《人力資源開發(fā)與管理》期末考試指導.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 人力資源開發(fā)與管理期末考試指導一、考試說明本課程為閉卷考試，滿分100分，考試時間為90分鐘?？荚囶}由三種題型組成，包括：1、名詞解釋（每題4分，共40分）2、簡答題（每題10，共40分）3、論述題（1題，共20分）二、重點復習內(nèi)容第一章 人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢一、人力資源部門承擔的主要職責1、雇傭與招聘 2、培訓與開發(fā) 3、薪酬 4、福利 5、員工服務 6、員工關系與社區(qū)關系 7、人事記錄 8、健康與安全 9、戰(zhàn)略規(guī)劃二、人力資源管理專業(yè)人員需要基本的技能包括： 1、思考企業(yè)當前和未來的經(jīng)營目標以及人力資源管理如何為企業(yè)目標的實現(xiàn)做出貢獻的能力；2、分析員工的流動率、保留率、生產(chǎn)率以及客戶服務問題，并向企業(yè)提出解決這些人力資源管理問題的建議的能力；3、克服對新的人力資源管理政策、程序、技術以及職位設計方式所產(chǎn)生的抵制；4、對員工提供指導和咨詢，同時把他們的想法傳達給管理層；5、設計和運作有效的人力資源管理系統(tǒng)，理解技術如何能夠使人力資源管理系統(tǒng)變得更加富有效率，同時降低成本。三、人力資源管理者必須達到的三個基本道德標準1、能夠為極大多數(shù)人帶來最大的好處；2、雇傭必須尊重隱私、正當程序、自愿以及言論自由等基本人權；3、管理人員必須公平和公正地對待客戶和員工。四、人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）定義：是一種用來獲取、存儲、處理、分析查找以及發(fā)布與企業(yè)人力資源有關的信息的系統(tǒng)。第二章 戰(zhàn)略性人力資源管理一、什么是戰(zhàn)略管理 1、戰(zhàn)略管理的定義：為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動。二、戰(zhàn)略管理過程的構成 1、戰(zhàn)略管理過程具有兩個相互區(qū)別但又相互依賴的階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段2、在戰(zhàn)略制定階段，戰(zhàn)略規(guī)劃小組需要通過界定企業(yè)的使命和目標、外部機會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢來決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。接下來他們還需要列舉各種可能的戰(zhàn)略選擇，并且對這些戰(zhàn)略選擇在實現(xiàn)組織目標方面的能力進行比較。3、在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，企業(yè)的主要任務是如何執(zhí)行已經(jīng)制定好的這些戰(zhàn)略，它包括設計組織的結構、分配資源、確保組織獲得高技能的員工、制定能夠使員工行為與組織戰(zhàn)略目標保持一致的報酬系統(tǒng)。4、戰(zhàn)略管理的這兩個階段都必須完成得非常有效，需要指出的非常重要的一點是，戰(zhàn)略管理過程的這兩個階段并非總是按照上面的這種一前一后的順序發(fā)生的，往往包含著在信息和決策之間的持續(xù)循環(huán)。三、戰(zhàn)略制定1、目標：一個組織的目標，是指組織希望取得的中長期成就，他們反映了組織的使命是如何被付諸實施的。