EPC工程總承包項目管理實務(331頁).ppt

中國勘察設計協(xié)會工程總承包工作委員會專家中國成達工程公司高級顧問 原副院長 總工程師成都寰達項目管理咨詢有限公司董事長 總經(jīng)理 授課主題與對象 業(yè)主代表 工程公司 DAB 業(yè)主 工程公司經(jīng)理工程項目經(jīng)理部室主任設計經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理項目控制經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理財務經(jīng)理IT工程師進度工程師費用工程師安全工程師項目秘書 E P C T E V C 管理主體 授課對象 授課內(nèi)容 1 工程總承包項目管理的基礎知識 2 工程總承包項目管理的關鍵內(nèi)容 3 工程總承包項目管理的基礎工作 活動 80 價值 80 20 80 20 現(xiàn)代EPC工程總承包項目管理實務第一部分 工程總承包項目管理基礎知識第二部分 EPC工程總承包項目管理實務第三部分 工程總承包項目管理基礎工作中國成達工程公司胡德銀2004年4月成都 前言EPC工程總承包是工程建設項目組織實施方式之一 目前在國際工程建設市場中大約占有30 40 的份額 在我國 EPC工程總承包市場還不夠發(fā)育 隨著我國改革開放政策的不斷深入和我國加入WTO的推動 工程總承包的優(yōu)越性將逐漸被認識 市場將逐漸擴大 EPC工程總承包項目管理涉及的面很廣 內(nèi)容很豐富 本課程講解其中最能創(chuàng)造價值的部分 即三個20項內(nèi)容 本次授課三部分內(nèi)容之間的關系 一 工程總承包項目管理基礎知識 二 工程總承包項目管理 三 工程公司的基礎工作 1 項目報價管理 2 項目初始階段工作 3 設計管理 4 采購管理 5 施工管理 6 開車管理 7 項目啟動過程 8 項目策劃過程 9 項目實施過程 10 項目控制過程 11 項目收尾過程 12 項目綜合管理 13 項目范圍管理 14 項目進度管理 15 項目成本管理 16 項目質(zhì)量管理 17 項目人力資源管理 18 項目信息溝通管理 19 項目風險管理 20 項目合同管理 項目管理內(nèi)容 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目管理過程 1 組織機構 CSOBS 2 部門職能 3 崗位職責 4 人力資源 5 物力資源 6 財力資源 7 技術資源 8 程序文件 9 作業(yè)指導文件 10 工作手冊 11 質(zhì)量管理體系 12 項目管理體系 13 CSWBS 14 編碼系統(tǒng) 15 設計工作包辭典 16 人工時定額 17 合格供貨商名單 18 施工工作包辭典 19 項目管理軟件PMIS 20 公司信息管理系統(tǒng) 第一部分工程總承包項目管理基礎知識 工程總承包項目管理基礎知識1 1什么是項目1 2項目的基本特性1 3什么是工程項目1 4兩類項目過程1 5項目階段和項目生命周期1 6什么是項目管理1 7項目管理的主要內(nèi)容1 8項目管理過程組及子過程分布1 9什么是EPC工程總承包1 10什么是Turnkey交鑰匙工程1 11什么是D B合同項目1 12工程項目管理模式的演變和發(fā)展1 13什么是項目管理承包PMC1 14什么是項目管理服務PM1 15什么是工程公司1 16工程公司以項目管理為中心1 17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎1 18項目的矩陣管理1 19項目經(jīng)理負責制1 20工程總承包和項目管理的市場準入 1 1什么是項目美國PMI定義 項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力 項目是一個過程 項目不是指目的物 建設一座工廠是一個項目 工廠本身不是一個項目 項目可以是完成一個產(chǎn)品 例如建成一座工廠 項目也可以是一項服務 例如組織一屆奧運會 項目是一次性的任務 項目有明確的開始時間和明確的結束時間 也可說是臨時性的任務 任務完成項目就不再存在 項目所完成的產(chǎn)品或服務是獨特的 任何項目的產(chǎn)品都各不相同 生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務 如一條生產(chǎn)電視機或汽車的生產(chǎn)線 不能稱為項目 項目是非重復性的 任何項目都不能重復 討論 重點掌握項目是過程 項目是一次性 漸進地完成的 1 2項目的基本特性 1 項目的相對性 相對于確定的主體而存在 同一個工程 業(yè)主的工作構成業(yè)主的一個項目 承包商的工作構成承包商的一個項目等 2 項目的臨時性 項目完成 項目不復存在 項目組隨即解散 3 項目的目標性 項目都有確定的目標 如功能 特性 效益等 4 項目的約束性 項目都有一定的約束條件如 資源 環(huán)境等 5 項目的一次性 項目是漸進地一次完成的 不能推倒重來 6 項目的系統(tǒng)性和整體性 項目是一個系統(tǒng)工程 不能打打停停 7 項目的相對獨立性 在一個組織內(nèi) 項目運行要求相對獨立 8 項目的生命周期性 項目有起始 實施 終結過程 即周期 9 項目的多變性 外部條件及階段結果的不確定性和多變 使項目具有多變性 區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線 10 項目的相對重要性 項目不是常規(guī)任務 要求組織重點保證 討論 對項目特性的無知 造成項目管理的的盲目性 1 3什么是工程項目 1 工程項目的產(chǎn)品或服務對象是工程 2 工程項目以形成固定資產(chǎn)為基本特征 3 工程的不同階段及其組合 都可構成單獨的一個項目 4 通常是一個合同就是一個項目 5 不同的管理主體構成各自的項目 討論 工程總承包項目哪些管理主體構成各自的項目 O M E P C T O M E P C T OPMC E P C T OPMC E P C T O M EP C T O M BOT 1 4兩類項目過程項目過程可分為兩類 1 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程 EPC 亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程 此類過程 項目產(chǎn)品不同 過程也不同 例如工程項目 軟件開發(fā)項目 醫(yī)藥開發(fā)項目 它們的創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程各不相同 