管理會計之——業(yè)績評價.doc

精品文檔第一節(jié)業(yè)績評價概述一、業(yè)績評價系統(tǒng)二、業(yè)績評價主體三、業(yè)績評價客體四、業(yè)績評價目標(biāo)五、業(yè)績評價的作用概念：“業(yè)績” 是指建立的功勞和完成的事業(yè)或重大的成就；“評價” 就是評定價值高低。企業(yè)業(yè)績評價：為了實現(xiàn)目標(biāo)，按照企業(yè)管理的要求設(shè)計評價體系，比照評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的方法，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行判斷的活動。業(yè)績評價屬于一種專業(yè)性的技術(shù)判斷。業(yè)績評價與業(yè)績考核的四點區(qū)別：（1）主體不同考核主體往往是企業(yè)的利益相關(guān)者而評價主體可以是企業(yè)的利益相關(guān)者，也可以是企業(yè)的非利益相關(guān)者（2）對象不同考核對象是以人為對象的評價對象可以是企業(yè)或者某一部門，也可以是人（3）標(biāo)準(zhǔn)不同考核標(biāo)準(zhǔn)往往是預(yù)先設(shè)置的，也就是通常采用的計劃標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)可以是事先確定，也可以是事后選擇。（4）結(jié)果的處理不同考核主體對于考核結(jié)果的處理通常是與考核對象的個人報酬或者職位升遷相掛鉤評價主體對于評價結(jié)果的處理通常是為其決策提供依據(jù)業(yè)績評價與財務(wù)分析之間的關(guān)系：業(yè)績評價需要對企業(yè)的財務(wù)狀況進行分析，財務(wù)分析需要對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及其結(jié)果進行評價；二者的最終目的都包含為企業(yè)的相關(guān)利益者提供決策信息或依據(jù)。業(yè)績評價和財務(wù)分析相互不能替代業(yè)績評價不僅是對企業(yè)的財務(wù)狀況進行評價，還包括對企業(yè)的非財務(wù)活動進行評價；業(yè)績評價的評判結(jié)果無法反映出企業(yè)存在的問題以及產(chǎn)生問題的根本癥結(jié)，需要通過財務(wù)分析對評價結(jié)果進行進一步的解釋和說明。管理會計人員在業(yè)績評價中的工作內(nèi)容：（1）幫助進行業(yè)績計量系統(tǒng)的設(shè)計和實施；（2）幫助確定企業(yè)的管理人員獎勵計劃，使管理人員目標(biāo)與責(zé)任中心和企業(yè)整體的目標(biāo)保持一致；（3）監(jiān)督業(yè)績的實現(xiàn)情況，并評價業(yè)績評價系統(tǒng)獎勵計劃的有效性。一、業(yè)績評價系統(tǒng)1.企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)可以分為兩個層次的內(nèi)容：（1）企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為企業(yè)業(yè)績評價和管理者業(yè)績評價；（2）企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價。2.業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素：評價主體（評價者）評價客體（評價對象）評價目標(biāo)評價指標(biāo)體系（評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法）激勵機制兩個核心要素：評價指標(biāo)體系的構(gòu)建激勵機制的選擇（1）評價主體可以是特定的組織機構(gòu)，也可以是自然人；（2）評價客體根據(jù)不同的需要和目的確定；（3）評價目標(biāo)是評價的立足點和目的地；（4）評價指標(biāo)體系是評價系統(tǒng)的核心部分（5）評價方法是具體實施評價的技術(shù)規(guī)范（6）激勵機制是評價行為的延伸和反饋，有利于評價客體行為的改善。3.業(yè)績評價流程：評價主體依據(jù)一定的評價目標(biāo)，通過一定的評價指標(biāo)體系進行業(yè)績評價，形成評價結(jié)論，并通過一定的激勵機制來影響評價客體的行為，使之更好地為滿足評價主體的評價目標(biāo)而工作。4.業(yè)績評價系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的關(guān)系：如下列圖1所示：二、業(yè)績評價主體業(yè)績評價主體：是指業(yè)績評價的組織者和實施者。1.業(yè)績評價主體分為兩個層次：（1）企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進行的業(yè)績評價，此時業(yè)績評價主體是企業(yè)的所有者；（2）企業(yè)上級管理層對下級管理層的業(yè)績評價，此時業(yè)績評價主體是企業(yè)上級管理層。2.