2、外部分析：是指通過對組織的運營環(huán)境進行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機會以及所受到的各種戰(zhàn)略威脅。3、內(nèi)部分析：是指分析組織自身的優(yōu)勢和劣勢的過程。四、戰(zhàn)略的類型1、成本戰(zhàn)略：企業(yè)可以通過降低成本創(chuàng)造價值。2、差別化戰(zhàn)略：本企業(yè)的產(chǎn)品和服務與同行業(yè)中其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務是不同的。這種差別既可以來自企業(yè)所創(chuàng)造出來的品牌形象和企業(yè)所采用的技術，也可以來自企業(yè)的產(chǎn)品或服務所具有的獨一無二的特色，還可以來自企業(yè)所提供的獨特的客戶服務。五、角色行為定義：是指在一個特定的社會工作環(huán)境中，某一任職者在扮演其角色時所應當表現(xiàn)出來的行為。不同的戰(zhàn)略要求員工采取不同的角色行為。第三章 法律環(huán)境：公平就業(yè)機會與安全：略。第四章 職位分析與職位設計一、工作流分析與組織結構 1、工作流分析工作產(chǎn)出分析；分工流程分析；工作投入分析 2、組織結構 （1）組織結構是指構成組織的各職位之間所存在的相對穩(wěn)定的、正式的縱向和橫向連接網(wǎng)絡。（2）組織結構的維度構成：集中化和部門化。3、事業(yè)部結構的特點（1）工作流更為集中；（2）具有準自治的性質(zhì)；（3）所服務的客戶群體具有同質(zhì)性。4、事業(yè)部結構與智能結構的比較職能結構與事業(yè)部結構相比，具有效率優(yōu)勢。但是，職能結構比較僵化，對不同產(chǎn)品、不同地區(qū)以及不同客戶之間的細微差別缺乏敏感性。職能結構最適合于穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境，對于低成本戰(zhàn)略企業(yè)很有幫助。事業(yè)部結構最適合于不穩(wěn)定的、不可預見的環(huán)境，對于差異化戰(zhàn)略企業(yè)是非常有用的。職能型組織結構中的職位需要被界定得范圍較窄且較高程度的專業(yè)化，人們通常是單獨完成工作的。事業(yè)部組織結構中，職位的工作內(nèi)容往往更為全面，大都以團隊形式完成工作，這些團隊通常有比較大的決策權。5、對一個工作單位的活動進行分析（1）首先對原始投入、設備、人力資源進行分析。 原始投入：需要什么樣的材料、數(shù)據(jù)以及信息？設備：需要什么樣的特定設備、設施和系統(tǒng)？ 人力資源：完成這些任務的人需要具備哪些知識、技能和能力？（2）對活動的分析：在產(chǎn)出的生產(chǎn)過程中需要完成哪些任務？（3）對產(chǎn)出的分析：提供了什么樣的產(chǎn)品、信息或服務？如果對產(chǎn)出進行衡量？二、職位分析的作用1、職位分析對人力資源管理者的重要性：職位分析被稱為人力資源管理工作的基石。幾乎所有的人力資源管理方案職位再設計、人力資源規(guī)劃、甄選、培訓、績效評價、職業(yè)生涯規(guī)劃、職位評價等都需要運用職位分析所獲得的某些信息。2、職位分析對直線管理人員的重要性：管理者要了解工作流程，就必須掌握與自己所管理的工作群體中的所有職位有關的詳細信息。管理人員需要通過了解職位的要求來做出明智的雇傭決策。好的管理人員還應當確保每一位員工能夠令人滿意的完成工作。這就要求管理者能夠清楚的了解在每一個職位上的人所需要完成的工作任務。三、職位規(guī)范：定義：是一份列舉一個人為完成某一特定職位上的工作而必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的目錄清單。四、職位分析方法1、職位分析問卷法（PAQ）2、清單法：一種工作任務分析方法，指的是彼此之間存在一些細微差別的幾種不同的職位分析方法。