HR的職業(yè)操守企業(yè)的百年基業(yè).doc

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關(guān)于裁員，長(zhǎng)篇累牘的現(xiàn)象描述、原因解讀之后，不難發(fā)現(xiàn)，裁員大潮風(fēng)起云涌，確實(shí)并非危言聳聽；而關(guān)于裁員動(dòng)刀，我們主導(dǎo)和諧。至于壁虎斷尾的策略反思，追究到成本問題，也許還不是反思的最深層。其實(shí)，我們?cè)缭趦蓚€(gè)月之前，就在網(wǎng)站上發(fā)起了一個(gè)話題討論，主題是裁員，狠一點(diǎn)還是溫柔一點(diǎn)，參與討論的人數(shù)上百，帖子點(diǎn)擊數(shù)更是近萬。通過這個(gè)討論，我們倒是最終可以找到裁員背后正確和有力的那個(gè)支點(diǎn)。話題討論的前奏，正是金融危機(jī)來襲之際，一群專家學(xué)者在論壇上唇槍舌劍，有人提出：此際企業(yè)效益不好，外部環(huán)境無論對(duì)員工還是企業(yè)都不利，也就是說雙方在這時(shí)候發(fā)展的機(jī)會(huì)都少了，員工跳槽得三思，企業(yè)找人也要掂量。這個(gè)時(shí)侯有人說，趁機(jī)可以把員工壓榨厲害一點(diǎn)也不會(huì)有太大關(guān)系，員工敢輕舉妄動(dòng)？這樣一來，此時(shí)正是最大限度挖掘人工成本效益的時(shí)候。而另外一派的觀點(diǎn)恰好相反，覺得正因?yàn)檫@樣，企業(yè)更應(yīng)該對(duì)員工寬容一點(diǎn)，從而吸引更多人和企業(yè)共度難關(guān)，增強(qiáng)企業(yè)隱形吸引力，保持或者增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，至少不至于雪上加霜，最終樹倒猢猻散。為了不至引發(fā)歧義，筆者在此稍微闡釋一下，所謂狠一點(diǎn)（甚至是壓榨），包括對(duì)該裁減的毫不手軟，反正現(xiàn)在等著就業(yè)的多了去；還有減薪、能不加薪就不加、能少加就少加；裁員之后遲遲不招人，能讓員工多干活就多干，只要不引起直接沖突；考核時(shí)不考慮工作量的增加，還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)，即便有所考慮也是稍微延遲一點(diǎn)時(shí)間、增加一點(diǎn)補(bǔ)貼之類的諸如此類，總之是裝聾賣傻，更有甚者，借著經(jīng)濟(jì)不景氣的招牌，一概推為特殊情況，要員工全盤理解接受。所謂的溫柔一點(diǎn)，除了裁員減薪時(shí)講求一點(diǎn)策略，盡量保護(hù)或者不傷害員工，還有可能是保持一定幅度加薪，沒有辦法加薪的話，則盡量保證不減薪，要減薪也是從上到下，從高管薪酬開始，或者考核時(shí)會(huì)寬容一點(diǎn)，以及將打卡延長(zhǎng)幾分鐘，讓員工不至于那么疲于奔命?；蛟S，這種懷柔政策有時(shí)不過是婦人之仁，或者口惠而實(shí)不至，但是最終還是多少能夠達(dá)到讓軍心穩(wěn)定的目的，或者讓人心溫暖一點(diǎn)，凝聚人心。在本文撰寫前一周，通過對(duì)這些討論統(tǒng)計(jì)，大致可以將討論的結(jié)果分成三種類型（見圖）。其中，主張溫柔一點(diǎn)的比例占到42%，原因包括：要以人為本，這符合人才發(fā)展的要求，也符合企業(yè)文化建設(shè)的大趨勢(shì)；有利于企業(yè)樹立良好的形象，此時(shí)反其道而行之，更容易建立口碑，攻占品牌市場(chǎng)，凝聚人心；過于壓榨員工搞不好就會(huì)造成大量人員流失，最終得不償失；嚴(yán)于律己，寬以待人，企業(yè)管理也是一樣的道理；推己及人，符合一般人的心理接受習(xí)慣；要看長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，最終還是重在經(jīng)營(yíng)上的開源節(jié)流，靠對(duì)員工壓榨是舍本逐末；主張狠一點(diǎn)的占比12%，列舉的原因也不少：企業(yè)需要追逐利潤(rùn)，利潤(rùn)最大化是企業(yè)生存的有