此類過程 具體描述 設計 和創(chuàng)造 制造和安裝 項目產(chǎn)品 此類過程 關注產(chǎn)品功能 特性和量質(zhì) 2 項目管理過程 PEC 此類過程 對大多數(shù)項目都適用 都有相同的管理過程 此類過程 描述 計劃 和組織 管理和控制 項目的各項工作 此類過程 關注項目的效率和效益 討論 1 把生產(chǎn)過程混同為管理過程 2 重視生產(chǎn)過程 忽視管理過程 3 結果是效率和效益差 調(diào)概率達43 工程項目兩類項目過程的對應關系 討論 上圖產(chǎn)品實現(xiàn)過程 下圖項目管理過程 1 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 立項過程F 可研 批準 設計過程E 文件 圖紙 采購過程P 設備 材料制造供應 施工過程C 建筑 安裝 開車過程T 產(chǎn)品 2 項目管理過程 對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行管理 實施過程E Execution 組織實施 績效 策劃過程P Planning 控制過程C Controlling 收尾過程 策劃 計劃 偏差 糾正 檢驗 接收 啟動過程 招標 委托 1 5項目階段和項目生命周期 1 為便于管理和控制 復雜項目往往劃分為階段進行管理 2 每個階段均應有切實的可交付成果 例如可行性研究報告 工藝設計 工程設計 采購的貨物 建筑安裝工程等 3 為提高項目的整體效率和效益 在的前提下 階段之間實施交叉 交叉是工程公司的經(jīng)驗和優(yōu)勢 也是工程總承包的優(yōu)勢 PE裝置從40個月縮短為24個月 4 項目階段的全體被稱為項目生命周期 討論 1 怎樣掌握機會 威險 2 合理交叉與 三邊 的區(qū)別 F E P C T 工程項目的生命周期 交叉 機會 威險 交叉 交叉 1 6什么是項目管理兩份權威性 指南 對項目管理的定義 1 ISO10006 項目管理質(zhì)量指南 1997 項目管理是在項目連續(xù)過程中 對項目的各方面進行策劃 組織 監(jiān)測和控制等活動 以達到項目的目標 2 美國PMI的PMBOK 項目管理知識體系指南 2000 項目管理是將項目管理的知識 技能 工具和技術 運用于項目活動中 以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望 討論 ISO10006從項目管理內(nèi)容角度定義 PMBOK從項目管理方法角度定義 1 7項目管理的主要內(nèi)容項目管理的39個子過程 按知識領域劃分 可歸納為九個方面 項目管理 項目綜合管理 項目范圍管理 項目進度管理 項目費用管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目信息管理 項目風險管理 項目采購管理 項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制 項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制 項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制 項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用控制 項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制 項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā) 項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾 項目風險管理計劃項目風險識別項目風險定性分析項目風險定量分析項目風險應對計劃項目風險監(jiān)控 項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標項目采購評標定標項目采購合同管理項目采購合同收尾 1 8項目管理過程組及子過程的分布項目管理過程按屬性被劃分為5個過程組 它們是 1 啟動過程組 核實項目或階段可以啟動 并批準實施 2 策劃過程組 對項目或階段進行策劃 并形成項目計劃 3 實施過程組 協(xié)調(diào)人員和其他資源 執(zhí)行項目計劃 4 控制過程組 測量和監(jiān)控 必要時采取糾正措施 5 收尾過程組 項目或階段的正式接收 并達到有序結束 討論 1 科學的項目管理應按5個過程組的規(guī)律進行組織 2 5個過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的 啟動過程 計劃編制過程 實施過程 控制過程 收尾過程 啟動過程組 計劃編制過程組 實施過程組 控制過程組 收尾過程 收尾過程組 各過程組的聯(lián)系 各過程組的重疊 返饋 返饋 1 8項目管理過程組及子過程分布 續(xù) PMI研究結果 項目管理九個方面的內(nèi)容 39個子過程 分布在5個過程組中 如下圖 項目開始 項目結束 時間 啟動過程組 策劃過程組 實施過程組 控制過程組 收尾過程組 1 啟動過程 11 項目計劃編制 10 費用預算 9 費用估算 8 資源策劃 7 進度計劃編制 6 活動周期估算 5 活動排序 4 活動定義 3 范圍定義 2 范圍策劃核心過程 22 采購文件編制 21 采購策劃 20 風險對策開發(fā) 19 風險定量分析 18 風險定性分析 17 風險識別 16 風險計劃 15 職員獲得 14 信息溝通策劃 13 組織策劃 12 質(zhì)量策劃輔助過程 30 合同管理 29 評標定標 28 招標 27 資料分配和傳遞 26 團隊開發(fā) 25 質(zhì)量保證 24 范圍驗證 23 項目計劃實施 37 風險監(jiān)控 36 效績報告 35 質(zhì)量控制 34 費用控制 33 進度控制 32 范圍變更控制 31 綜合變更控制 39 管理收尾 38 合同收尾 1 9什么是EPC工程總承包 1 業(yè)主把工程的設計 采購 施工全部委托給一家工程總承包商 總承包商對工程的安全 質(zhì)量 進度和造價全面負責 2 總承包商可以把部分設計 采購和施工任務分包給分承包商承擔 分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂 3 分承包商對工程項目承擔的義務 通過總承包商對業(yè)主負責 4 業(yè)主對工程總承包項目進行整體的 原則的 目標的協(xié)調(diào)和控制 