2011一級建造師項目管理重點小抄總結(jié)小字壓縮.doc

項目管理系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素（此外還有人的因素和方法與工具的因素）。全壽命周期包括決策階段(DM開發(fā)管理)、實施階段(PM項目管理)、使用(運行、運營)(FM設(shè)施管理)階段。決策階段的標志：項目立項（立項批準）。項目決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義：1、確定項目實施的組織；2、確定落實項目的建設(shè)地點；3、確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；4、確定和落實項目的建設(shè)資金；5、確定項目的目標（進度、質(zhì)量、投資）。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理是項目的目標得以實現(xiàn)。項目決策階段：編制項目建議書、編制可行性研究報告。項目實施階段：設(shè)計準備階段（編制設(shè)計任務(wù)書）、設(shè)計階段（初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計）、施工階段、動用前準備階段、保修期。項目管理核心任務(wù)是項目的目標控制。業(yè)主方是生產(chǎn)過程的總集成者（人、物、知識）、總組織者，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。建設(shè)項目工程總承包包括：設(shè)計和施工任務(wù)綜合承包；設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合承包(EPC承包）。安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理物質(zhì)利益。項目各參與方的目標：參與方安全成本投資進度質(zhì)量業(yè)主方(投資方、開發(fā)方、咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的）-總投資目標進度(動用或交付)質(zhì)量目標設(shè)計方-成本目標進度目標總承包方安全目標施工方（施工總承包方、施工總承包管理方、分包方）-組織論研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織。內(nèi)容反映內(nèi)容組織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)模式職能、線性、矩陣各子系統(tǒng)間、各元素間的指令關(guān)系靜態(tài)組織分工工作任務(wù)分工、管理職能分工各子系統(tǒng)或各元素分工工作流程組織管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織各項工作間邏輯關(guān)系。動態(tài)項目結(jié)構(gòu)圖(Project Diagram)或WBS：通過樹狀圖對項目的結(jié)構(gòu)逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務(wù)，表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架, 項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)，矩形框之間的連接用連線表示組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖)：反映各子系統(tǒng)間和各元素(如各工作部門)間組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。如：項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關(guān)系。三個重要組織工具比較:表達的涵義圖中矩形框的含義矩形框連接項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目進行分解，以反映組成該項目的所有工作一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個系統(tǒng)中個組成部門的組織關(guān)系(指令關(guān)系)一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目各參與方的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線職能：傳統(tǒng)的，每一個部門可能有多個矛盾的指令源。線性：每個部門只有一個指令源，指令路徑過長。矩陣：較新型的，設(shè)縱向和橫向部門，指令源兩個，用于大的組織系統(tǒng)。每一個項目都應(yīng)該編制項目管理任務(wù)分工表，他是項目組織設(shè)計文件的一部分；各參與方也都應(yīng)編制自己的項目管理任務(wù)分工表。工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確，一項工作的相關(guān)參與部門的責任（主辦、協(xié)辦、配合）。（編制前需要對各任務(wù)進行詳細分解）。管理的組成環(huán)節(jié)：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。管理職能分工表：是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項任務(wù)的管理職能分工(表中用拉丁字母表示管理職能)。管理工作流程組織：投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程。信息處理工作的流程組織：生成月進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程物質(zhì)流程組織：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外里面施工工作流程。工作流程圖：用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作的邏輯關(guān)系。建設(shè)項目策劃的最終目的：為項目建設(shè)的決策和實施增值，是專家知識的組織和集成。增值反映在：人類生活和工作的環(huán)境保護；建筑環(huán)境；項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量；建設(shè)成本和經(jīng)營成本；社會效益和經(jīng)濟效益；建設(shè)周期；建設(shè)過程組織和協(xié)調(diào)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要內(nèi)容：項目定義、設(shè)計原則和設(shè)計要求、項目實施技術(shù)大綱和技術(shù)要求、材料和設(shè)施的技術(shù)要求。