業(yè)績評價主體的依據(jù)（1）作為第一層次業(yè)績評價主體的企業(yè)所有者，是依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的委托代理關(guān)系對企業(yè)最高管理層進行業(yè)績評價。在股份有限公司中，所有者僅保留重要的表決權(quán)，而把大部分決策權(quán)委托給他們的代表董事會，對管理者的業(yè)績評價和獎懲措施的制定都由董事會來完成。董事會最大的職責(zé)是公司財產(chǎn)的保值增值。（2）作為第二層次業(yè)績評價主體的企業(yè)上級管理層，是依據(jù)以管理權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的委托代理關(guān)系對企業(yè)下級管理層進行業(yè)績評價。這一層次的關(guān)系比第一層次的關(guān)系要復(fù)雜得多，是管理會計確定內(nèi)部責(zé)任單位、進行業(yè)績評價的重點。3.選擇評價主體的三個基本原則：（1）評價主體必須與公司的利益緊密相關(guān)；（2）評價主體的選擇應(yīng)便于降低代理成本；（3）要有監(jiān)督的動機和能力。三、業(yè)績評價客體業(yè)績評價客體：即業(yè)績評價的對象。1.業(yè)績評價客體的層次：由于業(yè)績評價分為兩個層次，因此，評價客體也分為：（1）最高管理層（2）下級管理層2.企業(yè)最高管理層的確定：與經(jīng)營權(quán)有關(guān)，經(jīng)營權(quán)有兩個層次的含義：（1）對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理權(quán)；（2）對企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、分配等方面的大政方針的決策權(quán)。在實行經(jīng)理負責(zé)制的企業(yè)中，從經(jīng)理所擁有的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任來看，他們是企業(yè)最高管理層的代表。在股份制企業(yè)中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離首先表現(xiàn)為所有權(quán)與管理權(quán)的分離，其次表現(xiàn)為所有權(quán)與決策權(quán)的分離。但后者的分離是不徹底的。公司法規(guī)定，股份公司的組織結(jié)構(gòu)為：通過股東大會選舉出董事會和監(jiān)事會；董事會是公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，有權(quán)決定公司經(jīng)營計劃和投資方案；監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理人員的行為進行監(jiān)督；總經(jīng)理由董事會聘用，負責(zé)公司的日常經(jīng)營管理工作。企業(yè)經(jīng)理擁有的權(quán)力在公司制的企業(yè)中由董事會與總經(jīng)理分享。董事會是主要的管理者，經(jīng)理層是分享管理者角色的管理者。3.下級管理層的確定：下級管理層是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個層次?？v向組織結(jié)構(gòu)：分廠、車間、工段、班組等橫向組織結(jié)構(gòu)：供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門和計劃、財務(wù)、人事等管理部門。下級管理層不一定嚴(yán)格按照企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)來確定。例如：按可控性劃分責(zé)任單位、按成本動因劃分作業(yè)單位等等。四、業(yè)績評價目標(biāo)1.評價目標(biāo)：解決為什么進行評價的問題。目標(biāo)代表著一個組織努力追求的未來預(yù)期業(yè)績，從當(dāng)前業(yè)績衡量的結(jié)果評估企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)情況。2.管理者業(yè)績評價的目標(biāo)：是管理者的能力、水平和為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所作的貢獻。（在實踐中這個目標(biāo)可操作性較差）3.企業(yè)目標(biāo)決定管理者業(yè)績評價的目標(biāo)：企業(yè)是一個契約關(guān)系網(wǎng)，其主要當(dāng)事人是股東、職工和債權(quán)人等。企業(yè)的目標(biāo)可以從多個方面加以描述：股東財富最大化、投資收益率最大化、職工工資增長最大化、利潤最大化等，這說明企業(yè)目標(biāo)是多樣的，企業(yè)不可能同時追求上述多個目標(biāo)，因此，企業(yè)只能達到多種目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。4.