對具體實施工作介入較少 5 業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款 承包商按合同規(guī)定完成工程 最終按合同規(guī)定驗收和結算 討論 1 EPC工程總承包是業(yè)主項目管理風險的轉(zhuǎn)移 1 9什么是EPC工程總承包 續(xù) 項目管理主體之間的關系 雇主 業(yè)主 雇主代表 爭端裁決委員會 總承包商 E C T V E P C T E EngineeringP procurementC ConstructionT TestV Vendor 討論 1 業(yè)主角色 2 雇主代表角色 PM PMC 工程師 3 爭議裁決委員會角色 4 總承包商角色 5 分承包商角色 1 9什么是EPC工程總承包 續(xù) FIDIC推薦的項目管理模式1999年版FIDIC合同條件FIDIC合同條件名稱承包模式 1 施工合同條件 紅皮書 平行承包ConditionsofContractforConstruction 2 生產(chǎn)設備和設計 施工合同條件 黃皮書 工程總承包ConditionsofContractforPlantandDesign Build 3 EPC 交鑰匙工程合同條件 銀皮書 工程總承包ConditionsofContractforEPC TurnkeyProjects 4 簡明合同條件 綠皮書 適用簡單工程ShortFormofContract討論 FIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質(zhì) 1 9什是工程總承包 續(xù) 1 創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的綜合管理 2 項目管理過程的綜合管理討論 項目綜合管理的重要性 綜合創(chuàng)造價值和效益 M E P C T 項目經(jīng)理負責綜合管理 設計經(jīng)理負責設計管理 采購經(jīng)理負責采購管理 施工經(jīng)理負責施工管理 開車經(jīng)理負責開車服務管理 項目經(jīng)理負責綜合管理 設計經(jīng)理負責設計管理 采購經(jīng)理負責采購管理 施工經(jīng)理負責施工管理 開車經(jīng)理負責開車服務管理 M E P C T 1 9什么是EPC工程總承包 續(xù) 關于工程總承包和施工總承包 1 工程總承包是指EPC D B TURNKEY承包 2 施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工工作 然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來完成 3 如果施工單位有能力承包EPC D B TURNKEY工程 同樣也屬工程總承包 不能稱為施工總承包 討論 1 工程總承包能否把設計分包出去 2 工程總承包是否可把全部工程分包出去 3 區(qū)別 皮包公司 PMC 1 10什么是Turnkey交鑰匙工程 1 是EPC工程總承包的延伸 向前可延伸到可行性研究 向后可延伸到開車操作 2 承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求 配套設施齊全 轉(zhuǎn)動鑰匙 即可投入使用的工程 3 適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期 造價 質(zhì)量保證 而作為回報 業(yè)主愿意支付較高的承包費用的工程項目 項目實施的大部分風險轉(zhuǎn)移給承包商 4 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期 造價 質(zhì)量保證進行驗收 對項目實施過程介入較少 5 業(yè)主 總承包商 分承包商之間的合同關系與EPC工程總承包相同 討論 1 交鑰匙承包是工程總承包的模式之一 2 什么項目適合于交鑰匙承包 1 11什么是D B合同項目 1 D B Design Build 模式是工程總承包模式之一 2 要求采購設備較少的項目采用D B模式合同 例如建筑類項目 要求采購設備較多的項目采用EPC模式合同 3 成套設備供應商負責設計和施工的項目 例如成套鍋爐設備 采用D B模式合同 FIDICConditionofContractforPlant Design Build 4 業(yè)主 總承包商 分承包商之間的關系與EPC工程總承包相同 5 美國Design BuildInstitute報告 D B合同占全部建設合同的份額 已由1995年的25 上升到1999年的35 預計到2005年將進一步上升到45 討論 1 D B承包是工程總承包模式之一 2 哪些項目適用于D B承包 1 12什么是項目管理承包PMC 1 項目管理承包 ProjectManagementContractor PMC 性質(zhì)上屬于代理型的項目管理服務 2 PMC的服務范圍 服務方式由業(yè)主與承包商約定 通常包括可行性研究 業(yè)主要求 項目定義 招標代理 設計 采購 施工管理 開車服務 融資服務 進度 費用 質(zhì)量控制 安全管理 合同管理等 3 項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司 4 PMC比咨詢型的項目管理服務 PM 要承擔更多的管理責任和經(jīng)濟責任 PMC合同規(guī)定有獎罰條款 5 PMC的報酬設計通常采用 成本 利潤 獎罰系統(tǒng) 討論 1 PMC與PM的區(qū)別 2 PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別 3 哪些項目適合采用PMC 大型復雜項目 平行承包項目 1 12什么是項目管理承包PMC 續(xù) PMC與EPC項目管理的范圍討論 項目定義階段和設計階段對工程費用的影響力最大 項目啟動 項目定義 設計階段 采購階段 施工階段 開車階段 業(yè)主項目管理 PMC EPC E P C T 機會研究可行性研究 立項 PMC選擇 項目定義EPC選擇 對項目費用的影響力曲線 項目費用曲線 1 12什么是項目管理承包PMC 續(xù) EPC與PMC的不同點EPC工程總承包PMC項目管理承包1性質(zhì)承發(fā)包咨詢服務2契約合同協(xié)議書3風險承擔工程承包風險承擔管理責任風險4活動實施項目 完成工程策劃 監(jiān)督和控制5角色賣方角色代表業(yè)主 1 PMC的收費標準由于服務范圍差別很大 很難用合同價的百分比來計算 有的資料介紹項目管理收費為合同價的3 不夠合理 2 PMC通常采用 