工的員工的責(zé)任，也包括了對企業(yè)投標(biāo)、施工、保修、資金回收等經(jīng)營管理過程中的各項經(jīng)濟活動的控制，是一個絲絲相連、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈條，需參建人員全員共同參與。為使工程參建人員更好地掌握責(zé)任成本管理辦法，特將責(zé)任成本管理辦法印刷成工程項目成本管理實施方案下發(fā)至各職能部門，要求全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)，熟練掌握涉及到本人工作范圍的成本管理內(nèi)容 ，使我集團公司成本管理工作形成上下互動、全員努力的良好氛圍，推進企業(yè)效益規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的同步發(fā)展。二 0一四年三月第一章 責(zé)任成本管理體制及流程一、關(guān)于責(zé)任成本管理責(zé)任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是把“責(zé)任”和“成本”這兩個主題巧妙地結(jié)合起來的一種科學(xué)的核算形式，宗旨是達到在保證合理工期、設(shè)計質(zhì)量的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目的。它是一項貫穿施工全過程進行管理的工作，須由全員參加、全方位、全過程實施。二、責(zé)任成本管理的主要特點1、綜合性：責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算等管理辦法于一體，具有很強的綜合管理職能。2、全員性：責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需各業(yè)務(wù)部門的緊密配合。3、可控性：責(zé)任成本管理以成本的可控性來劃分責(zé)任，以責(zé)任的范圍來確定職權(quán)，以完成的責(zé)任預(yù)算總額和責(zé)任盈虧來兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，使得責(zé)任主體的責(zé)任、職權(quán)和利益緊密結(jié)合。4、雙向性：責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)是責(zé)任預(yù)算，而責(zé)任預(yù)算是單位工程量中數(shù)量和單價組成，因此責(zé)任成本管理更多的是數(shù)量和價格的雙向管理。三、責(zé)任成本管理的管理體制要形成完整的責(zé)任成本管理體系，首先須建立健全組織機構(gòu)，完善管理體制，明確責(zé)任分工。根據(jù)河北鴻銘建筑工程集團有限公司現(xiàn)有的機制，責(zé)任管理體制暫分為三級：1、集團公司：既為責(zé)任成本的宏觀管理層又為直屬項目責(zé)任成本管理的控制管理層。組織擬定集團公司責(zé)任成本管理辦法，檢查指導(dǎo)所屬各職能部門責(zé)任成本管理工作的開展情況，并對各職能部門主要項目的責(zé)任成本情況按季度匯總上報集團公司主管領(lǐng)導(dǎo)，同時定期對各職能部門責(zé)任成本管理工作的開展情況在集團公司內(nèi)進行通報。對直屬項目進行項目評估并負(fù)責(zé)對項目部責(zé)任成本管理工作進行考評和兌現(xiàn)獎懲。 2、各職能部門：為責(zé)任成本管理的控制管理工作。制定詳細(xì)的責(zé)任成本管理辦法，指導(dǎo)項目部責(zé)任成本工作，進行項目評估，根據(jù)需要編制、制定適應(yīng)責(zé)任成本管理需要的內(nèi)部各類人員工資單價、材料單價、材料消耗量、機械臺班單價、各項工程費用取費標(biāo)準(zhǔn)等，最終確定公司經(jīng)營制造成本（項目經(jīng)營目標(biāo)成本），簽定責(zé)任預(yù)算承包合同，簽訂項目工程目標(biāo)責(zé)任狀。按照集團公司的要求定期上報責(zé)任成本管理報表。3、項目部：為責(zé)任成本管理的操作層。負(fù)責(zé)本項目責(zé)任成本管理工作的組織實施。在公司具體制訂責(zé)任成本管理工作后并指導(dǎo)下落實本項目部責(zé)任成本實施細(xì)則，健全各種規(guī)章制度，制定實施性施工組織設(shè)計，優(yōu)化施工方案，正確歸集成本費用，定期接受公司各職能部門進行的檢查及考評，按照公司的要求定期上報各種責(zé)任成本管理報表。