注重對被分析職位所要完成的各項工作任務進行分析。例如CODAP法、弗萊希曼職位分析系統(tǒng)等。3、弗萊希曼職位分析系統(tǒng)五、職位設計1、職位設計：是指界定工作完成方式以及某一特定職位要求任職者完成的工作任務的過程。2、職位再設計：是指在一個現(xiàn)有的職位上改變所要完成的工作任務或是改變工作完成方式的過程。3、職位設計方法：（1）機械型職位設計方法：要找到一種能夠使效率最大化同時又是最簡單的方式來對工作進行組合和構建。機械型職位設計方法對職位特征的描述維度：1、工作專門化；2、工具和程序的專門化；3、任務簡單化；4、活動單一性；5、工作簡單化；6、重復性；7、空閑時間；8、自動化。（2）激勵型職位設計方法：強調(diào)的重點是會對任職者的心理意義以及激勵潛力產(chǎn)生影響的那些工作特征，同時把一些態(tài)度變量視為職位設計的最重要結果。激勵型職位設計方法對職位特征的描述維度：1、自主性；2、內(nèi)在的工作反饋性；3、外在的工作反饋性；4、社會互動性；5、任務/目標清晰度；6、任務多樣性；7、任務一致性；8、能力/技能水平要求；9、能力/技能多樣性；10、任務重要性；11、成長/學習。（3）生物型職位設計方法：圍繞人體完成工作的方式來對物理工作環(huán)境進行結構搭建，從而將勞動者的身體緊張程度降低到最低水平。生物型職位設計方法對職位特征的描述維度：1、力量；2、抬舉；3、耐力；4、坐；5、體格差異；6、手腕運動；7、噪音；8、氣候；9、工作間歇；10、輪班工作。（4）知覺運動型職位設計方法：在對工作進行設計的時候，一定要確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理局限。知覺運動型職位設計方法對職位特征的描述維度：1、照明；2、顯示；3、程序；4、其他設備；5、打印工作材料；6、工作場所布局；7、信息投入要求；8、信息產(chǎn)出要求；9、信息處理要求；10、記憶要求；11、壓力；12、厭煩。第五章 人力資源規(guī)劃與招募一、裁員1、裁員的定義：為了強化企業(yè)競爭力而進行的有計劃的大量人員削減。2、裁員的原因：（1）降低成本；（2）關閉過時的工廠或引進新技術導致勞動力需求減少；（3）進行了兼并和收購的企業(yè)削減了一些官僚性質(zhì)的日常事務；（4）許多公司因經(jīng)濟原因改變了經(jīng)營地點。3、導致裁員失敗的原因：（1）管理不當?shù)牟脝T活動可能產(chǎn)生長期的負面作用。（2）裁員中放走了實際上是屬于企業(yè)根本無法替代的資產(chǎn)的那些員工。（3）在裁員中僥幸留在企業(yè)里的員工會變得心胸狹窄、以自我為中心和不愿冒風險。二、雇傭臨時性員工優(yōu)點： （1）便于企業(yè)在產(chǎn)品和服務需求出現(xiàn)急劇變化的情況下保持高效率；（2）有利于保持企業(yè)的靈活性，并使企業(yè)免除了許多管理任務以及財務負擔；（3）一些沒有能力制定自己的甄選計劃的小公司往往從臨時就業(yè)服務機構租用員工；（4）降低了企業(yè)培訓成本，臨時性員工和企業(yè)間很容易相互適應；（5）臨時性員工對于組織中存在的問題以及工作程序能夠有一種比較客觀的視角。三、人事政策定義：人事政策是指會對準備招募人員來填補的那些空缺職位的性質(zhì)產(chǎn)生影響的各種組織決策的總稱。第六章 甄選與配置一、甄選方法需要達到的標準 1、信度 ：一種測試手段不受隨機誤差干擾的程度。我們永遠都不可能確切的知道被測試者在某一特征上的真實分數(shù)。但可以用多種方法對信度進行估計。2、效度：一個人在某種測試中所得到的測試結果與其實際工作績效之間的相關程度。信度只是效度的必要條件而不是充分條件。二、甄選方法的類型 1、甄選面試：一個由一人或多人發(fā)起的以搜集信息和評價求職者是否具有任職資格為目的的對話過程。