項目實施階段策劃項目決策階段策劃內(nèi)容環(huán)境和條件的調(diào)查和研究（自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、建筑環(huán)境）目標的分析和再論證（投資、進度、質(zhì)量）項目定義和項目目標論證組織策劃(組織結(jié)構(gòu)、管理職能分工、工作流程組織、編碼)還包括：任務(wù)分工、組織總體方案、編碼體系分析管理策劃(管理工作內(nèi)容、風險管理與工程保險方案)實施期管理、運營期設(shè)施和經(jīng)營管理的總體方案、合同策劃(方案設(shè)計競賽的組織、合同結(jié)構(gòu)方案、合同文本)合同結(jié)構(gòu)、合同文本、合同結(jié)構(gòu)總體方案經(jīng)濟策劃(資金需求量計劃、融資方案的深化分析)項目成本和效益分析、融資方案、編資金需求量計劃技術(shù)策劃(技術(shù)方案和關(guān)鍵技術(shù)的深化分析、技術(shù)標準)技術(shù)方案和關(guān)鍵技術(shù)的分析和論證、技術(shù)標準應(yīng)用風險策劃施工總承包和施工總承包管理特點特點施工總承包施工總承包管理投資控制以施工圖設(shè)計為報價基礎(chǔ)、報價較有依據(jù)部分施工圖完成即可以招標，分包報價以合同為依據(jù)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制在合同中只確定總承包管理費而不確定總造價不利于投資控制若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能引發(fā)索賠多由業(yè)主直接和分包簽訂合同，加大業(yè)主風險進度控制施工圖全部設(shè)計完畢才招標，開工日期較長不需要等施工圖完成才招標，所以大大縮減了工期質(zhì)量管理質(zhì)量取決于施工總承包單位的管理和技術(shù)水平對分包人的質(zhì)量由總承包管理單位負責控制分包任務(wù)符合質(zhì)量控制的他人控制，對質(zhì)量控制有利總包管理負責個分包關(guān)系，減輕業(yè)主工作量合同管理業(yè)主只需要進行一次招標，合同管理工作量較小分包的合同均由業(yè)主負責，招標、合同管理工作量大工程中如采用費率招標，對合同管理和投資控制不利工程款可以由業(yè)主直接支付，也可以由總包管理方代為支付（利于管理）組織協(xié)調(diào)業(yè)主只負責和總包單位協(xié)調(diào)，工作量比平行發(fā)包大大減少由總包管理方全部負責，業(yè)主工作量大大減少國際上業(yè)主方項目管理方式：自行管理；委托管理公司管理；共同管理（業(yè)主方在管理方領(lǐng)導下）。設(shè)計任務(wù)委托模式：設(shè)計總負責單位；平行委托多個設(shè)計單位。施工任務(wù)委托模式：施工聯(lián)合體或施工合作體為施工總包單位；總包管理單位；平行委托多個施工單位。總承包方式：設(shè)計施工總承包(DBuild)、設(shè)計采購施工(EPC)總承包。國際上業(yè)主方物資采購模式：自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購。施工總承包和施工總承包管理比較工作開展程序總承包招標需要完整的施工圖；總承包管理不需要，只要部分完成即可對其招標。合同關(guān)系總承包：施工總承包單位和分包簽訂；總承包管理：則可以由業(yè)主和分包簽訂、也可以由總包管理單位簽訂。分包單位的選擇總承包：由施工總承包選擇，經(jīng)業(yè)主認可；總承包管理：由業(yè)主選擇由施工總承包管理方認可。對分包的付款總承包：一般均由總承包支付總承包管理：可以由業(yè)主支付（必須經(jīng)總承包管理單位同意），也可以由總承包管理單位支付。合同價格總承包管理的合同價格通常是一定的百分比，分包合同一般采用單價或總價合同總承包管理和總承包合同價方面的優(yōu)點：1、合同價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成，在對這部分工程進行招標，確定該部分的合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額確定較有依據(jù)；2、所有分包都通過招標確定最有競爭力的價格，對業(yè)主節(jié)約投資有利；3、分包價對業(yè)主是透明的建設(shè)項目管理規(guī)劃：是指導建設(shè)工程項目的綱領(lǐng)性文件，涉及整個項目的實施階段（業(yè)主方項目管理的范疇：建整個實施階段，可以由業(yè)主自己編制、也可以由業(yè)主委托的項目管理機構(gòu)編制、還可以委托建設(shè)項目總承包方編制）。包括：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃?？傮w上和宏觀上分析和描述：為什么；做什么；怎樣；誰；什么時候；總投資；總進度。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的，在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡是永恒的，因此，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)的調(diào)整。項目管理規(guī)劃的編制：項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃編制時間投標之前開工之前編制人企業(yè)管理層項目經(jīng)理主持編制要求滿足招標文件要求及簽訂合同要求指導項目經(jīng)理實施階段管理編制依據(jù)1、可行性研究報告1、項目管理規(guī)劃大綱2、設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定2、項目條件和環(huán)境分析資料3、招標文件及有關(guān)合同文件3、工程合同及相關(guān)文件4、相關(guān)市場信息與環(huán)境信息4、同類項目的相關(guān)資料編制程序1、明確項目的目標1、了解項目相關(guān)各方的要求2、分析項目環(huán)境和條件2、分析項目條件和環(huán)境3、收集項目的有關(guān)資料和信息3、熟悉相關(guān)法規(guī)和文件4、確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責5、明確項目管理內(nèi)容6、編制項目目標計劃和資源計劃4、組織編制7、匯總整理，報送審批5、履行報批手續(xù)施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：1、工程概況；2、施工部署及施工方案；3、技工進度計劃；4、施工平面圖（是施工方案和施工進度計劃在空間上的全面安排）；5、主要技術(shù)經(jīng)濟指標。施工組織總設(shè)計：是對整個建設(shè)工程項目的戰(zhàn)略部署，是指導全局性的經(jīng)濟和技術(shù)綱要。單位工程施工組織設(shè)計：是在施工組織總設(shè)計的指導下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制，用以直接指導單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和月、旬、季施工計劃的依據(jù)。