以上三個層次的管理均應(yīng)相互配合，同時必須加強集團公司對各職能部門、項目部責(zé)任成本管理工作的監(jiān)督、檢查及指導(dǎo)。四、責(zé)任成本管理運行流程在實際操作過程中，責(zé)任成本管理運行的基本流程為：1、由公司成本核算職能部門（經(jīng)營部）對項目進行工程成本測算評估，并指定專人牽頭負(fù)責(zé)成本核算管理的具體實施，劃分各職能部門的責(zé)任。評估包括工程直接成本測算和間接成本測算。2公司根據(jù)測算的結(jié)果確定該項目應(yīng)收利潤并據(jù)此與項目部簽定施工承包合同書，確定上交指標(biāo)，簽訂目標(biāo)責(zé)任狀,目標(biāo)責(zé)任狀內(nèi)容包括管理目標(biāo)及經(jīng)濟目標(biāo)，以項目經(jīng)營目標(biāo)成本數(shù)據(jù)為主導(dǎo)，層層落實、責(zé)任到位，明確填寫?yīng)剳皖~度。3、項目部為責(zé)任成本管理的操作層，項目經(jīng)理是責(zé)任成本管理第一責(zé)任人。4、項目部在施工過程中根據(jù)自身的責(zé)任范圍進行全程動態(tài)控制。5、動態(tài)調(diào)整責(zé)任預(yù)算。6、責(zé)任利潤獎罰兌現(xiàn)。7、公司根據(jù)項目部上交情況對項目部進行考評并兌現(xiàn)獎懲。第二章 工程成本控制工程中標(biāo)后，1015天內(nèi)，由公司成本核算職能部門（經(jīng)營部）到施工現(xiàn)場，根據(jù)工程的實際情況，對工程的直接成本和間接成本分別進行測算評定，以此確定項目部上交公司的經(jīng)營效益。一、工程直接成本測算工程直接成本是按照實施性施工組織設(shè)計和工程所在地的價格水平，應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部測算的人、材、機和費用計算標(biāo)準(zhǔn)計算的直接用于工程主體的費用。測算的依據(jù)主要是：1、現(xiàn)場調(diào)查。測算前首先應(yīng)進行現(xiàn)場調(diào)查，將影響成本的各種因素，包括施工規(guī)模、合同條件、工程難易程度、技術(shù)含量高低和施工地域的地理、自然、氣候、人文及周邊環(huán)境因素等都納入現(xiàn)場調(diào)查范圍。2、市場調(diào)查。通過市場調(diào)查，獲取相關(guān)信息數(shù)據(jù)資料是準(zhǔn)確分析預(yù)測目標(biāo)成本的重要環(huán)節(jié)，主要包括：工程材料、設(shè)備的價格、當(dāng)?shù)厝斯r格、當(dāng)?shù)剡\雜費市場的物價走勢及對成本的影響；對采用新技術(shù)、新工藝、新材料的可能性和對成本的影響；對甲方的建設(shè)資金來源及構(gòu)成、資金到位情況對成本的影響等。3、實施性施工組織設(shè)計。根據(jù)現(xiàn)場實際情況和制定合理的有利于降低工程成本的實施性施工組織設(shè)計，在保證工期、質(zhì)量、安全的前提下，使成本支出最小化。4、甲方核定的施工圖紙。5、甲方制定的計量支付的有關(guān)規(guī)定。6、與第三方達成的相關(guān)協(xié)議。7、企業(yè)內(nèi)部測算的人、材、機和取費標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部測算的人、材、機作為集團公司實行責(zé)任成本管理核算的依據(jù)。8、上交的各種稅費比例。根據(jù)以上的編制依據(jù)，按照預(yù)算編制原則，測算出工程的直接成本。二、間接費的測算間接費包括各工程項目部為組織和管理工程施工發(fā)生的全部支出，包括管理人員工資、工資附加費、勞動保險費、失業(yè)保險費、住房公積金、勞動保護費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、檢驗試驗費、工程前期投入費、利息支出以及其他費用等。間接費的測算可分以下幾部分進行：1、與人員編制、工資總額相關(guān)的項目，由項目部提供，項目管理部審查確定的市場各工種勞務(wù)費用、項目部組織機構(gòu)人員編制薪酬工資、工資附加費、勞動保險費、工傷保險費等。2、與固定資產(chǎn)規(guī)模相關(guān)的項目，由固定資產(chǎn)管理部門（行政部、財務(wù)部）協(xié)助測算。包括行政用固定資產(chǎn)折舊費、修理費、燃料費、過路費、財產(chǎn)保險費、水電費、低值易耗品攤銷等。3、與本行業(yè)規(guī)定有關(guān)的項目，按行業(yè)制度實行包干總量測算。包括業(yè)務(wù)招待費、辦公費、差旅費、勞動保護費等。