是在各種組織中應用得最為廣泛的方法。2、證明材料以及履歷資料審查 3、身體能力測試 4、認知能力測試 5、人格測試 6、工作樣本測試 7、誠實性測試與毒品測試第七章 培訓一、培訓：培訓是指公司為了方便員工學習與工作有關的能力而采取的有計劃的活動。 二、學徒計劃：邊干邊學的培訓方法，同時運用在職培訓和課堂培訓兩種培訓手段。學習者在學習時可以掙錢，是一種有效的學習經(jīng)歷。三、組織社會化：是指將一位新員工轉化為企業(yè)的一名有效成員的過程，包括為有效地完成工作做好準備、了解熟悉組織以及建立工作關系三個方面的內(nèi)容。四、行為學習法：是給團隊或工作小組布置一項實際的難題，要求他們想辦法來解決這一問題，制定行動計劃并負責該計劃的實施。第八章 績效管理一、績效管理定義：管理者為確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標保持一致而實施的管理過程?？冃Ч芾硎勤A得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由三個部分組成：界定績效、衡量績效以及提供績效信息反饋。二、績效管理的方法 1、360度反饋系統(tǒng)：一個員工的行為和技能不僅要受到其下級員工的評價，還要受到同事、客戶、上級主管人員以及員工本人的評價。三、選擇績效評價的信息來源 1、上級管理者 2、同事 3、下屬 4、被評價者本人 5、客戶第九章 員工開發(fā)一、員工開發(fā)的方法在員工開發(fā)方面通常有四種方法可供選擇：正規(guī)教育、評價、工作體驗以及建立開發(fā)性人際關系。許多公司都綜合運用了上述四種方法。例如，地處紐約市的都市交通管理局的“未來管理者計劃”。1、正規(guī)教育：專門為本公司員工設計的各類在崗教育計劃和脫崗教育計劃。這些計劃包括經(jīng)營專家的講座、企業(yè)管理游戲與實戰(zhàn)模擬、探險式學習以及與客戶見面等。2、評價：評價是指搜集與員工的行為、溝通風格或技能等有關的信息，然后向他們提供反饋。評價常被用來：確認員工的管理潛能以及衡量當前管理者的優(yōu)點和不足；挖掘有潛力向高層管理職位晉升的管理者；考察團隊成員的優(yōu)點和不足等等。3、工作體驗：工作體驗是指員工在實際工作中遇到的各種關系、問題、需求任務以及其他一些特征。能夠改變管理風格的關鍵事件：工作安排、人際關系方面的事件以及要求完成的一些特定類型的轉變。4、開發(fā)性人際關系的建立：員工可以通過與組織中更富有經(jīng)驗的其他員工之間進行互動，來開發(fā)自身潛能以及增加知識。導師指導：富有經(jīng)驗的、生產(chǎn)率較高的資深員工能夠幫助經(jīng)驗不足的員工。二、職位輪換定義：指在一定時期內(nèi)系統(tǒng)地將一個人從一個工作崗位轉移到另一個工作崗位的過程。第十章 員工分流與保留一、工作滿意度：人們因為感覺到自己所從事的工作可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要而產(chǎn)生的愉悅感受。二、員工援助計劃：由組織提供的可以被各級管理人員或員工利用的服務，目的是尋求各種問題（如酗酒、吸毒）的專業(yè)化解決方案。第十一章 薪資結構決策一、薪資區(qū)間：把市場薪資水平設定為與企業(yè)內(nèi)部某種職位或某一薪資等級相對應的那一薪資區(qū)間的中值。二、當前所面臨的薪資挑戰(zhàn) 1、職位薪資結構所面臨的問題 2、針對職位薪資結構產(chǎn)生的問題而采取的對策 3、美國的勞動力具有競爭力嗎？ 4、高層管理人員的薪資 三、等級壓縮定義：減少職位等級的數(shù)量，使企業(yè)在工作安排和績效加薪方面具有更大靈活性。等級壓縮的后果是晉升機會減少。