分部(分項)工程施工組織設(shè)計:是針對某些特別重要的、技術(shù)復雜的、采用新工藝、新技術(shù)施工的分部(分項)工程施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計主要內(nèi)容建設(shè)項目的工程概況工程概況及施工特點分析施工部署及其核心工程的施工方案施工方案的選擇全場性施工準備工作計劃單位工程施工準備工作計劃施工總進度計劃單位工程施工進度計劃各項資源需要量計劃各項資源需求量計劃全場性施工總平面圖設(shè)計單位工程施工總平面圖設(shè)計技術(shù)組織、質(zhì)量保證、安全施工等措施主要技術(shù)經(jīng)濟指標勞動生存率、施工質(zhì)量、成本、安全、工期、機械化程度、預(yù)制化程度、暫設(shè)工程工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度編制依據(jù)計劃文件建設(shè)單位的意圖和要求（工期、質(zhì)量、預(yù)算）設(shè)計文件工程的施工圖紙及標準圖合同文件施工組織總設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控制要求建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料資源配置情況建筑環(huán)境、場地條件及地址、氣象資料有關(guān)的標準、規(guī)范和法律類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗步驟擬定施工方案編制施工總進度計劃編制資源需求量計劃項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法。目標動態(tài)控制進度動態(tài)控制投資動態(tài)控制工作程序準備工作：將目標分解、確定目標計劃值收集實際值、與計劃比較、如有偏差采取糾偏措施糾偏如有必要進行調(diào)整返回第一步糾偏措施組織措施調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、組織分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員（最重要）管理措施 (包括合同措施)調(diào)整控制方法、手段限額設(shè)計、價值工程經(jīng)濟措施落實加快工程進度所需資金制定節(jié)約投資獎勵措施技術(shù)措施技術(shù)措施(調(diào)整設(shè)計、改進方法、改變施工機具)調(diào)整設(shè)計、優(yōu)化方法投資計劃值和實際值比較：工程概算、工程預(yù)算工程合同價工程支付(工程決算)。(前者是后者的計劃值)。大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征：項目管理班子的負責人(領(lǐng)導人)，并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；僅限于從事項目管理工作，主要任務(wù)是項目目標的控制；不是技術(shù)崗位，是管理崗位；組織系統(tǒng)中的管理者項目經(jīng)理管理權(quán)力：組織項目管理班子；受托簽署有關(guān)合同；指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理工程生產(chǎn)要素；選擇作業(yè)隊伍；經(jīng)濟分配；其他管理權(quán)力項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任風險：可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素；風險量：不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。事件處于風險區(qū)A，應(yīng)采取措施，降低其概率，使移至B區(qū)；或采取措施降低其損失量，使移至C區(qū)。風險區(qū)B和C的事件應(yīng)采取措施，使移至D區(qū)。項目的風險類型：組織風險；經(jīng)濟與管理風險；工程環(huán)境風險；技術(shù)風險。組織風險：設(shè)計人員和工程監(jiān)理工程師的能力、承包商管理人員和一般技工的能力、機械操作人員的能力和經(jīng)驗、損失控制和安全管理人員的資歷和能力。經(jīng)濟與管理風險：工程資金供應(yīng)條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃。工程環(huán)境風險：自然災(zāi)害；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災(zāi)和爆炸的因素技術(shù)風險：工程設(shè)計文件；工程施工方案；工程物資；工程機械。風險管理工作流程：風險辨識(分析存在哪些風險)、風險評估(對各種風險衡量其風險量)、風險響應(yīng)(制定風險管理方案，采取措施降低風險量、對難以控制的風險進行投保)、風險控制。推行監(jiān)理制度目的：確保工程建設(shè)質(zhì)量；提高建設(shè)水平；充分發(fā)揮投資效益。監(jiān)理依據(jù)：國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同。必須實行監(jiān)理：國家重點建設(shè)工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金；其他工程。我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。建設(shè)監(jiān)理：高智能有償技術(shù)服務(wù)，國際上歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。監(jiān)理內(nèi)容：控制建設(shè)的投資、建設(shè)工期、工程質(zhì)量；進行合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位。監(jiān)理的工作特點：服務(wù)性、科學性、獨立性、公正性。監(jiān)理的工作形式：旁站、巡視和平行檢驗。工程監(jiān)理單位應(yīng)當選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。工程監(jiān)理單位應(yīng)當審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施和專項施工方案是否符合相關(guān)法律、規(guī)范。實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限書面通知被監(jiān)理的建筑企業(yè)。監(jiān)理的程序：1、編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；2、按工程建設(shè)進度，分專業(yè)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則；3、按照建設(shè)監(jiān)理細則進行建設(shè)監(jiān)理；4、參與工程竣工驗收，簽署建設(shè)監(jiān)理意見；5、建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)完成后，向項目法人提交工程建設(shè)監(jiān)理檔案資料。工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。監(jiān)理規(guī)劃的編制依據(jù)：1、建設(shè)工程的相關(guān)法律、法規(guī)、及項目審批文件；2、與建設(shè)工程項目有關(guān)的標準、設(shè)計文件和技術(shù)資料；3、監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及建設(shè)項目相關(guān)的合同文件。