4、與地區(qū)政策、當(dāng)?shù)厍闆r相關(guān)項目，由有關(guān)部門根據(jù)實際情況測算。包括土地使用費、房租費、環(huán)保費、排污費等。5、與工程項目相關(guān)的項目，按預(yù)計發(fā)生額測算。包括前期投入費、檢驗試驗費、利息支出等。 對工程直接費和間接費的測算結(jié)果按照項目測算評估附表的形式填報。進行工程成本測算評估人員必須堅持實事求是的原則，對項目的測算力求做到全面、客觀。測算的結(jié)果及時上報公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后，確定出該項工程的合理利潤指標(biāo)，據(jù)此與項目部簽定施工承包合同，確立責(zé)任的主體，明確責(zé)權(quán)利的關(guān)系，并制定相應(yīng)的獎罰措施，以鼓勵項目部超額上交經(jīng)營利潤。附：工程項目目標(biāo)成本控制實施程序一、公司經(jīng)營目標(biāo)施工預(yù)算造價（投標(biāo)定標(biāo)后的）-公司經(jīng)營制造成本=公司經(jīng)營效益金額工程項目竣工結(jié)算后在公司施工預(yù)算造價（投標(biāo)定標(biāo)后的）外產(chǎn)生的簽證索賠收益、技術(shù)進步收益、市場機會收益均為結(jié)算收益，根據(jù)實際情況給予相應(yīng)獎勵。二、項目部經(jīng)營目標(biāo)項目經(jīng)營目標(biāo)成本-項目經(jīng)營實際成本=項目管理效益金額注：（公司經(jīng)營制造成本=項目經(jīng)營目標(biāo)成本）三、施工預(yù)算造價根據(jù)施工圖紙，根據(jù)2012年河北消耗量定額計量計價方式，省、市造價部門下發(fā)的各項執(zhí)行文件，參照張家口市造價部門下發(fā)的各區(qū)造價信息及當(dāng)?shù)氐母鞑牧蟽r格信息，結(jié)合我公司現(xiàn)行情況，綜合分析建筑市場，收集各項信息，最終確定公司施工預(yù)算造價。四、公司經(jīng)營制造成本（項目經(jīng)營目標(biāo)成本）根據(jù)施工預(yù)算造價分解，結(jié)合公司各項經(jīng)營規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計劃成本部負(fù)責(zé)。公司物資部、財務(wù)部、項目管理部、項目部配合編制，確定公司制造成本，即項目經(jīng)營目標(biāo)成本，確定后由公司與項目部簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀及公司項目承包協(xié)議書（內(nèi)部協(xié)議）。每個月對項目部工程經(jīng)營成果進行考核（項目部上報月項目工程進度造價，經(jīng)營計劃成本部現(xiàn)場結(jié)量后，根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)成本，核實項目月進度造價。年底公司經(jīng)營計劃成本部及項目部雙方共同現(xiàn)場確認(rèn)工程量。根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)成本，對項目工程經(jīng)營狀況進行審計（所有已完工程或未完工程）。最終確定年度工程項目工程經(jīng)營成果，報請公司經(jīng)營管理班子，對項目工程經(jīng)營收益做出評定的依據(jù)。五、目標(biāo)成本分解：人工費：分為主體（含基礎(chǔ)）、二次結(jié)構(gòu)、裝飾裝修，由公司經(jīng)營計劃成本部、項目管理部、項目部，結(jié)合市場與預(yù)算人工費造價相比，三部門共同確定。材料費：分為主材、周轉(zhuǎn)材料、輔材、小型輔材。經(jīng)營計劃成本部、物資部協(xié)同商貿(mào)公司按照當(dāng)?shù)夭牧蟽r格確定（小型輔材、固定單價一次性包死）計劃材料用量審批程序為：根據(jù)已確定的項目目標(biāo)成本材料總用量計劃單，由項目部核算員按照項目工程計劃施工階段所需材料用量、使用時間，分部位、分層次向公司經(jīng)營計劃部上報材料計劃用量單，經(jīng)核對后報物資部，物資部根據(jù)已核對后的材料計劃用量單進行物資采購并所購材料物資部備案，優(yōu)先集團商貿(mào)公司采購各類材料物資。機械費：分為大型機械（預(yù)算機械造價與項目工程現(xiàn)實目標(biāo)機械費相對比）小型機械（固定單價一次性包死）經(jīng)營計劃成本部、物資部協(xié)同租賃站共同確定。