成本 利潤 獎罰進行計酬 合理并風險較少 3 成本 人工時估算X費率 根據(jù)崗位分別計算 4 利潤通過談判確定 常加到人工時費率中去 5 獎罰金額通過談判確定 進度提前 費用節(jié)省按獎勵公式計算 進度拖延 費用超支按罰款公式計算 通常獎罰限額是對等的 討論 工程公司既能承擔EPC 也能承擔PMC 項目管理公司只承擔PMC 1 13什么是項目管理服務PM 1 項目管理服務是專業(yè)化的項目管理公司 根據(jù)與業(yè)主簽訂的協(xié)議 為業(yè)主提供的管理服務 2 項目管理服務的內(nèi)容 可以是全過程的服務 也可以是分階段的服務 可以是全方位的服務 也可以是單項內(nèi)容的服務 3 項目管理服務的性質(zhì) 可以是咨詢型的 也可以是代理型的 如下圖 4 項目管理服務可以解決非專業(yè)機構管理項目和非專業(yè)人員管理項目的問題 咨詢型項目管理服務代理型項目管理服務 業(yè)主 業(yè)主 設計 設計 采購 采購 施工 施工 項目管理服務 項目管理服務 2工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變 工程公司和工程總承包的發(fā)展 業(yè)主 PM P T 業(yè)主 業(yè)主 OM OM OM E E V V C C DAB PMAPMC PMAPMC V C P T E P C T 工程公司 2工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變 工程公司和工程總承包的發(fā)展 對比要素模式1模式11模式111 1 業(yè)主機構大中小 2 項目管理專業(yè)化低高高 3 設計的主導作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮 4 EPC的協(xié)調(diào)分離 外部協(xié)調(diào)分離 外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理 內(nèi)部協(xié)調(diào) 5 項目管理經(jīng)驗一次性能積累豐富 6 項目管理技術水平低水平高水平高 7 進度難交叉難交叉能合理交叉 8 費用難控制較難控制能控制 9 質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量 10 投資效益差較差好 11 業(yè)主管理事繁效益差事較繁效益較差省時 省錢 省力 業(yè)主 業(yè)主 業(yè)主 工程公司 OM E E E P P P PM V V V C C C C T T T OM OM PMAPMC PMAPMC DAB 1 14工程項目管理模式的演變和發(fā)展對比要素模式1 業(yè)主或指揮部管理模式11 業(yè)主加PM模式111 業(yè)主加EPC 1 業(yè)主機構大中小業(yè)主 大PMC 2 項目管理專業(yè)化低高高 3 設計的主導作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮 一個主體 4 EPC的協(xié)調(diào)分離 外部協(xié)調(diào)分離 外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理 內(nèi)部協(xié)調(diào) 5 項目管理經(jīng)驗一次性能積累專營 經(jīng)驗豐富 6 項目管理技術水平低水平高水平高 7 進度難交叉難交叉能合理深度交叉 8 費用難控制較難控制能主動控制 9 質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量 10 投資效益差較差好 11 風險業(yè)主大承包商小業(yè)主大承包商小業(yè)主小承包商大 12 業(yè)主效果事繁 效益差事較繁 效益較差省時 省錢 省力 業(yè)主 業(yè)主 業(yè)主 OM OM OM PM P P E E E T T V C C C P PMAPMC PMAPMC V V C T DAB 工程公司 DisputeAdjudicationBoard 1 14工程項目管理模式的演變和發(fā)展 續(xù) 工程總承包的經(jīng)濟增長點討論 1 工程總承包業(yè)主是最大的受益者 包括費用 進度和質(zhì)量 2 假業(yè)主 更多關心自身利益 設計費用 施工費用 開車費用 材料費用 業(yè)主管理費 承包管理費 業(yè)主管理費 管理費 管理費 設計費用 材料費用 施工費用 開車費用 協(xié)調(diào)費與浪費 協(xié)調(diào)費與浪費 投資節(jié)省 業(yè)主管理模式 總承包管理模式 1 經(jīng)濟增長點 1 工程公司經(jīng)驗 2 內(nèi)部協(xié)調(diào) 3 深度交叉 4 綜合質(zhì)量控制 5 費用控制的主動性 2 效果 1 協(xié)調(diào)費用減少 2 返工減少 3 工期縮短 4 質(zhì)量提高 5 浪費減少 承包商利潤 1 15什么是工程公司 1 工程公司是以工程技術為基礎 具備設計 采購 施工或施工管理 開車服務 項目管理服務全功能 為業(yè)主提供工程建設服務的專業(yè)化社會組織 2 工程公司的基本特征可歸納為 1 專營或主營工程建設項目 2 具備MEPCT全功能 3 專長工程技術集成 4 專業(yè)技術人員齊全 5 有完善的項目管理體系 6 以項目管理為中心 7 實行矩陣式管理 8 基礎工作扎實 9 具備相應的融資能力 我國與發(fā)達國家工程公司發(fā)育程度的比較 工程咨詢公司 發(fā)達國家現(xiàn)狀我國現(xiàn)狀 推進轉(zhuǎn)變 建設指揮部 監(jiān)理公司 建筑安裝公司 單一功能設計院 項目管理公司 工程公司 專業(yè)施工公司 美國新聞記錄 雜志ENR EngineeringNews Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布 A 建筑設計 ArchitectE 工程設計 EngineerEC 工程設計 承包 Engineer ContractorAE 建筑設計 工程設計 Architect EngineerEA 工程設計 建筑設計 Engineer ArchitectENV 環(huán)保設計 EnvironmentalG 巖土工程 SoilsorGeotechnicalengineerP 規(guī)劃設計 PlanningO 其他 Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812 