監(jiān)理實施細則應(yīng)在工程施工開始前由各專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制，并經(jīng)總監(jiān)理工程師批準。監(jiān)理實施細則的編制依據(jù)：1、已批準的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；2、相關(guān)的專業(yè)工程的標準、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料；3、施工組織設(shè)計。（包括：專業(yè)工程特點、監(jiān)理工作流程、監(jiān)理的控制要點及目標值、監(jiān)理的方法和措施）。需要旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前24小時，書面通知監(jiān)理。旁站監(jiān)理人員的職責：1、檢查施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員到崗、特殊工種人員持證上崗以及施工機械、建筑材料準備情況；2、在現(xiàn)場跟班監(jiān)督關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工執(zhí)行施工方案以及工程建設(shè)強制性標準的情況；3、檢查進場材料、構(gòu)配件、設(shè)備和商品混凝土的質(zhì)檢報告，并可在現(xiàn)場監(jiān)督施工企業(yè)進行建業(yè)或者第三方復驗；4、做好旁站監(jiān)理記錄和監(jiān)理日記，保存旁站監(jiān)理原始資料。凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)質(zhì)檢人員未在旁站監(jiān)理記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。旁站監(jiān)理人員實施監(jiān)理時，發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設(shè)強制性標準行為時，有權(quán)責令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現(xiàn)其施工活動已經(jīng)或者可能危機工程質(zhì)量的，應(yīng)當及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或者采取其他應(yīng)急措施。成本控制成本控制是從工程投標報價開始，直到項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。施工成本包括：直接費（人、材、機、措施）、間接費（辦公人員工資、差旅費、辦公費）。施工成本管理的任務(wù)：施工成本預(yù)測、計劃、控制（動態(tài)跟蹤控制）、核算、分析、考核施工成本預(yù)測：開工前對施工成本根據(jù)掌握資料對施工成本進行估算，是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。施工成本計劃：是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，他是施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，他是該項目降低成本的指導文件，是設(shè)立目標成本的依據(jù)、是目標成本的一種形式。a施工成本計劃的要求：1、合同規(guī)定的施工項目質(zhì)量和工期要求；2、組織對施工成本管理目標的要求；3、以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎(chǔ)的要求、有關(guān)定額及市場價格的要求。b施工成本計劃的內(nèi)容：1、編制說明；2、施工成本計劃的指標（數(shù)量指標、質(zhì)量指標、績效指標）；3、按工程量列出的單位工程計劃成本匯總表；4、按成本性質(zhì)劃分的單位工程成本匯總表。施工成本控制：從投標階段開始到竣工驗收是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，分事先、事中 (過程)、事后控制。合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。施工成本控制的要求：要按照計劃成本的目標值來控制生產(chǎn)要素的采購價格,并認真做好材料、設(shè)備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收、保管。要控制生產(chǎn)要素的利用效率和消耗定額，（任務(wù)管理、限額領(lǐng)料、驗收報告審核），同時做好不可預(yù)見成本風險的分析和預(yù)控，包括編制響應(yīng)的應(yīng)急措施等；控制影響效率和消耗量的其他因素（如工程變更）所引起的成本增加；把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力；承包人必須有一套健全的項目財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。施工成本核算包括兩個環(huán)節(jié)：1、按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配計算出施工成本費用的實際發(fā)生額；2、根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。施工成本核算：一般以單位工程為成本核算對象，但也可以結(jié)合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象。施工成本分析：是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于施工成本管理工作的全過程。施工成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差；成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。施工成本考核：是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績。施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容是多方面的，成本管理責任體系的建立是最根本、最重要的基礎(chǔ)工作。應(yīng)為施工成本管理創(chuàng)造的條件：1、統(tǒng)一組織內(nèi)部工程項目成本計劃的內(nèi)容和格式；2、建立企業(yè)內(nèi)部施工定額并保持其適應(yīng)性、有效性和相對的先進性，為施工成本計劃的編制提供支持；3、建立生產(chǎn)資料市場價格信息的收集網(wǎng)絡(luò)，保證采購價格信息的及時性和準確性;4、監(jiān)理已完項目的成本資料、報告報表等的歸集、整理、保管和使用管理制度；5、科學設(shè)計施工成本核算帳冊體系、業(yè)務(wù)臺帳、成本報告報表，為施工成本管理的業(yè)務(wù)操作提供統(tǒng)一范式。