利條件，目前的企業(yè)現(xiàn)狀，是沒有不被壓榨的員工；生物界的法則是適者生存，狠一點(diǎn)提煉的是更優(yōu)質(zhì)的人才；目前的80后，尤其是85后出生的員工工作態(tài)度成問題，需要借此機(jī)會(huì)好好鍛造；當(dāng)企業(yè)面臨生存問題，不狠一點(diǎn)就等著倒閉；對(duì)自己和員工狠一點(diǎn)，是做大事的企業(yè)管理者所具有的氣魄；嚴(yán)格管理必要，否則員工更是要放縱了；主張依據(jù)實(shí)際情況采取相應(yīng)策略的占比38%，理由是：不同的人才（人才個(gè)性、人才能力、工作態(tài)度、職位重要性等）、不同的企業(yè)及發(fā)展階段（行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段等）要求不一樣；不同的管理者性格、不同的企業(yè)文化選擇不一樣；關(guān)鍵是尺度和操作方式，總的前提是要讓員工感受到溫暖、公正，具體辦法不限；可以兩手抓，不矛盾，制度從嚴(yán)福利從柔、品德為先過程靈活；育人用人有其根本的原則，萬變不離其宗，何況現(xiàn)在的金融危機(jī)也許是被誤的認(rèn)知。關(guān)于最后這一點(diǎn)，回帖者轉(zhuǎn)載了一個(gè)很有意思的故事說：有個(gè)男人經(jīng)常在路邊賣熱狗。他不識(shí)字，讀不了報(bào)紙；因?yàn)槁犃τ行﹩栴}，也從不聽廣播；由于眼睛弱視，電視節(jié)目也與他無緣。但他對(duì)他的熱狗生意充滿了激情。他非常聰明，想出了很多誘人的促銷活動(dòng)來增加銷量，銷售額直線上升，訂購(gòu)的原材料也越來越多。由于業(yè)務(wù)需要，他不斷地招聘新員工來為更多的顧客服務(wù)。后來，他還拓展了外賣業(yè)務(wù)，購(gòu)置了先進(jìn)的烤箱。正當(dāng)事業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，他的兒子大學(xué)畢業(yè)了，回家?guī)透赣H打理生意。接著奇怪的事情發(fā)生了。有一天，兒子問他：爸爸， 你知道嗎，經(jīng)濟(jì)危機(jī)要來了！父親說：不知道，什么是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，你可以給我講講。兒子嚴(yán)肅地說道：簡(jiǎn)單地講，就是全球的經(jīng)濟(jì)會(huì)越來越糟糕。國(guó)內(nèi)也會(huì)非常蕭條，爸爸，我們應(yīng)該為即將到來的危機(jī)做些準(zhǔn)備啊。男人認(rèn)為兒子上過大學(xué)，又能讀報(bào)，見識(shí)一定很廣，兒子的忠告一定不可掉以輕心。第二天，男人削減了原材料的訂單，撤掉了產(chǎn)品的廣告招牌，取消了所有促銷活動(dòng)，而且，他不再那么充滿激情地售貨了。另外，他還解雇了大批員工。很快，光顧熱狗店的人越來越少，他的銷售額和利潤(rùn)都急速下滑。男人對(duì)兒子說：兒子，還是你說得對(duì)。我們已經(jīng)處于經(jīng)濟(jì)蕭條之中了，你提前告訴我的這個(gè)信息真是太及時(shí)了。所以，也許人們對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的渲染和恐懼要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過經(jīng)濟(jì)危機(jī)本身。對(duì)此故事，我們多半一笑而過，或者我們確實(shí)要必要重新思考對(duì)于金融危機(jī)的認(rèn)識(shí)。在此，本文暫不發(fā)表評(píng)論，但是關(guān)于企業(yè)管理，到底是該狠一點(diǎn)還是溫柔一點(diǎn)，更具體一點(diǎn)說，包括到底要不要裁員，除了上述歸納，接下來我們就三類觀點(diǎn)分別摘錄一則如下：古蘇樹：我個(gè)人認(rèn)為，1、狠與溫柔代表不同的管理風(fēng)格，是企業(yè)管理層的團(tuán)隊(duì)個(gè)性，與企業(yè)文化有關(guān)，與外界環(huán)境無關(guān)。