總包管理模式方案.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除三期總包管理模式方案根據(jù)公司三期開發(fā)的情況及公司管理運(yùn)營模式調(diào)整。美盛工程部劃歸實(shí)業(yè)公司管理對世博工程實(shí)行總承包。根據(jù)三期開發(fā)的模式調(diào)整借鑒一、二期的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合建筑市場實(shí)際情況工程部全體成員進(jìn)行了討論，初步形成如下結(jié)果：設(shè)計(jì)：由美盛地產(chǎn)公司完成方案設(shè)計(jì)和施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、圖紙的強(qiáng)審，手續(xù)的報(bào)建工作，由嘉恒聯(lián)合體作為總包單位按圖組織施工。嘉恒作為總包單位的分包管理模式：關(guān)于分包模式：在現(xiàn)在建筑市場勞務(wù)分包的形式通常有以下幾種方式：1、擴(kuò)大勞務(wù)分包形式。2、清工加輔料。3、班組清包。各種分包方式的特點(diǎn)如下：1、擴(kuò)大勞務(wù)分包形式擴(kuò)大勞務(wù)分包形式包工包周轉(zhuǎn)材料（模板、腳手管等）不包主材（鋼材、管材、電線電纜等）的方式。且固定單價(jià)除另有約定之外不因任何因素而變動(dòng)。包人工、包材料、包施工機(jī)具設(shè)備、包質(zhì)量、包工期、包安全、包文明施工（含懸掛標(biāo)語等）、包成品保護(hù)、包總包配合、包保修、包材料裝卸、包工程管理、包后勤及各種技術(shù)措施費(fèi)、現(xiàn)場保衛(wèi)工作、勞動(dòng)保障津貼、利潤、稅金等一切費(fèi)用的方式承包。擴(kuò)大勞務(wù)分包特點(diǎn) 勞務(wù)擴(kuò)大化的分包管理模式，這種分包模式的好處在于既可以將主材、主要設(shè)備的利潤拿回來，同時(shí)又可以相對減少項(xiàng)目管理人員的配置，尤其是周轉(zhuǎn)材料和使用機(jī)具采購、保管、保養(yǎng)回收等占用的大量人力，有利于工程成本的控制。2.勞務(wù)清包 勞務(wù)清包故名所思就是也叫包清工，是指業(yè)主自行購買所有材料，找勞務(wù)公司隊(duì)伍來施工的一種工程承包方式。特點(diǎn)：（1） 總包單位需成立各專業(yè)比較健全的管理團(tuán)隊(duì)。（舉例蘇中二期45萬平米設(shè)三個(gè)項(xiàng)目部，每個(gè)項(xiàng)目部投入生產(chǎn)、安全、管理、材料、資料等管理人員約25-30人?，F(xiàn)場管理人員工資較高，投入的人力成本增加很大。施工現(xiàn)場管理需要24小時(shí)安排管理人員。（2） 總包單位需提供大型機(jī)具如：塔吊、吊籃、外爬架、外掛電梯、砼泵、輸送管道、布料器、拉直機(jī)、彎曲機(jī)、切斷機(jī)、排水設(shè)施、安全防護(hù)網(wǎng)、等現(xiàn)場所有施工機(jī)具。總包方需承擔(dān)安全風(fēng)險(xiǎn)（例如蘇中塔吊升降工程中墜落一人，損失70萬元），同時(shí)工期滯后造成的租賃費(fèi)用成本增加，如大龍四臺(tái)塔吊因工期滯后增加費(fèi)用約200萬。（3） 總包單位需提供施工臨時(shí)配套水電設(shè)施、砼、模板、木方、架管、管件等現(xiàn)場周轉(zhuǎn)材料。需要投入相當(dāng)大的人力聯(lián)系車輛拉運(yùn)材料；另外還要承擔(dān)周轉(zhuǎn)材料丟失、浪費(fèi)、損耗增加風(fēng)險(xiǎn)。因我司沒有管理班組的經(jīng)驗(yàn)和人員，如果現(xiàn)場管理不到位將浪費(fèi)大量的材料，并因周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)問題造成工期滯后。如果我司采購大量的周轉(zhuǎn)材料三期施工完成后沒有項(xiàng)目延續(xù)將造成材料閑置，出售價(jià)格也相當(dāng)?shù)?。?） 總包單位需投入相當(dāng)大預(yù)算和付款的內(nèi)勤人員，因?yàn)槊總€(gè)砼、鋼筋、木工班組只有20-30人，大的隊(duì)伍70-80人，如果組織20-30萬平米項(xiàng)目至少與30個(gè)分包班組簽訂合同，每月審核付款。（5）自己買材料也會(huì)造成與勞務(wù)公司出現(xiàn)新的糾紛施工過程過程中一旦缺料，馬上就得去進(jìn)料，如果材料不能按施工進(jìn)度要求準(zhǔn)時(shí)到位，就會(huì)耽誤工期，很容易發(fā)生爭執(zhí)；工程質(zhì)量問題無法分清到底是所購材料質(zhì)量有問題，還是施工質(zhì)量有問題?？