施工成本的管理措施措施內(nèi)容組織實行項目經(jīng)理責任制；落實組織機構(gòu)和人員；明確各級管理人員的任務(wù)；職能分工；權(quán)利和責任技術(shù)進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案；結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選；改變配合比；使用添加劑經(jīng)濟編制資金使用計劃，確定分解成本管理目標；對施工成本管理目標進行風險分析并指定防范措施（最易采用）合同根據(jù)工程規(guī)模、性質(zhì)、特點選擇合適的合同結(jié)構(gòu);合同中考慮一切影響成本和效益的因素尤其是潛在因素運用技術(shù)措施的關(guān)鍵:1、要能提出多個不同的技術(shù)方案,2、要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。施工成本計劃：競爭性成本計劃、指導性成本計劃、實施性成本計劃。1、競爭性成本計劃：以招標文件中的合同條件、投標者須知、技術(shù)規(guī)程、設(shè)計圖紙、工程量清單為編制依據(jù)；2、指導性成不計劃：以合同標書為依據(jù)，是項目經(jīng)理的責任成本目標，按照企業(yè)的預(yù)算定額標準指定的設(shè)計預(yù)算成本計劃，且一般情況下只是確定責任總成本指標；3、實施性成本計劃：以項目實施方案為依據(jù)，落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額通過施工預(yù)算的編制而形成的實時性施工成本計劃。施工預(yù)算與施工圖預(yù)算比較：施工預(yù)算施工圖預(yù)算編制依據(jù)施工定額預(yù)算定額適用范圍企業(yè)內(nèi)部管理文件既適應(yīng)于建設(shè)單位也適用于施工單位發(fā)揮作用是施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務(wù)書、考核工效、進行經(jīng)濟核算的依據(jù)，也是施工企業(yè)改善經(jīng)營管理、降低生產(chǎn)成本和推行內(nèi)部經(jīng)營承包責任制的重要手段是投標報價的主要依據(jù)注：施工定額比預(yù)算定額劃分的更詳細。施工成本計劃的編制：通過對施工成本目標按時間進行分解，在網(wǎng)絡(luò)計劃基礎(chǔ)上，可獲得項目進度計劃的橫道圖，并在此基礎(chǔ)上編制成本計劃。其中表示方式有兩種：一種是在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制的成本計劃，另一種是利用時間-成本累計曲線（S形曲線）表示。時間-成本累計曲線的繪制步驟：1、確定工程項目進度計劃，編制進度計劃的橫道圖；2、根據(jù)每單位時間內(nèi)完成的實物工程量或投入的人力、物力、財力，在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按時間編制成本支出計劃；3、計算規(guī)定時間t計劃累計支出的成本額；4、按各規(guī)定時間的累計成本額，繪制S形曲線。建設(shè)工程施工合同條件下的工程設(shè)計變更：1、發(fā)包人對原設(shè)計進行變更：施工中發(fā)包人如果需要對原設(shè)計進行變更，應(yīng)提前14天以書面形式向承包人發(fā)出變更通知，承包人對變更通知沒有拒絕的權(quán)利，這是合同賦予發(fā)包人的一項權(quán)利。但是變更超過原設(shè)計標準或批準的建設(shè)規(guī)模時，發(fā)包人應(yīng)報規(guī)劃管理部門和其他有關(guān)部門重新審查批準，并由原設(shè)計單位提供變更的相應(yīng)圖紙和說明。承包人按照監(jiān)理工程師發(fā)出的變更通知及有關(guān)有求變更。2、承包人原因?qū)υO(shè)計進行變更。施工中承包人不得為了施工方便而要求對原工程設(shè)計進行變更，承包人應(yīng)當嚴格按照圖紙施工，不得隨意變更設(shè)計。施工單位提出的合理化建議涉及到對設(shè)計圖紙或者施工組織設(shè)計的更改及對原材料、設(shè)備的更換，須經(jīng)監(jiān)理工程師同意。同意后也須經(jīng)原規(guī)劃管理部門和其他有關(guān)部門審查批準，并由原設(shè)計單位提供變更的響應(yīng)圖紙和說明。未經(jīng)監(jiān)理工程師同意承包人擅自更改或換用,成本人應(yīng)承擔由此發(fā)生的費用,并賠償發(fā)包人的有關(guān)損失,延誤的工期不予順延,工程師同意采用承包人的合理化建議,所發(fā)生費用和獲得收益的分擔或分享,由發(fā)包人和承包人另行約定。建設(shè)工程施工合同條件下的工程其他變更：從合同角度看，除設(shè)計變更外，其他能夠到時合同內(nèi)容變更的都屬于其他變更。如雙方對工程質(zhì)量要求的變化、雙發(fā)對工期要求的變化、施工條件和環(huán)境的變化導致施工機械和材料的變化等。這些變更首先應(yīng)當由一方提出，與對方協(xié)商一致后方可進行變更。建設(shè)工程施工合同條件下工程變更價款的程序：1、承包人在工程變更確定后14d內(nèi)，可提出變更涉及的追加合同價款要求的報告，經(jīng)監(jiān)理工程師確認后響應(yīng)調(diào)整合同價款。如果承包人在雙方確定變更后的14d內(nèi)，未向監(jiān)理工程師提出變更工程價款的報告，視為不涉及合同價變更。2、工程師應(yīng)在收到承包人的變更合同價款報告后14d內(nèi)，對承包人的要求予以確認或做出其他答復。工程師無正當理由不確認或答復時，自承包人的報告送達之日起14d后，施工變更價款報告已經(jīng)被確認。3、工程師確認增加的工程變更價款作為追加合同價款，與工程款同期支付。工程師不同意承包人提出的變更價款，按合同約定的爭議條款處理。因承包人自身原因?qū)е碌墓こ套兏邪藷o權(quán)要求追加合同價款。如由于承包人原因?qū)嶋H施工進度滯后于計劃進度，某工程部位的施工與其他承包人的施工發(fā)生干擾，工程師發(fā)布指示改變了他的施工時間和順序?qū)е率┕こ杀镜脑黾踊蛐式档停邪藷o權(quán)要求補償。FIDIC施工合同條件下的工程變更權(quán)：根據(jù)合同條件的約定，在頒發(fā)工程接受證書前的任何時間，工程師可以通過發(fā)布指示或要求承包人提交建議書的方式，提出變更。承包人應(yīng)遵守并執(zhí)行每項變更，除非承包人立即向工程師發(fā)出通知，說明承包人難以取得變更所需的貨物。工程師接到此類通知后，應(yīng)取消、確認或者改變原只是。變更包括：1、合同中包括的任何工作內(nèi)容的數(shù)量的改變；2、任何工作內(nèi)容的質(zhì)量或其他特性的改變；3、任何部分工程的標高、位置或尺寸的改變；4、任何工作的刪減，但要提交他人實施的工作除外；5、永久工程所需的任何附加工作、生產(chǎn)設(shè)備、材料或服務(wù)，包括任何有關(guān)的竣工試驗、勘探工作；6、實施工程的順序或時間安排的改變。除非工程師指示或批準了變更，承包人不得對永久工程作任何改變和修改。FIDIC施工合同條件下的工程變更程序：如果工程師在發(fā)出變更指示前要求承包人提出一份建議書，承包人應(yīng)盡快做出書面回應(yīng)，或提出他不能照辦的理由，或提交：1、對建議要完成的工作的說明，以及實施的進度計劃；2、根據(jù)進度計劃和竣工時間的要求，承包人對進度計劃做出必要修改的建議書；3、承包人對變更估價的建議書。工程師收到此類建議書后，應(yīng)盡快給于批準、不批準或提出意見的回復。