就說人吧，江山易改，本性難移.所以，我認(rèn)為原來是什么樣，現(xiàn)在應(yīng)該還是怎么樣。只是因環(huán)境變化，企業(yè)面臨的壓力增加。就如一個(gè)人，心情好時(shí)表現(xiàn)得和藹親切，心情不好時(shí)表現(xiàn)得煩躁易怒，企業(yè)也是如此。在目前嚴(yán)峻形勢(shì)下，成熟的企業(yè)要思考如何化解壓力，傳遞壓力，而不是將喜怒哀樂不分場(chǎng)合發(fā)泄，否則，會(huì)降低員工忠誠(chéng)度和工作效率，得不償失。2、我們公司從去年四季度起銷售額就下滑，年前淘汰了一批績(jī)效考核不合格的員工，當(dāng)時(shí)員工人心惶惶，在年會(huì)上老板激情地鼓勵(lì)全體員工堅(jiān)定迎接挑戰(zhàn)，還好員工信心沒受太大影響。 3、作為HR負(fù)責(zé)人，我當(dāng)然也明白該在哪些方面收緊，哪些方面保持。總之，在危難時(shí)刻，HR給員工還是應(yīng)該多傳遞些溫柔.天街：對(duì)以下三個(gè)問題，首先我建議分三種情況討論：1、企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)如果在此波折中，企業(yè)不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，效益增長(zhǎng)，企業(yè)又有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，那么，此時(shí)企業(yè)能在以員工切身利益的薪資、福利、培養(yǎng)等方面激勵(lì)員工，會(huì)有雙贏的局面。2、企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱如果企業(yè)幾乎在波折中被危機(jī)吞噬，減薪、壓縮人員是企業(yè)自我調(diào)節(jié)的必然手段。此時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)和員工的溝通，讓員工能理解企業(yè)的作法，而不是任由員工抱怨和無謂猜測(cè)，能理解的就和企業(yè)同甘共苦，不能理解或有更好的發(fā)展出的，就讓員工隨遇而安吧。3、如果企業(yè)明明抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，但想借此機(jī)會(huì)控制成本，壓榨員工，一方面，這情況的企業(yè)估計(jì)是命不久矣；另一方面，畢竟像這樣的企業(yè)還是少數(shù)，多數(shù)企業(yè)還是有良知和心存遠(yuǎn)見，就像我們相信人性善良的還是多數(shù)一樣。二、我所在的企業(yè)目前受影響不大。公司09年的政策是：促發(fā)展，保生存；嚴(yán)控成本，產(chǎn)品創(chuàng)新；員工激勵(lì)，全員營(yíng)銷。目前公司都還很正常，只是對(duì)高管人員開始降低個(gè)別福利津貼。三、目前主要是把集團(tuán)的政策嚴(yán)格地細(xì)化執(zhí)行下去，定期反饋意見，并對(duì)可調(diào)整方面適時(shí)調(diào)整。現(xiàn)在國(guó)家政策出臺(tái)較為頻繁，如扶持企業(yè)，鼓勵(lì)消費(fèi)，拉動(dòng)內(nèi)需等，如何化政策為力量，讓國(guó)家政策成為企業(yè)生存和背后發(fā)展的推手，可以每季度進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研，廣開言路，讓員工和企業(yè)一起共度難關(guān)。羅章興：上面有位同仁將企業(yè)按抗風(fēng)險(xiǎn)的能力分類，根據(jù)企業(yè)的不同情況，建議采取不同的策略。但無疑，這很多時(shí)候往往是一廂情愿。資本總是追逐利潤(rùn)！就算企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力再?gòu)?qiáng)，在目前這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)未必會(huì)采取溫柔的政策。