美國新聞記錄 雜志ENR EngineeringNews Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布 A 建筑設計 ArchitectE 工程設計 EngineerEC 工程設計 承包 Engineer ContractorAE 建筑設計 工程設計 Architect EngineerEA 工程設計 建筑設計 Engineer ArchitectENV 環(huán)保設計 EnvironmentalG 巖土工程 SoilsorGeotechnicalengineerP 規(guī)劃設計 PlanningO 其他 Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812 工程新聞記錄 雜志ENR EngineeringNews Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布 A 建筑設計 ArchitectE 工程設計 EngineerEC 工程設計 承包 Engineer ContractorAE 建筑設計 工程設計 Architect EngineerEA 工程設計 建筑設計 Engineer ArchitectENV 環(huán)保設計 EnvironmentalG 巖土工程 SoilsorGeotechnicalengineerP 規(guī)劃設計 PlanningO 其他 Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812 續(xù) THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM1ABBLummusGlobalInc 1BechtelGroupInc 多數(shù)頂級承包商同時2Brown RootInc 2TheKvaernerGroup 是頂級設計企業(yè) 3FosterWheelerCorp 3FluorDanielInc 4BechtelGroupInc 4JGCCorp 5TheKvaernerGroup5TECHNIP 6Nethconsult6Brown RootInc 7FugroNV7ABBLummusGlobalInc 8ParsonsCorp 8FosterWheelerCorp 9SNC LavalinInternationalInc 9ToyoEngineeringCorp 10FluorDanielInc 10McDermottInternationalInc 11ToyoEngineeringCorp 11SnamprogettiSPA 12McDermottInternationalInc 12TheM W KelloggCo 13RaytheonEngineers ConstructorsInt l13BouyguesSA14TheM W KelloggCo 14ConsolidatedContractorsInt lCo SAL 15SamsungEngineeringCo Ltd 15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM 17TECHNIP17DaelimEngineeringCo Ltd 18AGRAInc 18TecnimontSPA 19LGEngineeringCo Ltd 19ChicagoBridge IronCo 20DaelimEngineeringCo Ltd 20Stone Webster 21Black Veatch21SamsungEngineeringCo Ltd 22darAI HandasahConsults shair Partners 22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc 23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers ConstructorsInt l 25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA EPC全功能工程公司的業(yè)務范圍序號業(yè)務范圍可行性研究招標代理設計采購施工管理開車服務1咨詢服務2E P C T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交鑰匙9BOT10PM11PMC 1 16工程公司以項目管理為中心 1 工程公司專營工程項目 2 項目是工程公司實現(xiàn)利潤的載體 3 組織機構按項目的需要設置 4 資源設計和儲備按完成項目的需要保證 5 按項目管理的需要建立企業(yè)管理體系 6 程序和方法按項目需要設計并持續(xù)改進 7 政策和措施支持實現(xiàn)項目目標 1 17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎 1 按專業(yè)設置部室 形成專業(yè)技術的中心 2 專業(yè)部室是基礎工作的中心 3 專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心 4 專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心 5 專業(yè)部室是人員培訓的中心 6 行政 后勤管理的中心 1 18項目的矩陣管理 1 項目經(jīng)理從履行合同的角度對項目實行連續(xù)的管理和控制 2 各專業(yè)部室對項目實施提供支持 3 雙向保證合同目標的實現(xiàn) 4 工程公司對項目和部室進行雙向考核 項目管理組織形式 1 職能型 2 矩陣型 3 項目型 事業(yè)部型 項目經(jīng)理 公司經(jīng)理 公司經(jīng)理 公司經(jīng)理 項目經(jīng)理 專業(yè)部 職能部 職能部 職能部 職能部 職能部 職能部 專業(yè)部 綜合部 綜合部 綜合部 項目經(jīng)理 參加項目工作的人員 工程公司項目管理矩陣圖 公司經(jīng)理 公司常設的職能部室 公司臨時的項目組織 項目A 項目B 項目管理部 質(zhì)量保證部 項目控制部 設計部 各設計室 采購部 施工管理部 開車服務部 項目經(jīng)理 項目質(zhì)量經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 項目設計經(jīng)理 各專業(yè)負責人 