在等待答復期間，承包人不應(yīng)延誤任何工作。應(yīng)由工程師向承包人發(fā)出執(zhí)行每項變更并附做好各項費用記錄的任何要求的指標，承包人應(yīng)確認收到該指標。建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范規(guī)定的工程變更程序：1、設(shè)計單位對原設(shè)計存在的缺陷提出的工程變更，應(yīng)編制設(shè)計變更文件；建設(shè)單位或承包單位提出的變更，應(yīng)提交總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)理工程師組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查。審查同意后，應(yīng)由建設(shè)單位轉(zhuǎn)交原設(shè)計單位編制設(shè)計變更文件。當工程變更設(shè)計安全、環(huán)保等內(nèi)容時，應(yīng)按規(guī)定經(jīng)有關(guān)部門審定。2、項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)了解實際情況和收集與工程變更有關(guān)的資料；3、總監(jiān)理工程師必須根據(jù)實際情況、設(shè)計變更文件和其他有關(guān)資料，按照施工合同的有關(guān)款項，在指定專業(yè)監(jiān)理工程師完成下列工作后，對工程變更的費用和工期做出評估：A確定工程變更項目與原工程項目之間的類似程度和難易程度；B確定工程變更項目工程量；C確定工程變更項目的單價或總價。4、總監(jiān)理工程師應(yīng)就工程變更費用及工期的評估情況與承包人和發(fā)包人進行協(xié)商；5、總監(jiān)理工程師簽發(fā)工程變更單：工程變更單包括工程變更要求、變更說明、變更費用和工期、必要的附件；6、項目監(jiān)理機構(gòu)根據(jù)項目變更單監(jiān)督承包人實施。在發(fā)包人和承包人未能就工程變更的費用等方面達成協(xié)議時，項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)提出一個暫定的價格，作為臨時支付工程款的依據(jù)。該工程最終結(jié)算時，應(yīng)以發(fā)包人和承包人達成的協(xié)議為依據(jù)。在總監(jiān)理工程師簽發(fā)變更單之前，承包人不得實施變更。未經(jīng)總監(jiān)理工程師審查同意而實施的工程變更，項目監(jiān)理機構(gòu)不得予以計量。建設(shè)工程施工合同約定的工程變更價款的確定方法：在變更確認后14天內(nèi)，設(shè)計變更涉及工程價款調(diào)整的，由承包人向發(fā)包人提出，經(jīng)發(fā)包人審核同意后調(diào)整合同價款。變更合同價款按照下列方法進行：1、合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；2、合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；3、合同中沒有使用或類似于變更工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)對方確認后執(zhí)行。如雙方不能達成一致意見，雙方可提請工程所在地工程造價管理機構(gòu)進行咨詢或按合同約定的爭議或糾紛解決程序辦理。采用合同中工程量清單的單價或價格有幾種情況：一是直接套用，二是間接套用，三是部分套用。FIDIC施工合同條件下工程變更價款的確定方法：1、一般原則：承包人按照工程師的變更指令實施變更工作后，往往會涉及對變更工程價款的確定問題。計算變更工程應(yīng)采用的費率或價格，可分為：A變更工作在工程量表中有同種工作內(nèi)容的單價，應(yīng)以該費率計算變更工程費用；B工程量表中雖然列有同類工作的單價或價格，但對具體變更工作而言已不適用，則應(yīng)在原單價和價格的基礎(chǔ)上制定合理的新單價或價格；C變更工作的內(nèi)容在工程量表中沒有同類工作的費率和價格，應(yīng)按照與合同單價水平相一致的原則，確定新的費率或價格。2、工程變更采用新費率或價格的情況：第一種情況：A如果此項工作實際測量的工程量比工程量表或其他報表中規(guī)定的工程量的變動大于10%；B工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%；C此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%；D此項工作不是合同中規(guī)定的“固定費率項目”。第二種情況：A此工作是根據(jù)變更與調(diào)整指示進行的；B合同沒有規(guī)定此項工作的費率或價格；C由于此項工作與合同中的任何工作沒有類似的性質(zhì)或不在類似的條件下進行，故沒有一個規(guī)定的費率或價格適用。建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范規(guī)定的工程變更價款的確定方法：1、工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目，其相應(yīng)綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。2、由于工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。預(yù)付款時間不應(yīng)遲于約定的開工日期前七天，發(fā)包人不按約定預(yù)付，承包人在約定預(yù)付時間七天后向發(fā)包人發(fā)出要求預(yù)付的通知，發(fā)包人收到通知后仍不能按要求預(yù)付，承包人可在發(fā)出通知后七天停止施工，發(fā)包人應(yīng)從約定應(yīng)付之日起向承包人支付應(yīng)付款的貸款利息，并承擔違約責任。工程預(yù)付款從尚未施工工程尚需的主要材料及構(gòu)件的價值相當于工程預(yù)付款數(shù)額時扣起，從每次中間結(jié)算工程款中，按材料及構(gòu)件比重扣抵工程款，至竣工之前全部扣清。在確認計量結(jié)果后14d內(nèi),發(fā)包人應(yīng)向承包人支付工程款,發(fā)包人超過約定的支付時間不支付工程款,承包人可向發(fā)包人發(fā)出要求付款的通知,發(fā)包人接到承包人通知后仍不能按要求付款,可與承包人協(xié)商簽訂延期付款協(xié)議,經(jīng)承包人同意后可延期支付.協(xié)議應(yīng)明確延期支付的時間和從計量結(jié)果確認后第15d起計算應(yīng)付工程款的貸款利息.發(fā)包人不按合同約定支付工程款,雙方又未達成延期付款協(xié)議,導致施工無法進行,承包人可停止施工,由發(fā)包方承擔違約責任。工程竣工驗收報告經(jīng)發(fā)包人認可后28d內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料，雙方按照協(xié)議書約定的合同價款及專用條款約定的合同價款調(diào)整內(nèi)容，進行工程竣工結(jié)算。專業(yè)監(jiān)理工程師審核承包人報送的竣工結(jié)算報告；總監(jiān)理工程師審定竣工結(jié)算報表；與發(fā)包人、承包人協(xié)商一致后，簽發(fā)竣工結(jié)算文件和最終的工程款支付證書。發(fā)包人收到承包人遞交的竣工結(jié)算報告資料后28d內(nèi)進行核實，給予確認或者提出修改意見。