民營企業(yè)要過五關(guān)斬六將.doc

民營企業(yè)要“過五關(guān)，斬六將” 黃泰巖 老總一定要變成教皇，他講的每句話都是真理，每個員工都是傳教士，讓每個客戶都變成你的信徒。這樣形成整個企業(yè)的價值觀，統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)行進(jìn)。只有這樣你的企業(yè)才可以“基業(yè)長青”！ 中國很多民營企業(yè)就像一棵“老小樹”，生而不死，長而不大。為什么長不大？ 原因很多，第一是環(huán)境，即各種融資環(huán)境、制度環(huán)境、法律環(huán)境等等問題；第二是時間，我們改革開放的時間比較短，在短的時間迅速做大的可能性比較有限。這些都是外部的原因，有很多人對外部原因做了許多解釋，我就偏向于分析內(nèi)部的原因。民企“做大”要解決什么問題？就把它比喻為“過五關(guān)斬六將”。 “過五關(guān)” 首先是“過五關(guān)”，即：財(cái)富關(guān)，制度關(guān)，戰(zhàn)略關(guān)，人才關(guān)和文化關(guān)。 財(cái)富關(guān)即財(cái)富的價值觀，包含三層意思。 第一層是小富即安。如果要做小，維持安穩(wěn)的現(xiàn)狀，小富即安是很合適的。但是，如果開始的價值判斷和價值約定就是要做大，就必須放棄小富即安的價值觀。 第二層是怕。十六大以前，我們的民企在制度上和法律環(huán)境上還沒有得到寬松的環(huán)境，企業(yè)怕做大，怕出頭。去年福布斯做的一個排名對民企產(chǎn)生很大的影響，所以大家不愿做大。 第三層，君子愛才取之有道。如果取之無道，肯定做不大。 關(guān)于制度關(guān)，在一定的限度之內(nèi)，做一個家族企業(yè)肯定有它的優(yōu)勢。但它發(fā)揮到一定程度之后會顯出它的劣勢。有一個說法：未來的家族企業(yè)的發(fā)展、演進(jìn)的方向是現(xiàn)代企業(yè)制度。我覺得未必。從某種意義上說，不是所有的家族企業(yè)都要向現(xiàn)代企業(yè)演進(jìn)。比如美國這樣一個西方文化背景下，前500家大企業(yè)3040的比例依然是家族企業(yè)，在一定的意義上，它有它的生存空間。這個生存空間放到華人社會，放到亞洲文化的背景下可能有更大的擴(kuò)展。傳統(tǒng)的與現(xiàn)代的家族企業(yè)能否做一個區(qū)分，我想應(yīng)該提出現(xiàn)代家族企業(yè)的概念，和現(xiàn)代企業(yè)制度分別開來。 對于現(xiàn)代家族企業(yè)，我提出三個開放。第一，產(chǎn)權(quán)的開放。100的獨(dú)有是有問題的；第二，財(cái)務(wù)的開放。既然要做大，如果不讓所有的人知道你財(cái)務(wù)的問題，就不可能得到別人的信任。當(dāng)然，財(cái)務(wù)如何開放也是必須考慮的；第三，職位的開放。職位的開放意味著權(quán)力的開放，廣納賢才。 第三關(guān)是戰(zhàn)略關(guān)。從三個層面把握：首先確定戰(zhàn)略與明確方向。很多民企做不大的一個很重要的原因是不知道將來要干什么，想做成什么；接著就是一個產(chǎn)業(yè)定位，找準(zhǔn)定位以抵抗誘惑，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要壯大的時候，市場的誘惑是巨大的，如果經(jīng)不住誘惑，就會把有限的資本分散到各個地方；最后要整合資源的有效成長。任何一個企業(yè)，不管處在什么位置上，資源總是有限的，如何整合有限資源才可以達(dá)到永續(xù)的成長才是重要的。 第四關(guān)是人才關(guān)。