【培訓(xùn)開發(fā)】人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行方案.doc

【培訓(xùn)開發(fā)】人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行方案 導(dǎo)讀：目錄一、后備人才梯隊(duì)建設(shè)概要 2 （一）建設(shè)類別 2 （二）建設(shè)目的 2 （三）建設(shè)原則 2 （四）組織形式 2二、后備人才梯隊(duì)建設(shè)程序 3 （一）戰(zhàn)略地圖 3 （二）甄選程序 3 （三）梯隊(duì)對照導(dǎo)讀:人才梯隊(duì) 繼任計(jì)劃 建設(shè)方案(珍貴) 人才梯隊(duì)建設(shè)詳細(xì)方案 人才目錄一、后備人才梯隊(duì)建設(shè)概要 2 （一）建設(shè)類別 2 （二）建設(shè)目的 2 （三）建設(shè)原則 2 （四）組織形式 2二、后備人才梯隊(duì)建設(shè)程序 3 （一）戰(zhàn)略地圖 3 （二）甄選程序 3 （三）梯隊(duì)對照表 4三、后備人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)實(shí)施 4 （一）培養(yǎng)原則 4 （二）實(shí)施方式 5 （三）內(nèi)容來源 6 （四）培養(yǎng)內(nèi)容 6 （五）過程管控 7 （六）培養(yǎng)考核 7四、后備人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì) 7 五、退出及處罰機(jī)制 8 六、費(fèi)用投入及約束機(jī)制 8 七、補(bǔ)充內(nèi)容 9 八、附件 9人才培養(yǎng)“飛鷹計(jì)劃”執(zhí)行方案 暨中高層后備管理人才梯隊(duì)建設(shè)方案 一、后備人才梯隊(duì)建設(shè)概要 （一）建設(shè)類別 1、針對現(xiàn)職高層管理者“火車頭計(jì)劃” 2、針對高層梯隊(duì)人才（在職中層人員）“接班人計(jì)劃” 3、針對中層梯隊(duì)人才（在職骨干員工）“精英計(jì)劃”（二）建設(shè)目的 1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實(shí)施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培 養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)揮 xx 地產(chǎn)各梯次核心人才中堅(jiān)力量的作用。 2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機(jī)制。 3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。（三）建設(shè)原則 1、選有所用的原則。進(jìn)入后備管理人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。 2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每兩年開展一次，保證優(yōu)秀人才生 生不息。 3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實(shí)施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基 地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。 4、人才共享，推薦部門優(yōu)先選用的原則。推薦部門因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒有任用的， 公司可幫助推薦任用。 5、“三個(gè)性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級間的系 統(tǒng)性。（四）組織形式 1、公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支 持。 2、各部門負(fù)責(zé)所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實(shí)施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。二、后備人才梯隊(duì)建設(shè)程序 （一）戰(zhàn)略地圖培養(yǎng)管理出、入庫路線不合格，退回個(gè)人報(bào)名該層級的培養(yǎng)計(jì)劃、考 核、評估不合格，出庫不合格，出庫該層級的培養(yǎng)計(jì)劃、考 核、評估中層后備人才庫 出任中層職位個(gè)人報(bào)名 高層后備人才庫不合格，出庫出任高層職位晉級管理不合格，退回資格審查：任職資格、 專業(yè)考核、民主評議合格，入庫資格審查：任職資格、專 業(yè)考核、民主評議合格，上崗不合格，退回資格審查：任職資格、專 業(yè)考核、民主評議合格，入庫資格審查：任職資格、專 業(yè)考核、民主評議合格，上崗該層級的培養(yǎng)計(jì)劃、考核、評估（二）甄選程序現(xiàn)職高層1、梯隊(duì)人員選拔標(biāo)準(zhǔn)：l 專業(yè)、敬業(yè)、效率 l 學(xué)習(xí)、開拓、奉獻(xiàn)、品質(zhì)l 智慧、監(jiān)督力、自信、主動積極、果斷 2、甄選程序1）【報(bào)名】由個(gè)人自己報(bào)名（填寫后備梯隊(duì)推薦表、人數(shù)不限），提交至人力資源部。2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、合理的流程進(jìn)行，以確保培養(yǎng)工作科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：l 基本資格條件篩選【人力資源部組織】l 職業(yè)性向測試：MBTI 性格測試【中層梯隊(duì)和高層梯隊(duì)同時(shí)進(jìn)行】l 能力潛質(zhì)考核：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（哈佛商學(xué)院 MBA 案例分析與討論）、“就職演說”【分中層梯隊(duì)和高層梯隊(duì)兩個(gè)群體，按照安排組別進(jìn)行，題目進(jìn)行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方共同參與考評】3） 【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談4）【公示】甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司 OA 平臺公示，且公示時(shí)間不應(yīng)少于一周。5）【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫。（三）梯隊(duì)對照表 儲備級別中層后備人才庫高層后備人才庫推選來源主管、骨干員工經(jīng)理/副經(jīng)理名額（上限）l l8 人（含）以下的部門：1 名 8 人以上的部門： 2 名8名資格條件l 大專畢業(yè) 5 年（含）以上 l 本科畢業(yè) 3 年（含）以上公司中層崗位工作 1 年（含）以上考核1、階段考核，取消不合格者梯隊(duì)資 格 2、其他關(guān)鍵崗位考核優(yōu)異者后補(bǔ)之1、階段考核，取消不合格者梯隊(duì)資 格2、公司其他中層人員考核優(yōu)異者后 補(bǔ)之晉升/晉級 公司中層崗位空缺時(shí)優(yōu)先替補(bǔ)權(quán) 公司高層崗位空缺時(shí)優(yōu)先替補(bǔ)權(quán)三、后備人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)實(shí)施 （一）培養(yǎng)原則1、人力資源部制定人才梯隊(duì)總體培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃的制定必須遵循以下原則：需要體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進(jìn)性和三個(gè)層級的系統(tǒng)性；2、培養(yǎng)的實(shí)施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門采取分工協(xié)作的方式來實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。（二）實(shí)施方式1、培養(yǎng)模型TACTTACT 是以教育培訓(xùn)（Training）、個(gè)人提高（self- Arise）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、行動學(xué)習(xí)（Task assignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。2、具體培養(yǎng)方式培養(yǎng) 培養(yǎng) 學(xué)習(xí)類 方式 方式別公司安排課堂 個(gè)人培訓(xùn) 選擇學(xué)校教 育 培 訓(xùn)學(xué)歷 提升 課程 研修組織個(gè)人 選擇外部 公司 考察 安排交流 個(gè) 研討 人 提 書籍 高 閱讀公司 安排 個(gè)人 選擇個(gè)人 選擇中高現(xiàn)考核方 式說明層層職 梯梯高隊(duì)隊(duì)層培訓(xùn)總結(jié)表、轉(zhuǎn) 訓(xùn)次數(shù)運(yùn)用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識、技能類相 關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。及質(zhì)量考核提交畢 業(yè)證/結(jié)業(yè)證由公司指定或個(gè)人申請參加公司外的培 訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，包括各種學(xué)歷提升和課程研 修班如 EMBA、MBA 等，外部專業(yè)機(jī)構(gòu)組 織的公開課、論壇、交流會等。提交考 察報(bào)告、 轉(zhuǎn)訓(xùn)次 數(shù)及質(zhì) 量考核根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地參 加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以 此增強(qiáng)對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長職員見 識，促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落地。發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè)提交研 討報(bào)告界優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng) 新；通過讀書活動、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動等選擇 相關(guān)管理主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享。提交讀 書心得通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍， 獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升資格 認(rèn)證個(gè)人 選擇提交資 通過參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè) 格證書 資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證一帶 導(dǎo)一 師 導(dǎo)師 輔 輔導(dǎo) 導(dǎo) 高層示范工作 歷練離崗 行 測試 動 學(xué) 習(xí)見習(xí) 培養(yǎng)跨專 業(yè) 實(shí)踐公司 安排 個(gè)人 選擇 公司 安排公司 安排公司 安排公司 安排 個(gè)人 選擇公司 安排 個(gè)人 選擇提交導(dǎo) “一帶一”，即每名管理人員至少帶一名 師輔導(dǎo) 直接的下級人員，同時(shí)，另一方面每一名 記錄 員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。提交談 話心得與公司高層管理者接觸，定期進(jìn)行職業(yè)談 話主要是讓后備梯隊(duì)人員主導(dǎo)相關(guān)工作項(xiàng)目，通過實(shí)際工作歷練，促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合，同時(shí)通過發(fā)表工作實(shí)踐案例檢 驗(yàn)其學(xué)習(xí)成果。主導(dǎo)工作項(xiàng)目次數(shù)原則上一年度不低于 5 次。通過將被培養(yǎng)者的直接上級抽調(diào)進(jìn)行公司專業(yè)課題的研究或擔(dān)任其他職務(wù)，而由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級職務(wù)。通過對被培提交報(bào) 告、心 得、案例 或考核表養(yǎng)者代理期間的工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在 管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī) 避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù) 一年度不低于 3 次。 針對不同層級的后備人才，可以作為本系 統(tǒng)部門或高職領(lǐng)導(dǎo)助理的形式見習(xí)，可以參與各類會議、決策、項(xiàng)目等。周期原則 上一般分為：中級為六個(gè)月或一年，高級為一年或兩年，具體見習(xí)時(shí)間由公司根據(jù)實(shí)際情況確定。在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎(chǔ)上，可以采取跨部門跨專業(yè)工作實(shí)踐鍛煉。（三）內(nèi)容來源 1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及干部管理政策要求； 2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評結(jié)果作為制定培養(yǎng)計(jì)劃（個(gè)性化）重點(diǎn)內(nèi)容的參考依據(jù)； 3、梯隊(duì)人員自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉行的各類培訓(xùn)或認(rèn)證； 4、公司內(nèi)部舉辦的各類專業(yè)序列培訓(xùn)課程。 （四）培養(yǎng)內(nèi)容 1、【公司安排】共性需求：管理基礎(chǔ)知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團(tuán)隊(duì)/ 管理工作等）；2、【個(gè)人選擇】個(gè)性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實(shí)務(wù)操作（項(xiàng)目管理/成本管理/品 質(zhì)管理等）； 3、【社會組織】社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、學(xué)校舉辦的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)序列培訓(xùn)、學(xué)歷提 升培訓(xùn)等。 （五）過程管控 1、溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備隊(duì)的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問題，解除其 后顧之憂； 2、反饋機(jī)制：及時(shí)將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管； 3、考核機(jī)制：實(shí)施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚(yáng)激勵(lì)、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和 壓力。 （六）培養(yǎng)考核 1、考核指標(biāo)：專業(yè)知識（50 分）、工作能力（30 分）、職業(yè)素質(zhì)（20 分）。詳見后 備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表； 2、考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大 類根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、工作歷練表 現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評估、考察報(bào)告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù) 據(jù)將統(tǒng)一記錄到后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表； 3、考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，考核得分 80 分（含）以上者為合格，合格者繼 續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格； 4、每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對培養(yǎng)過程 進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng) 效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。四、后備人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì) 通過激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊(duì)人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施激勵(lì)，共分為以下四類：考核類別梯隊(duì)A類考核結(jié)果為優(yōu)秀（95 分以上，培養(yǎng)導(dǎo)師激勵(lì) 獎勵(lì) 2000 元備注 獎勵(lì)是在梯隊(duì)B類 C類 D類含），后期得以晉升 考核結(jié)果為合格（80 分以上， 含），后期得以晉升 考核結(jié)果為合格（65 分以上， 含），繼續(xù)給予培養(yǎng) 考核結(jié)果為不合格（65 分以 下），取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格獎勵(lì) 1000 元 無罰款 1000 元晉升后，處罰 是在考核后五、退出及處罰機(jī)制 1. 梯隊(duì)人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊(duì)人才； 2. 培養(yǎng)期間梯隊(duì)人員出現(xiàn)記大過以上違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊(duì)人員資格； 3. 未準(zhǔn)時(shí)或未向人力資源部呈報(bào)名單、相關(guān)報(bào)表，對相應(yīng)梯隊(duì)人員或負(fù)責(zé)人處以 100元罰款/次。六、費(fèi)用投入及約束機(jī)制1、培養(yǎng)費(fèi)用涵蓋：出差費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、考察費(fèi)用、學(xué)歷提升費(fèi)用等；培訓(xùn)費(fèi)用約束方式為每次培訓(xùn)費(fèi)所對應(yīng)的服務(wù)年限，年限累計(jì)計(jì)算。l 火車頭計(jì)劃：針對公司現(xiàn)職高層人員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限 3 萬元。每1.5 萬需服務(wù)一年，即：1.5 萬/每年，以此類推換算。l 接班人計(jì)劃：針對公司中層職員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限 2 萬元。每 1 萬 需服務(wù)一年，即：1 萬/每年，以此類推換算。l 精英計(jì)劃：針對公司骨干職員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限 1 萬元。每 0.5 萬 需服務(wù)一年，即：0.5 萬/每年，以此類推換算。2、考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本（時(shí)間成本、實(shí)踐成本、費(fèi)用成本），須與公司簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，并順利取得各項(xiàng)培訓(xùn)或培養(yǎng)合格通過認(rèn)證，否則，按照協(xié)議規(guī)定進(jìn)行一定的賠償。3、總費(fèi)用預(yù)估（上限） 精英計(jì)劃接班人計(jì)劃火車頭計(jì)劃總費(fèi)用20 人 1 萬元/人/年8人 2 萬元/人/年5人 3 萬元/人/年51 萬/年20 萬16 萬15 萬備注：“精英計(jì)劃”選拔人數(shù)預(yù)估：各部門名額上限預(yù)估（如部門無合適人選，可無梯隊(duì)人員）：人力資源部：1 人、行政部：2 人、財(cái)務(wù)部：2 人、戰(zhàn)略發(fā)展部：1 人、運(yùn)營管理部：1 人、前期管理部：1 人、成本管理部：1 人、采購管理部：1 人、材料管理部：2人、設(shè)計(jì)管理中心：2