發(fā)包人確認竣工結(jié)算報告后通知經(jīng)辦銀行向承包人支付竣工結(jié)算價款。承包人收到竣工結(jié)算價款后14d內(nèi)將竣工工程交付發(fā)包人。發(fā)包人收到竣工結(jié)算報告及結(jié)算資料后28d內(nèi)無正當理由不支付工程竣工結(jié)算價款，從第29天起按承包人同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價款的利息，并承擔違約責任。發(fā)包人收到竣工結(jié)算報告及結(jié)算資料28d內(nèi)無正當理由不支付工程竣工結(jié)算價款，承包人可以催告發(fā)包人支付結(jié)算價款。發(fā)包人在收到竣工結(jié)算報告及結(jié)算資料后56d內(nèi)仍不支付的，承包人可以與發(fā)包人協(xié)議將該工程折價，也可以由承包人申請人民法院將該工程依法怕賣。承包人就該工程折價或者怕賣的價款優(yōu)先受償。工程竣工驗收報告經(jīng)發(fā)包人認可后28d內(nèi)，承包人未能向發(fā)包人遞交竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料，造成工程竣工結(jié)算不能正常進行或工程竣工結(jié)算價款不能及時支付，發(fā)包人要求交付工程的，承包人應(yīng)當交付；發(fā)包人不要求交付工程的，承包人承擔保管責任。動態(tài)結(jié)算：按實際價格計算法、按主材計算價差、竣工調(diào)價系數(shù)法、調(diào)值公式法（動態(tài)結(jié)算公式法）。FIDIC合同條件下工程款支付的條件：1、質(zhì)量合格是工程款支付的必要條件；2、符合合同條件；3、變更項目必須有工程師的變更通知；4、支付金額必須大于期中支付證書規(guī)定的最小限額；5、承包人的工作使工程師滿意。工程支付的項目：1、工程量清單內(nèi)項目：一般項目、暫列金額、計日工作。2、工程量清單外項目：動員預(yù)付款、材料設(shè)備預(yù)付款、保留金、工程變更的費用、索賠費用、價格調(diào)整費用、遲付款利息、業(yè)主索賠。工程款支付的程序：1、承包人提出付款申請：工程費用支付的一般程序是首先由承包人提出申請，填報一系列工程師指定格式的月報表，說明承包人認為這個月他應(yīng)得的有關(guān)款項。2、工程師審核，編制期中付款證書：工程師在28d內(nèi)對承包人提交的付款申請進行全面審核，修正或刪除不合理的部分，計算付款凈金額。計算付款凈金額時，應(yīng)扣除該月應(yīng)扣除的保留金、動員預(yù)付款、材料設(shè)備預(yù)付款、違約金等。若凈金額小于合同規(guī)定的其中支付的最小限額時，則工程師不需開具任何付款證書。3、業(yè)主支付：業(yè)主收到工程師簽發(fā)的付款證書后，按合同規(guī)定的時間支付給承包人。施工成本控制依據(jù)：工程承包合同；成本計劃；進度報告；工程變更；施工組織設(shè)計、分包合同文本。施工成本控制步驟：比較；分析(核心)；預(yù)測；糾偏(最具實質(zhì)性)；檢查。施工成本控制方法：1、施工成本過程控制:人工費的控制(量價分離）、材料費的控制(材料用量的控制:定額控制、指標控制、計量控制、包干控制；材料價格的控制:掌握材料市場信息）、施工機械使用費的控制(臺班數(shù)量和單價）、施工分包費的控制。2、掙值法：已完工作預(yù)算費用（BCWP）、計劃工作預(yù)算費用（BCWS）、已完工作實際費用（ACWP）.費用偏差（CV）:BCWP-ACWP;費用績效（CPI）: BCWP/ACWP進度偏差（SV）:BCWP-ACWP;進度績效（SPI）: BCWP/ACWP3、偏差分析法：橫道圖法：形象、直觀、一目了然，他能夠準確表達出費用的絕對偏差，而且能一眼就感受到偏差的嚴重性，但這種方法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。表格法：1、靈活、適用性強，可根據(jù)實際需要設(shè)計表格，進行增減項；2、信息量大，有利于費用控制人員及時采取針對性措施，加強控制；3、表格處理可借助于計算機，從而大大提高速度。曲線法：偏差的原因：物價上漲、業(yè)主、設(shè)計、客觀、施工。施工成本分析的依據(jù)：會計核算（價值核算）、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。業(yè)務(wù)核算比會計和統(tǒng)計核算的范圍要廣，會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，而業(yè)務(wù)核算，不但可以對已經(jīng)發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，看是否可以做，是否有經(jīng)濟效果。成本分析方法：比較法（指標對比分析法）：1、將實際指標與目標指標對比；2、將本期實際指標與上期實際指標對比；3、與本行業(yè)平均水平、先進水平對比； 因素分析法（連環(huán)置換法）：用來分析各種因素對成本的影響程度；差額計算法：是因素分析法的一種簡化形式；比率法：1、相關(guān)比率法；2、構(gòu)成比率法(比重分析法、結(jié)構(gòu)對比分析法）；3、動態(tài)比率法(基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù))。進度控制進度目標分析和論證目的：論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。進度控制目的：通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。業(yè)主方進度控制任務(wù)：控制整個項目實施階段的進度。業(yè)主方進度控制任務(wù)：控制整個項目實施階段的進度。進度控制：動態(tài)的管理過程，包括進度目標的分析和論證，在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進度計劃和進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整。不同深度進度計劃系統(tǒng)：總進度規(guī)劃；項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃；項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃。不同功能進度計劃系統(tǒng)：控制性進度規(guī)劃；指導性進度規(guī)劃；實施性(操作性)進度計劃。不同項目參與方的進度計劃系統(tǒng)：業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃；設(shè)計進度計劃；施工和設(shè)備安裝進度計劃；采購和供貨進度計劃等。不同周期進度計劃系統(tǒng)：5年建設(shè)進度計劃；年度、季度、月度和旬計劃。建設(shè)工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務(wù)是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設(shè)工程項目總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)。大型建設(shè)工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性?？