民營企業(yè)在吸納人才方面處于劣勢，如何廣納賢才，留住人才對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。我們提出“員工即客戶”這樣一個理念。我覺得企業(yè)不對員工忠誠，員工也不會對企業(yè)忠誠。這里面有技術(shù)性的東西，比如對員工的培訓(xùn)，也有非技術(shù)性的，比如能使員工得到一個體面生活的福利制度。不過不是所有人都為了福利工資待遇，而是別的什么。這就是第二個，最最重要的個性化的激勵。作為老總，如果可以打開所有的思路，想想你所有的員工想要什么，給他們所想要的個性化的激勵。這樣才能形成一種足夠的氛圍，把人才留住。 第五關(guān)是文化關(guān)。大企業(yè)靠文化，中企業(yè)靠管理，小企業(yè)靠精明。這里有如何把家族文化和企業(yè)文化區(qū)別開來的問題，或者說把家族文化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化，才有可能做大。 這里提出三個“分開”：第一，家族價值觀和企業(yè)的價值觀分開。家族的榮耀和企業(yè)的發(fā)展有時候不是重合的；第二，家族利益與企業(yè)利益的分開。因?yàn)檫€有大量的員工和社會的利益放在這里面，需要用企業(yè)的利益來統(tǒng)領(lǐng)所有的利益；第三，家族所有和企業(yè)經(jīng)營的分開。包括剛才說的職務(wù)的放開和財(cái)務(wù)的放開等等。實(shí)現(xiàn)這些“分開”才有可能形成真正的企業(yè)文化而不是家族文化。所有的員工不是為家族而是為企業(yè)打工，為自身打工，為自身的理想而奮斗。形成這樣的企業(yè)文化才是有意義的東西。 過五關(guān)須得斬六將 不把不適合的將斬掉，你所有的關(guān)是過不去的。具體有哪六將呢？ 第一，小富即安的小農(nóng)。小富即安的人不想做大，要在運(yùn)作過程中把小農(nóng)意識全部拿掉。 第二，不認(rèn)同公司價值觀的異類。一個公司只有一個核心價值觀，核心價值觀就是核心競爭力。所以要形成一個核心價值觀讓所有的員工都能認(rèn)同，不認(rèn)同的人就叫他走。不然他的價值觀會使你的企業(yè)的價值觀產(chǎn)生混亂，擾亂軍心。 老總一定要變成教皇，他講的每句話都是真理，每個員工都是傳教士，讓每個客戶都變成你的信徒。這樣形成整個企業(yè)的價值觀，統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)行進(jìn)。 第三，不與公司共成長的落伍者。落伍的功臣，我們要養(yǎng)好它，而不要去遷就它，否則會導(dǎo)致企業(yè)有一種向下而不是向上的機(jī)制。難以創(chuàng)建永遠(yuǎn)向上，永遠(yuǎn)奮進(jìn)的一種機(jī)制。 第四，缺乏團(tuán)隊(duì)精神的個體戶。單打獨(dú)斗的時代已經(jīng)結(jié)束，一個合作的世紀(jì)開始了，不能合作的人，就不能整合資源，企業(yè) 就無法向前發(fā)展。我們有幾個企業(yè)的案例，他們把企業(yè)做成一部汽車，任何人只要會開的就可以開走。這個企業(yè)不依賴于某個人而活著，當(dāng)一個企業(yè)依賴于某個人而活著的時候很危險。要造就一個團(tuán)隊(duì)的概念才行。 第五，不敢承擔(dān)責(zé)任的弱者。不敢承擔(dān)責(zé)任的人，同樣不敢創(chuàng)新。而沒有創(chuàng)新企業(yè)就沒有活力。 第六，最后要把老總自己“斬”掉，這就是最終的目標(biāo)。公司的老總?cè)绻卤毓H，企業(yè)就會失去方向，他沒有時間考慮未來的方向，企業(yè)就會失去領(lǐng)袖。所以我剛才說企業(yè)老總永遠(yuǎn)要做教皇，讓人家很崇拜你，這樣你就變成一種領(lǐng)