項目采購經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目質(zhì)量經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 項目設計經(jīng)理 各專業(yè)負責人 項目采購經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目矩陣管理的職責分工專業(yè)部室的職責項目部的職責 1 向項目組派出合格的專業(yè)人員 1 合同 實施 的管理 2 調(diào)度人力資源 保證項目進度 2 制定項目計劃 3 確定采用的標準 規(guī)范 3 落實人力 資金 物質(zhì)資源 4 確定項目的專業(yè)技術方案 4 組織 協(xié)調(diào) 實施項目計劃 5 校審工作成果 保證成果質(zhì)量 5 進行進度 費用 質(zhì)量的監(jiān)測和控制 6 指導和支持專業(yè)人員的工作 6 確保實現(xiàn)項目目標 7 管理專業(yè)人員 總結提高 7 考核評價項目組成員的業(yè)績討論 技術方案中涉及技術保證問題專業(yè)室負責 涉及費用控制問題項目經(jīng)理負責 項目矩陣管理的優(yōu)越性 1 有利于有效利用人力資源 2 有利于提高公司和項目的技術水平 3 有利于保證設計質(zhì)量 4 有利于基礎工作和經(jīng)驗的積累 5 有利于合同管理 6 有利于項目管理和控制 7 有利于從專業(yè)部室和項目雙向保證項目目標的實現(xiàn) 1 19項目經(jīng)理責任制 1 經(jīng)授權代表工程公司履行合同 2 項目經(jīng)理對實現(xiàn)項目目標負責 3 項目經(jīng)理有權使用公司的資源 4 項目經(jīng)理有權決定合同范圍內(nèi)的問題 5 項目經(jīng)理應得到公司領導和部室的支持 6 公司根據(jù) 項目管理目標責任書 的規(guī)定對項目經(jīng)理實行獎懲 討論 項目經(jīng)理責任制的落實 業(yè)主認同問題的解決 1 20工程總承包和項目管理的市場準入 工程總承包的市場準入建設部建市 2003 30號 關于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見 指出 鼓勵具有工程勘察 設計或施工總承包資質(zhì)的勘察 設計和施工企業(yè) 通過改造和重組 建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構 項目管理體系 充實項目管理專業(yè)人員 提高融資能力 發(fā)展成為具有設計 采購 施工 施工管理 綜合功能的工程公司 在其勘察 設計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務 討論 1 工程總承包不再單獨設單位資質(zhì)管理 但須有相關資質(zhì) 2 建設部關于地方建設管理部門要求設計單位有施工資質(zhì)才能承擔工程總承包的答復 1 20工程總承包和項目管理的市場準入 續(xù) 項目管理的市場準入建設部建市 2003 30號 關于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見 指出 鼓勵具有工程勘察 設計 施工 監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè) 通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構 項目管理體系 充實項目管理專業(yè)人員 按照有關資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應的工程項目管理業(yè)務 討論 1 工程項目管理不再單獨設單位資質(zhì)管理 但須有相關資質(zhì) 第二部分EPC工程總承包項目管理實務 EPC工程總承包項目管理的主要內(nèi)容創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程項目管理過程項目管理的主要內(nèi)容2 1項目報價管理2 7項目啟動2 12項目綜合管理2 2項目初始階段工作2 8項目策劃2 13項目范圍管理2 3設計管理2 9項目實施2 14項目進度管理2 4采購管理2 10項目控制2 15項目成本管理2 5施工管理2 11項目收尾2 16項目質(zhì)量管理2 6開車管理2 17項目人力資源管理2 18項目信息溝通管理2 19項目風險管理2 20項目合同管理討論 1 完整的EPC工程項目管理應包括以上20項內(nèi)容 EPC工程總承包項目過程和內(nèi)容的交叉關系討論 工程公司總承包的優(yōu)勢和效益在于綜合和交叉 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目管理過程 項目管理內(nèi)容 項目報價工作 初始階段工作 采購 制造 設計 施工 建筑 安裝 開車 啟動過程 策劃過程 實施過程 控制過程 收尾過程 項目綜合管理 項目范圍管理 項目進度管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力管理 項目信息管理 項目風險管理 項目采購管理 創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 2 1項目報價管理2 2項目初始階段的工作2 3設計管理2 4采購管理2 5施工管理2 6開車管理 2 1項目報價管理2 1 1項目報價管理組織系統(tǒng)2 1 2項目報價經(jīng)理2 1 3項目報價程序2 1 4項目報價估算 2 1 1報價管理組織系統(tǒng) 銷售部 報價部 項目部 控制部 設計部 采購部 施工部 開車部 財務部 業(yè)主 銷售代表 報價經(jīng)理 報價經(jīng)理 商務建議書 技術建議書項目實施建議書投標資格資料 財務稅務保險 估算進度 討論 1 專職的報價部門的必要性 2 報價支持系統(tǒng)的重要性 3 銷售部與報價部是否可合并 2 1 2項目報價經(jīng)理 1 三種任命方式 1 專職報價經(jīng)理 移交給 項目經(jīng)理 2 專職項目經(jīng)理擔任報價經(jīng)理 繼任為 項目經(jīng)理 3 專職報價經(jīng)理 項目經(jīng)理 繼轉(zhuǎn)為 項目經(jīng)理 2 專職報價經(jīng)理的重要作用 1 保證報價的水平和質(zhì)量 既能中標又能盈利 2 盡量避免潛在風險 報價往往是潛在風險的決定因素 3 專職報價經(jīng)理有利于積累經(jīng)驗 臨時安排報價經(jīng)理往往要付出高昂的代價 4 