措施費：分為安全文明施工費（按公司規(guī)定執(zhí)行，項目部上報項目管理部審批）、其它措施費（不含預(yù)算內(nèi)技術(shù)措施費）。管理費：分為現(xiàn)場施工管理費（可以規(guī)費合并計算）、現(xiàn)場施工管理人員工資(參照計劃目標(biāo)工期，根據(jù)公司項目管理部對項目部管理人員安排，由經(jīng)營計劃成本部、財務(wù)部確定)上交公司費用：分為公司管理費、規(guī)費、利潤外包工程費用：項目部不直接施工的分包工程（由項目管理部、經(jīng)營計劃成本部根據(jù)市場考驗結(jié)合預(yù)算造價確定）稅金：上交實際稅率與預(yù)算稅率相對比。 六、勞、材、機等各種單價的確定、物資材料直接構(gòu)成工程實體，是工程成本的主要組成部分，降低材料成本是節(jié)約成本的重要手段。除由甲方招標(biāo)確定的主要材料外，其他材料在廠家選用之前首先要進行市場調(diào)查。調(diào)查的重點是所需材料在本地區(qū)的供貨地點、供貨價格、運輸方式、供貨地至工地的道路狀況、各種材料的運輸單價及材料運至工地料場前的雜費等。物資采購分為兩種，一種是大型工程由集團商貿(mào)公司組織供應(yīng)商招標(biāo)，有物資部、經(jīng)營部、及項目部代表參加評標(biāo)，最總確定合格的供應(yīng)商。另一種是小型工程由集團商貿(mào)公司非招標(biāo)選定的供應(yīng)商，商貿(mào)公司應(yīng)具體以報告形式說明原因，內(nèi)容包括供貨商的信譽、價格、付款、售后服務(wù)等優(yōu)勢確定供貨商。集團商貿(mào)公司本著公開、公平、公正的原則進行采購。做到集體確定材料的采購價格，嚴(yán)禁在材料采購中的暗箱操作，在保證原材料質(zhì)量，保證工程進度的前提下，確保物資價格的市場最低價。公司物資部要協(xié)同調(diào)查、監(jiān)管做好原始記錄，并分類歸集整理，建立臺帳。、機械費的確定機械臺班預(yù)算價格執(zhí)行集團公司經(jīng)營部測算實際所用機械種類、數(shù)量、使用時間、租賃單價，按調(diào)查價進行燃料、動力調(diào)差。、勞動力及工資的確定勞動力和工資情況的調(diào)查重點是施工地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，既施工地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的勞動力來源，公司以往勞務(wù)隊伍合格名錄，資質(zhì)、勞務(wù)隊伍實力，有無剩余勞動力，能否在用工高峰期為企業(yè)或項目部提供用工，在結(jié)合企業(yè)定額分析的基礎(chǔ)上結(jié)合當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通過多方比較，確定最合理、最經(jīng)濟的勞務(wù)單價。勞動力和工資情況可由項目部推選或公開招標(biāo)擇優(yōu)錄取的形式進行確定，項目管理部負(fù)責(zé)。七、成本分析（一） 施工項目成本分析的組織：成本分析由公司主管經(jīng)理每月至少組織召開一次項目成本分析例會，具體分析本項目的成本情況，并根據(jù)成本執(zhí)行情況提出控制措施。1施工項目成本分析準(zhǔn)備：由經(jīng)營部人員準(zhǔn)備成本計算期已完工程計劃成本；財務(wù)部人員準(zhǔn)備成本計算期已完工程實際成本；物資部人員準(zhǔn)備各項材料耗用計劃及實際耗用量、機械臺班計劃及實際使用量；項目管理部及行政部準(zhǔn)備檢查間接費用開支情況；項目管理部及質(zhì)安部準(zhǔn)備檢查項目部施工技術(shù)人員技術(shù)組織措施和計劃落實情況。2施工項目成本分析會的內(nèi)容是：（1）檢查上次分析例會提出的改進措施的落實情況。（2）分析本次成本計算期的計劃成本執(zhí)行情況，找出差異，分析原因，提出改進措施。（3）由項目經(jīng)理總結(jié)并提出改進措施。（4）每次成本分析會要做好記錄，以便在年度和工程竣工后總結(jié)整個工程項目成本管理情況。集團公司各職能部門共同分析計劃與實際成本數(shù)據(jù)，由公司財務(wù)部形成書面的成本分析報告，根據(jù)報告情況，項目發(fā)現(xiàn)超量、超價現(xiàn)象應(yīng)及時控制解決。 八、成本考核公司有關(guān)部門通過審核項目成本管理資料及通過施工檢查等方式定期對項目成本進行考核，將成本的實際指標(biāo)與計劃進行對比，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，由公司