傊?，包清工，很可能讓你身心疲憊，而且還要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。（5） 另外分包班組多對現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)難度加大。不利于施工進(jìn)度和質(zhì)量控制。因?yàn)榻ㄖ袌龌径济科矫讍蝺r(jià)承包，所有分包班組只顧各自隊(duì)伍的利益，相互協(xié)調(diào)工作難度很大，容易造成預(yù)留預(yù)埋丟漏和錯(cuò)誤，不利于施工進(jìn)度和施工質(zhì)量控。（6） 總包需按照政府部門要求和規(guī)范要求進(jìn)行所有施工材料復(fù)試，資料組卷交工作。（7） 優(yōu)點(diǎn)就是提高我司房地產(chǎn)施工管理經(jīng)驗(yàn)，如果管理到位能夠把利潤有效控制。3.班組清包 班組清包通俗的講就是小班組作業(yè)承包。項(xiàng)目總承包取消了分包施工隊(duì)，直接與鋼筋、木工班組簽署合同，施工機(jī)械，輔材都是總包供應(yīng)方式。 特點(diǎn)：1、 每個(gè)班組都要簽訂獨(dú)立合同，增加了合同管理的工作量。 2、總包則要負(fù)責(zé)除了班組必要的手動(dòng)工具之外所有物資的采購和管理，甚至要詳細(xì)到一支粉筆和一個(gè)釘子。需要增加大量管理、采購人員。個(gè)人認(rèn)為不適應(yīng)我司現(xiàn)狀。 3、項(xiàng)目部管理人員的工作范圍較大。要求項(xiàng)目管理人員配置齊全，每個(gè)專業(yè)工程師對施工細(xì)節(jié)要求更加明確。作息時(shí)間同工人相配套，需要常駐現(xiàn)場指導(dǎo)工人施工。每周要以天為單位做出周進(jìn)度計(jì)劃，每日以小時(shí)為單位做出日進(jìn)度計(jì)劃，由現(xiàn)場經(jīng)理對計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)，以此作為進(jìn)度管理的依據(jù)，來安排每天的作業(yè)任務(wù)，制定工作目標(biāo)，并將各種細(xì)節(jié)要求盡量闡述明確，包括作業(yè)時(shí)間，界面，質(zhì)量要求等，同時(shí)做好施工日志和書面交底工作。技術(shù)工程師在除完成必要的施工方案和圖紙洽商，技術(shù)資料的管理之外，也要對現(xiàn)場小班組提供技術(shù)支持，如進(jìn)行鋼筋放樣，所有墻體軸線的放線，模板的配模圖甚至加工圖。 4、需要充分完善各種建章立制工作，管理需加大面域，深入到作業(yè)指導(dǎo)書的非常細(xì)化，工序工作安排，工人的后勤管理、小輔料的采購。交叉管理和班組間的管理真空會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)，因此管理的復(fù)雜多樣。 5、公司之前沒有類似項(xiàng)目的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，對于勞務(wù)市場的運(yùn)作規(guī)律不了解，掌握的資源較匱乏。一旦班組出現(xiàn)問題將對工程產(chǎn)生嚴(yán)重后果。 以上是作為總包單位施工組織的三種模式，由于我司以前工程管理模式是以建設(shè)單位身份出現(xiàn)，現(xiàn)調(diào)整為總包單位組織施工管理。可以說對管理模式、管理經(jīng)驗(yàn)掌握不多，為制定合理的、可行的總包管理模式，掌握和了解目前建筑市場操作模式，由實(shí)業(yè)公司工程部詹總、張克國、田玉華、郭滿軍分別與唐山市城市建筑工程總公司、中建二局三公司、省三建對接交流總包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)。結(jié)果如下： 1、2月19日唐山市城市建筑工程總公司組織模式為施工合同簽訂以后根據(jù)工程體量設(shè)項(xiàng)目部，實(shí)行項(xiàng)目部經(jīng)理負(fù)責(zé)制，配備（技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員、資料員不能兼職，全部具有省級(jí)證書資質(zhì)）測量員等技術(shù)人員約10人，分包單位管理人員15人左右。采用的分包模式為擴(kuò)大勞務(wù)分包，選用有資質(zhì)、合作多年、互相比較了解、管理機(jī)構(gòu)健全、技術(shù)力量過硬、經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較好的的勞務(wù)分包公司合作?