第十二章 用薪資認可員工的貢獻一、各種薪資方案 1、績效加薪 2、個人獎勵計劃 3、利潤分享和所有權計劃 4、收益分享計劃、群體獎勵計劃于團隊獎勵 5、平衡計分卡 定義：一種將績效加薪、收益分享計劃、利潤分享計劃結合起來的特定薪資方案組合。第十三章 員工福利：略第十四章 集體談判與勞資關系：略第十五章 全球性人力資源管理 ：略第十六章 人力資源管理智能的戰(zhàn)略管理成本戰(zhàn)略：使企業(yè)成為本行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)者。該戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來高于本行業(yè)平均水平的收益，并且有助于阻止其他公司進入本行業(yè)。三、答題技巧1、名詞解釋：理解重要概念的內(nèi)涵與外延。2、簡答題：是對于學科中的基本問題與概念的理解和思考；根據(jù)題干要求，回答要點，按要求與現(xiàn)實適當展開論述。3、論述題：根據(jù)題目要求，對其中的重要概念要進行解釋，并對問題開展論述。四、重點復習題（一）名詞解釋1、人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）2、組織結構3、角色行為4、行動學習法5、360度反饋系統(tǒng)6、職位輪換7、人事政策8、平衡計分卡（二）簡答題1、職位分析有什么重要作用？2、如何對一個工作單位的活動進行分析？3、雇傭臨時性員工的優(yōu)點有哪些？（三）論述題1、什么是裁員？裁員的原因是什么？導致裁員失敗的原因有哪些？2、經(jīng)常使用的職位設計方法有哪四種？請分別加以描述。習題答案（一）名詞解釋1、人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）：用來獲取、存儲、處理、分析查找以及發(fā)布與企業(yè)人力資源有關的信息的系統(tǒng)。2、組織結構：構成組織的各職位之間所存在的相對穩(wěn)定的、正式的縱向和橫向連接網(wǎng)絡。3、角色行為：是指在一個特定的社會工作環(huán)境中，某一任職者在扮演其角色時所應當表現(xiàn)出來的行為。不同的戰(zhàn)略要求員工采取不同的角色行為。4、行動學習法：給團隊或工作小組布置一項實際的難題，要求他們想辦法來解決這一問題，制定行動計劃并負責該計劃的實施。5、360度反饋系統(tǒng)：一個員工的行為和技能不僅要受到其下級員工的評價，還要受到同事、客戶、上級主管人員以及員工本人的評價。6、職位輪換：指在一定時期內(nèi)系統(tǒng)地將一個人從一個工作崗位轉移到另一個工作崗位的過程。7、人事政策：對準備招募人員來填補的那些空缺職位的性質(zhì)產(chǎn)生影響的各種組織決策的總稱。8、平衡計分卡：一種將績效加薪、收益分享計劃、利潤分享計劃結合起來的特定薪資方案組合。（二）簡答題1、職位分析有什么重要作用？（1）職位分析對人力資源管理者的重要性：職位分析被稱為人力資源管理工作的基石。幾乎所有的人力資源管理方案職位再設計、人力資源規(guī)劃、甄選、培訓、績效評價、職業(yè)生涯規(guī)劃、職位評價等都需要運用職位分析所獲得的某些信息。（2）職位分析對直線管理人員的重要性：管理者要了解工作流程，就必須掌握與自己所管理的工作群體中的所有職位有關的詳細信息。管理人員需要通過了解職位的要求來做出明智的雇傭決策。好的管理人員還應當確保每一位員工能夠令人滿意的完成工作。這就要求管理者能夠清楚的了解在每一個職位上的人所需要完成的工作任務。2、如何對一個工作單位的活動進行分析？（1）首先對原始投入、設備、人力資源進行分析。 原始投入：需要什么樣的材料、數(shù)據(jù)以及信息？設備：需要什么樣的特定設備、設施和系統(tǒng)？ 人力資源：完成這些任務的人需要具備哪些知識、技能和能力？（2）對活動的