傔M度綱要的主要內(nèi)容：項目實施的總體部署、總進度規(guī)劃、各子系統(tǒng)進度規(guī)劃、確定里程碑事件的計劃進度目標、總進度目標實現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施。工作編碼應(yīng)考慮的因素：對不同計劃層的標識、對不同計劃對象的標識、對不同工作的標識。橫道圖的缺點：1、工序之間的邏輯關(guān)系可以設(shè)法表達，但不易表達清楚；2、適用于手工編制計劃；3、沒有通過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算，不能確定計劃的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵線路與時差；4、計劃調(diào)整只能用手工方式進行，工作量大；5、難以適應(yīng)大的進度計劃系統(tǒng)。在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，虛擬工作只能出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)圖的起點節(jié)點或終點節(jié)點處?？倳r差：不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。自由時差：不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。0自由時差總時差。當工作的總時差為零時，自由時差必為零。總時差等于該工作遲完與早完之差，或該工作遲開與早開之差。自由時差：有緊后工作，等于緊后工作早開減本工作早完之差的最小值。無緊后工作的，等于計劃工期與本工作早完之差。計劃工期等于計算工期，總時差為零的是關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路上可能有虛工作。本工作與其各緊后工作間存在虛工作，ET為本工作緊后工作開始節(jié)點最早時間，不是本工作完成節(jié)點的最早時間。選擇縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作時考慮因素：縮短持續(xù)時間不影響質(zhì)量和安全；有充足備用資源；縮短持續(xù)時間所需增加的費用相對較少。影響工程進度風險：組織風險；管理風險；合同風險；資源風險；技術(shù)風險。進度控制管理措施：管理的思想、管理的方法、管理的手段、承發(fā)包模式、合同管理和風險管理等。進度控制經(jīng)濟措施:資金需求計劃、供應(yīng)條件和經(jīng)濟激勵措施；資源需求計劃；預(yù)算中考慮加快工程進度所需要的資金。進度控制技術(shù)措施：設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)的選用；設(shè)計工作的前期，與工程進度的關(guān)系作分析比較；施工方案考慮對進度的影響。項目總進度目標：整個項目進度目標，項目決策階段時確定，業(yè)主方管理的任務(wù)。重視信息技術(shù)：軟件、局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)以及數(shù)據(jù)處理設(shè)備。提高進度信息處理的效率、提高進度信息的透明度、促進進度信息的交流和項目各參與方的協(xié)作。質(zhì)量控制質(zhì)量管理:指確立質(zhì)量方針及實施質(zhì)量方針的全部職能及工作內(nèi)容,并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作。其中質(zhì)量方針是組織最高管理者的質(zhì)量宗旨、經(jīng)營理念和價值觀的反映。在質(zhì)量方針的指導下，通過組織的質(zhì)量手冊、程序性管理文件、質(zhì)量記錄的制定，并通過組織制度的落實、管理人員與資源的配置、質(zhì)量活動的責任分工與權(quán)限界定等，形成組織質(zhì)量管理體系的運行機制。質(zhì)量控制：是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求的一系列相關(guān)活動(包括作業(yè)技術(shù)活動和管理活動).是在明確的質(zhì)量目標和具體的條件下，通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監(jiān)督.進行質(zhì)量目標的事前預(yù)控、事中控制和事后糾偏控制.實現(xiàn)預(yù)期的質(zhì)量目標。質(zhì)量管理的PDCA：P計劃（明確目標、制定方案）；D實施；C檢查（自檢、互檢、專職管理者專檢）；A處置（預(yù)防、糾偏改進）。全面質(zhì)量管理（TQC）：全方位質(zhì)量管理、全過程質(zhì)量管理、全員參與質(zhì)量管理。建設(shè)工程項目的質(zhì)量特性：1、反應(yīng)使用功能的質(zhì)量特性：平面空間布局、通風采光性能、生產(chǎn)能力、工藝流程、路面等級、通行能力；2、反應(yīng)安全可靠的質(zhì)量特性：安全可靠、防腐蝕、防墜、防火、防輻射、運行與使用安全；3、反應(yīng)藝術(shù)文化的質(zhì)量特性：建筑造型、里面外觀、文化內(nèi)涵、時代象征、裝修裝飾、色彩視覺；4、反應(yīng)建筑環(huán)境的質(zhì)量特性：規(guī)劃布局、道理交通組織、綠化景觀、與周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性或適應(yīng)性。建設(shè)工程項目質(zhì)量的形成過程：質(zhì)量需求的識別過程、質(zhì)量目標的定義過程、質(zhì)量目標的實現(xiàn)過程質(zhì)量的影響因素：1、人的因素：人和法人的質(zhì)量意識和質(zhì)量能力；2、技術(shù)因素：取決于一定時期國家的經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)水平；3、管理因素：主要是決策因素和組織因素;4、環(huán)境因素：建設(shè)項目所在地的水文、地質(zhì)和氣象、現(xiàn)場通風、照明、安全衛(wèi)生防護設(shè)施、協(xié)同施工的管理關(guān)系等5、社會因素：相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范的健全和執(zhí)行情況。注：人、技術(shù)、管理和環(huán)境因素是可控因素；社會因素是不可控因素。工程項目開工前，總監(jiān)理工程師應(yīng)審查承包單位現(xiàn)場項目管理機構(gòu)的質(zhì)量管理體系、技術(shù)管理體系、和質(zhì)量保證體系，確能保證工程項目施工質(zhì)量時予以確認。對質(zhì)量管理體系、技術(shù)管理體系和質(zhì)量保證體系應(yīng)審核：質(zhì)量管理、技術(shù)管理和質(zhì)量保證的組織機構(gòu)；質(zhì)量管理、技術(shù)管理制度；專職管理人員和特種作業(yè)人員的資格證、上崗證。質(zhì)量控制系統(tǒng)的性質(zhì)：1、建設(shè)工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)是以工程項目為對象，由工程項目實施的總組織者負責建立的面向?qū)ο箝_展質(zhì)量控制的工作體系；2、建設(shè)