要求報價經(jīng)理有預見性和迅速決策 比對項目經(jīng)理要求更高 討論 報價經(jīng)理的三種任命方式哪種方式最好 2 1 3項目報價程序 業(yè)主 業(yè)主 詢價 銷售代表 建議 審議否 不 審 決定投標否 不投標 投標 主管審批 報價經(jīng)理 策略會議 報價計劃 開工會議 分包會議 建議書初稿 部門審核 風險分析 技術建議書實施建議書 風險備忘錄 報價估算 商務建議書 總部審核 綜合風險分析 銷售代表 報價經(jīng)理 報價經(jīng)理 是否會審 價格委員會 不要 要 標價 是否執(zhí)行部門審 否 執(zhí)行部門審 是 標價的建議書 銷售代表 報價書 商務信 標價的建議書 銷售代表 工藝設計采購施工開車估算進度 財務稅務融資保險法律專利 費用審核會 詢價評審委員會評審決策 風險備忘錄初稿 討論 程序設計應完善 可根據(jù)項目的規(guī)模和復雜程度適度簡化 2 1 4項目報價估算 1 報價估算的構成 報價 成本 風險 利潤 討論 1 成本估算應完整 準確 2 風險因素應逐項定性和定量 3 利潤應根據(jù)經(jīng)營策略確定 4 FIDIC合同條件規(guī)定合同總價中應列入暫列款 基本成本費 管理費 風險費 未可預見費 利潤 合同價格 2 成本估算的注意事項1 充分理解詢價文件的內(nèi)容 包括業(yè)主要求 招標書等 2 成本估算的依據(jù)資料應達到足夠的深度 3 成本估算切忌漏項 4 采用歷史資料和模版 CheckList 5 采用 基準日 時的估算值 考慮90天的報價有效期 6 公司管理費通常攤入人工時費率 7 報價估算的分解應符合投標者須知的要求 8 項目成本估算不宜由領導拍板決定 討論 1 基準日 的概念 2 國外項目的報價成本估算應取得工程所在國的有關資料 續(xù) 開口價合同與固定價合同的報價估算 報價階段 基礎工程設計階段 詳細工程設計階段 施工階段 開車階段 報價估算 初期控制估算 批準的控制估算 初期控制估算 首次核定估算 二次核定估算 工藝設計 開口價 固定價 簽訂合同 工藝發(fā)表 基礎工程設計發(fā)表 詳細工程設計發(fā)表 施工完成 試運行完成 討論 工程總承包合同報價估算 其基礎資料一定應做到基礎工程設計的深度 3 報價估算風險定性和定量分析注意事項1 工程總承包項目風險包括 業(yè)主承擔的風險 承包商承擔的風險 不可抗力 2 業(yè)主承擔的風險 在合同條件中載明 3 承包商承擔的風險 由承包商估算費用 列入合同總價中 4 不可抗力 在合同條件中載明 不構成任一方違約 5 承包商承擔風險費用的估算 技術風險費用 采用的技術某一環(huán)節(jié)不成熟 需要實驗 則應列入一筆費用 進度風險費用 業(yè)主的進度要求不符合合理周期 應列入一筆可能發(fā)生進度拖期或趕工的費用 勞力風險費用 工程所在地區(qū)的勞力短缺 可能拖延施工工期 漲價風險費用 按預測的漲價系數(shù)計算一筆未可預見費 或在合同條款中規(guī)定按實際漲價調(diào)整合同總價 其他因素風險費用 6 報價風險費用的估算由各部門提出 由報價經(jīng)理匯總 審查批準 蒙特卡羅模擬技術確定未可預見費 費用風險分析 概率分布曲線 XXXX裝置 估算 63 47百萬美元 63 47 62 47 61 47 60 47 59 47 64 47 65 47 66 47 67 47 68 47 69 47 70 47 71 47 72 47 73 47 費用 百萬美元 未可預見費 百萬美元 未可預見費為0時超出凈估算值的概率為92 3 1009080706050403020100 10 0 9 0 7 0 8 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 凈估算值 概率 未可預見費為3 4百萬美元時超出凈估算值的概率為50 輸入每項費用的高估值和低估值 通過模擬計算得出概率分布曲線 4 報價估算中利潤的確定報價估算中的利潤由商務部提出 經(jīng)公司主管經(jīng)理審核確定 1 高額利潤 適合于公司有絕對競爭優(yōu)勢的項目 2 中等利潤 適合于公司有一般競爭優(yōu)勢的項目 3 低額利潤 適合于新開拓的領域或為戰(zhàn)略目的的項目 4 報價估算中的利潤通常攤銷到人工時費率中 或采購價格中 2 2項目初始階段的工作2 2 1研究合同文件2 2 2建立與用戶的聯(lián)絡途徑2 2 3召開與用戶的開工會議2 2 4確定項目工作分解結構建立項目記帳編碼2 2 5確定項目組織機構和項目組成員2 2 6編制項目計劃2 2 7召開項目開工會議2 2 8發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序2 2 9編制初期控制估算2 2 10發(fā)表項目設計數(shù)據(jù)2 2 11開展工藝設計2 2 12發(fā)表初步項目總進度計劃2 2 13編制設計計劃2 2 14編制采購計劃2 2 15編制施工計劃2 2 16編制開車計劃2 2 17編制項目質(zhì)量計劃2 2 18編制項目財務計劃 項目初始階段的工作程序討論 1 項目初始階段的工作主要是項目策劃工作 2 項目初始階段的工作應納入項目管理程序 研究合同文件 建立與用戶的聯(lián)絡途徑 召開與用戶的開工會議 編制項目計劃 確定項目工作分解結構建立項目記帳編碼 確定項目組織機構和項目組成員 召開項目開工會議 發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序 發(fā)表項目設計數(shù)據(jù) 開展工藝設計 發(fā)表初步項目總進度表 編制初期控制估算 設計計劃 采購計劃 施工計劃 開車計劃 質(zhì)量計劃 財務計劃 2 2 1研究合同文件 1 研究合同是項目經(jīng)理接受任命之后的第一項工作 2 要求項目組全體成員都熟悉合同 3 合同的目標就是項目管理的目標 4 項目管理全過程是執(zhí)行合同的過程 5 不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同 討論 1 合同文件的交接和交底應納入程序 2 項目部應保留一套完整的合同文件 2 2 2建立與業(yè)主 用戶的聯(lián)絡途徑 1 確保與業(yè)主通訊渠道的唯一性 杜絕多頭聯(lián)絡 2 聯(lián)絡雙方應是業(yè)主代表和項目經(jīng)理 3 多個辦公地點的項目應確定聯(lián)絡圖 4 雙方以文件形式通知對方聯(lián)絡途徑 聯(lián)系人 應是業(yè)主代表和項目經(jīng)理 通信地址及郵編 電話 傳真 電子信箱 其它辦公地點 若有 的上述內(nèi)容 