；静捎脭U(kuò)大勞務(wù)分包形式，發(fā)包方負(fù)責(zé)供主材和大型施工機(jī)具，分包單位負(fù)責(zé)輔材及周轉(zhuǎn)材料。付款按節(jié)點(diǎn)，每月給工人發(fā)一次工資。建議我司如果資金到位、有管理經(jīng)驗(yàn)和健全的管理團(tuán)隊(duì)可以經(jīng)行班組分包。優(yōu)勢可以達(dá)到直接管理，有效控制進(jìn)度和質(zhì)量，不會(huì)出現(xiàn)提供或是分包單位不聽指揮的現(xiàn)象。 2月22日與中建二局三公司組織模式為擴(kuò)大勞務(wù)和清工加輔料兩種。項(xiàng)目部實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，按質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本、社會(huì)指標(biāo)，待遇是年薪分解到月，完成指標(biāo)后利潤與公司按比例分紅。專業(yè)工長每人負(fù)責(zé)一萬平米。分包單位選用成建制勞務(wù)公司，并且與中建二局合作過5-8年。對勞務(wù)隊(duì)伍實(shí)行季度、半年施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工、執(zhí)行力綜合評價(jià)，分值最低的勞務(wù)公司進(jìn)行淘汰。每個(gè)隊(duì)伍承接5-6萬平米，最大承接12萬平米。甲供主材、大型機(jī)具，分包單位負(fù)責(zé)周轉(zhuǎn)材料。認(rèn)價(jià)材料執(zhí)行造價(jià)信息或是雙方共同確定供貨單位和價(jià)格。不通過施工單位確定價(jià)格的施工單位不簽合同，不進(jìn)行采購。采用制式合同，執(zhí)行2012定額根據(jù)付款情況下浮2-3個(gè)點(diǎn)，對業(yè)主提出要求執(zhí)行或完成率95%以上。公司經(jīng)營理念：合作共贏，追求品質(zhì)、品牌，更細(xì)致管理，大手筆賺錢，為達(dá)到商業(yè)目的不計(jì)較小費(fèi)用。不參與我司工程項(xiàng)目施工。河北省三件李文國建議采用擴(kuò)大勞務(wù)分包模式，不能找班組施工。因?yàn)楣芾砉ぷ髁糠浅４?，班組之間相互制約，交叉協(xié)調(diào)難度大，管理太細(xì)沒有檢驗(yàn)?？梢砸徊糠?jǐn)U大勞務(wù)分包，一部分找班組自己組織施工。如小學(xué)、幼兒園等小項(xiàng)目。且省三建可以來專業(yè)人員審核設(shè)計(jì)方案、戶型，同時(shí)可以請規(guī)劃院、中房總工、設(shè)計(jì)院總工、審核優(yōu)化設(shè)計(jì)圖紙。省三建派駐現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、土建工程師1人、水暖工程師1人、安全員1人、質(zhì)檢員1人、資料元1人。 討論結(jié)果：建議采用擴(kuò)大勞務(wù)分包小部分清工加輔材1、 擴(kuò)大勞務(wù)分包模式： 可轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)，降低公司管理方面的大量精力和費(fèi)用、符合現(xiàn)今建筑市場的趨勢及我公司實(shí)際情況。需要注意的是在分包隊(duì)伍的選擇上一定要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，分包隊(duì)伍素質(zhì)跟要跟上。按現(xiàn)在的甲指分包隊(duì)伍（消防、幕墻，熱力外網(wǎng)、自來水外網(wǎng)、煤氣外網(wǎng)）與嘉恒簽訂總包管理合同，甲指分包的單位施工由嘉恒負(fù)責(zé)管理。土方工程由美盛直接發(fā)包給相關(guān)土方施工單位。2、 純勞務(wù)包清工和班組承包的管理模式雖然利潤大，但對項(xiàng)目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，管理不善就容易造成虧損?，F(xiàn)在公司基層管理人員匱乏，此種管理模式不太適合。3、 材料供應(yīng)：按現(xiàn)有供應(yīng)模式不變，主材甲供，輔材認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)（認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)的單位應(yīng)保證2到3家供應(yīng)，不再執(zhí)行二期委托付款程序）。機(jī)構(gòu)設(shè)置：