所以，我覺得到底是狠一點(diǎn)還是溫柔一點(diǎn)，本質(zhì)上取決于企業(yè)高層測(cè)算出來的結(jié)果公司未來業(yè)務(wù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，跟人工成本及市場(chǎng)費(fèi)用支出相比，是負(fù)數(shù)還是正數(shù)，是在可接受的范圍內(nèi)還是相反。畢竟，這是一門生意！最終，我們發(fā)現(xiàn)，參與討論的大眾多數(shù)還是善良和溫和的，至少參與討論的HR管理者有著這樣的特質(zhì)。當(dāng)然，真理往往只是掌握在少數(shù)人手中，但我們還是無法忽視這個(gè)群體導(dǎo)向，并且，它正好又和本文在原因分析之際主導(dǎo)的和諧原則不謀而合。正是這個(gè)趨向性的選擇，讓這個(gè)討論具有了價(jià)值。哪怕大家的討論，最終并沒有結(jié)果，但肯定還是有某種趨同性或者是大多數(shù)的觀點(diǎn)，跟著這樣的風(fēng)向標(biāo)走，也是發(fā)展的方式之一。社會(huì)發(fā)展就有這樣的一種路徑。據(jù)此，這個(gè)討論就有了價(jià)值，一種涓涓細(xì)流匯聚而成的價(jià)值。這就是本次討論的初衷，而我們討論的價(jià)值正是給予這樣一個(gè)導(dǎo)向。也基于此，我們承認(rèn)，當(dāng)面臨這樣的危機(jī)，這一次狠一點(diǎn)還是溫柔一點(diǎn)其實(shí)并不重要，重要的是我們應(yīng)該明白，企業(yè)管理中什么才是真正重要的。也許以前我們還不是很明白，企業(yè)到底應(yīng)該怎樣長(zhǎng)遠(yuǎn)生存和發(fā)展，所以一時(shí)幾乎手足無措，以及不少企業(yè)跟風(fēng)一樣裁員減薪，遭瘟疫一樣倒閉停產(chǎn)。也因此，怎么裁員的討論似乎為時(shí)晚矣，甚至是救火隊(duì)長(zhǎng)的功用也消失殆盡。但是，事實(shí)并非如此。我們正是通過這個(gè)輿論選擇的導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)深層的支點(diǎn)，那就是這樣一個(gè)企業(yè)管理理念：沒有利潤(rùn)是萬萬不能的，但是利潤(rùn)不是萬能的；企業(yè)管理的終極目標(biāo)，并不是利潤(rùn)本身，盡管我們還不確定什么才是企業(yè)的終極目標(biāo)。就現(xiàn)階段而言，我們希望無論是已經(jīng)熬過危機(jī)的企業(yè)，還是依然在危急中掙扎的企業(yè)，都能結(jié)合自己的實(shí)際情況，盡可能溫柔一點(diǎn)對(duì)待員工，多花一點(diǎn)心思設(shè)計(jì)管理手段，不要圖一時(shí)痛快一裁了事。而作為一個(gè)HR，即便你并不打算在這家企業(yè)長(zhǎng)久干下去，也不要完全不把自己的職業(yè)操守當(dāng)回事。注意你的立場(chǎng)和方式，記得讓員工感受到那絲絲溫暖和公正！誠(chéng)然，企業(yè)沒有利潤(rùn)無法生存，但是企業(yè)生存的目的并不真正是追逐利潤(rùn)。利潤(rùn)需要最大化，但是利潤(rùn)最大化可以只是一個(gè)夢(mèng)想，在這個(gè)過程中，我們沿途需要顧及更多，在企業(yè)滿足生存和發(fā)展之外，還有員工的發(fā)展、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、整個(gè)社會(huì)的生存和發(fā)展當(dāng)然，這個(gè)觀點(diǎn)其實(shí)存在這樣的一個(gè)假設(shè)前提，就是企業(yè)管理者追求的是一個(gè)生命力長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)，而不單單是以自己的壽命為尺度衡量企業(yè)的長(zhǎng)短?？杀氖?，百年基業(yè)的口號(hào)很多企業(yè)管理者都會(huì)喊，但實(shí)際實(shí)踐的不多，更何況那些根本就不以此為初衷的企業(yè)呢？所以，這個(gè)前提的存在是很脆弱的，建立在這個(gè)搖搖欲墜的根基上，本文追逐