討論 1 項目文件發(fā)往對方的單位或領導對不對 2 工作聯(lián)系通過對方的單位或領導對不對 2 2 3召開與用戶 業(yè)主的開工會議 1 合同生效后3 4周內(nèi)召開 2 國際上稱 開球會 KICKOFFMEETING 解決項目開工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要問題 3 會議的主要內(nèi)容有 設計基礎資料 主機選型 總平面圖 界區(qū)接口條件 備品備件 初步協(xié)調(diào)程序等 4 開工會議應形成會議紀要 并作為合同文件的組成部分 討論 1 不召開與用戶的開工會議 將會影響項目的順利進行 2 應把這次會議納入項目管理程序 2 2 4確定項目工作分解結構 建立項目記帳編碼 1 項目工作分解結構 WorkBreakdownStructure WBS 是對項目的范圍和工作 自上而下的有規(guī)則的分解 是項目管理的有效工具 是項目費用 進度綜合控制的基礎 2 WBS之內(nèi)的工作和費用屬于本項目 WBS之外的工作和費用不屬于本項目 3 記帳編碼是對各級WBS確定唯一的代碼和編碼 用于費用 進度計劃 實際消耗的記錄 實現(xiàn)計算機管理 4 項目工作分解必須在項目一開始 由項目經(jīng)理親自做 討論 1 WBS是項目范圍管理的有效工具 2 建立項目記帳編碼的重要意義 2 2 5確定項目組織機構和項目組成員 1 項目組織機構和項目組成員根據(jù)WBS確定 2 EPC項目組的基本成員包括 項目經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理 設計經(jīng)理 采購經(jīng)理 施工經(jīng)理 開車經(jīng)理 進度計劃工程師 費用控制工程師 項目秘書 項目組的其他成員通常不集中辦公 3 按矩陣管理原則 項目組成員由項目經(jīng)理提出 經(jīng)協(xié)商 由職能和專業(yè)部室派出 如有矛盾 由公司協(xié)調(diào) 3 重要項目對項目組成員要進行個人能力評審和整體能力評審 討論 項目組成員 大項目是專職的 小項目可兼職 2 2 6編制項目計劃 1 項目管理計劃1 項目管理計劃是公司內(nèi)部文件 不向業(yè)主發(fā)表 2 項目管理計劃包含公司內(nèi)部信息 復用設計 利潤等 3 項目經(jīng)理親自編制 向公司經(jīng)理報告執(zhí)行項目的主張和建議 3 經(jīng)公司主管經(jīng)理批準后 據(jù)以編制項目實施計劃 2 項目實施計劃 PEP 1 項目實施計劃是項目實施的指導性文件 2 由項目經(jīng)理組織編制 3 項目實施計劃應經(jīng)業(yè)主審查確認 有利于協(xié)調(diào)執(zhí)行 4 項目實施計劃應完整 詳細 合理 可行 討論 1 重視編制項目計劃的重要意義 2 項目實施 按計劃進行最好 的觀念 3 把策劃工作納入項目管理程序 2 2 7召開項目開工會議 1 工程公司內(nèi)部開工的會議 2 合同生效后4 5周內(nèi)召開 3 項目經(jīng)理主持 有關部門及專業(yè)負責人以上項目組全體人員參加 4 通常公司主管經(jīng)理參加 并宣布 項目管理目標責任書 5 發(fā)表 項目實施計劃 討論 1 可否用 開工報告 代替 項目實施計劃 2 2 8發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序 1 項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件 2 其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關方有序和有效地協(xié)調(diào)工作 3 項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括 1 業(yè)主代表和承包商代表 2 聯(lián)絡渠道 3 文件交付 4 文件審核批準 5 變更程序 6 報告制度 7 業(yè)主檢驗 8 重要會議 9 現(xiàn)場管理 10 考核驗收等 討論 1 項目協(xié)調(diào)程序 是否必須單獨編制 2 印尼年產(chǎn)15萬噸純堿 項目協(xié)調(diào)程序 編制的經(jīng)驗 2 2 9發(fā)表項目設計數(shù)據(jù) 1 項目設計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎資料編制 2 項目設計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認后發(fā)表 3 項目設計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更 按變更程序辦理 4 因業(yè)主原因造成項目設計數(shù)據(jù)變更 導致進度和費用的變更 承包商有權要求工期和費用的索賠 討論 1 原料規(guī)格 乙烯裂解原料原用大慶油 后改為中東油 屬設計數(shù)據(jù)重大變更 2 地質(zhì)資料 地耐力數(shù)據(jù)變更 屬設計數(shù)據(jù)重大變更 2 2 10開展工藝設計 1 工藝設計的作用是把專利技術 轉(zhuǎn)化為具體項目的工藝設計文件 2 工藝設計是與項目初始階段工作并行進行的 約2 3個月 3 工藝設計作為工程設計的條件 發(fā)表給各專業(yè) 作為工程設計的基礎 4 工藝設計是不對業(yè)主發(fā)表的文件 業(yè)主代表可以審查 討論 1 對化工 石化行業(yè)是工藝設計 其它行業(yè)可能是方案設計 2 2 11編制初期控制估算 1 在報價估算的基礎上 根據(jù)合同 編制一份完整的初期控制估算 2 初期控制估算的作用 在工藝設計階段和基礎工程設計階段起控制作用 類似國內(nèi)的限額設計 3 初期控制估算的深度分解到記帳碼 即每一個專業(yè) 討論 1 每一個專業(yè)設計方案投資超出控制估算須經(jīng)批準 2 設備采購費用超出控制估算須經(jīng)批準 3 施工分包招標費用超出控制估算須經(jīng)批準 4 未可預見費用的使用須經(jīng)批準 5 對于EPC工程總承包項目 這是費用控制非常重要的措施之一 2 2 12發(fā)表初步項目總進度計劃 1 項目總進度計劃應滿足合同的要求 2 項目總進度計劃協(xié)調(diào)和控制各裝置的進度 3 項目總進度計劃還應協(xié)調(diào)和控制設計 采購 施工 開車的進度銜接 4 進度交叉應合理 可行 掌握機會 威險 討論 1