企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展和企業(yè)總價值的不斷增長是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)的各利益集團都可以借此來實現(xiàn)他們的最終目標(biāo)。長期穩(wěn)定發(fā)展包含以下幾個方面：（1）為股東提供回報。（2）關(guān)心企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境。（3）關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來滿足客戶要求。（4）保持對債權(quán)人的按期償付，不拖欠。（5）關(guān)心社區(qū)建設(shè)，注重社會貢獻。5.企業(yè)目標(biāo)與管理者目標(biāo)的關(guān)系：企業(yè)的管理者追求自身效用的最大化，主要包括兩個方面：即貨幣收入和非貨幣方面的利益。非貨幣方面的利益包括政治地位和社會地位等。一致的方面：企業(yè)與管理者都有經(jīng)濟利益追求不一致的方面：管理者對個人經(jīng)濟利益的追求可能導(dǎo)致其在追求企業(yè)目標(biāo)時的差異性，另外，管理者也有非經(jīng)濟利益方面的追求。6.對管理者業(yè)績進行評價的必要性企業(yè)實際追求的目標(biāo)是由管理者確定的，隱含在管理者的管理行為中。對管理者進行業(yè)績評價的目標(biāo)就是要衡量管理者實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的程度。管理者的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)并不完全一致，因此，對管理者進行業(yè)績評價有其必要性。五、業(yè)績評價的作用通過業(yè)績評價,可以達到以下目的:1.支持戰(zhàn)略2.資源配置3.經(jīng)營監(jiān)督4.決策支持5.決策評價6.員工評價1.支持戰(zhàn)略每個組織都有各自的戰(zhàn)略，不同的戰(zhàn)略限定了不同的決策范圍，管理人員不能在公司的戰(zhàn)略之外進行決策。因此，在既定的戰(zhàn)略下，管理人員需要用業(yè)績評價結(jié)果來確定兩個問題：（1）該戰(zhàn)略對企業(yè)的成長與機會是否合適；（2）員工是否正在有效率地完成這一戰(zhàn)略。2.資源配置業(yè)績指標(biāo)作為一個信號，向員工傳達了管理人員認(rèn)為哪些環(huán)節(jié)是最重要的，哪些環(huán)節(jié)是最值得注意的這類信息。管理人員用業(yè)績指標(biāo)來指引員工工作時，如果能使員工、管理人員及其他利益相關(guān)者之間的目標(biāo)相一致，就能有效進行資源配置。3.經(jīng)營監(jiān)督由于每個企業(yè)都有不同的業(yè)務(wù)流程，需要能反饋出業(yè)務(wù)運行不好的系統(tǒng)，因此，在日常運作中，經(jīng)常要用業(yè)績指標(biāo)進行經(jīng)營監(jiān)督。4.決策支持管理人員用業(yè)績計量作為制定決策的信息來源，在制定決策時，業(yè)績計量最普遍的用處在于決定投資于何種項目，包括資本性投資及改良性投資。業(yè)績指標(biāo)能夠識別持續(xù)生產(chǎn)出低質(zhì)量的產(chǎn)品、亟須改良的流程、過度的浪費及污染環(huán)境的流程。它還可以顯示出哪種業(yè)務(wù)能收回投資，可以用來投放剩余資金。5.決策評價業(yè)績指標(biāo)還有一個雖不常用但很重要的用途，就是對過去的決策是否科學(xué)有效進行評價。一個學(xué)習(xí)型組織將計量過去的各類投資決策的業(yè)績，以確定所采納的決策流程是否給組織帶來正的產(chǎn)出。這種情況下，最合適的業(yè)績評價指標(biāo)是那些能揭示公司是否實現(xiàn)了期望投資收益的指標(biāo)。對決策制定過程進行業(yè)績計量與反饋，可以使公司與管理人員從中發(fā)現(xiàn)并評價其決策質(zhì)量。如果管理人員預(yù)先知道他們的決定要經(jīng)歷這么一個過程，他們在制定決策時就會更加謹(jǐn)慎，做出更切合實際的假設(shè)。6.員工評價業(yè)績指標(biāo)對員工過去的表現(xiàn)進行計量與反饋，以作為對員工加薪晉級的參考依據(jù)。員工通常認(rèn)為如果他的業(yè)績指標(biāo)的得分越高，對他的評價就越高，晉級加薪的可能性就越大。第二節(jié)以企業(yè)為主體的業(yè)績評價一、基于利潤的業(yè)績評價二、杜邦財務(wù)分析體系三、經(jīng)濟增加值績效考核體系以企業(yè)為主體的業(yè)績評價發(fā)展過程：以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價最初以考核利潤為目標(biāo)，后來以考核凈資產(chǎn)利潤率為目標(biāo)，往往追求企業(yè)利潤最大化或股東財富最大化。這種評價標(biāo)準(zhǔn)主要用于企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進行的業(yè)績評價，此外也可以用于企業(yè)上級管理層對下級管理層的業(yè)績評價。一、基于利潤的業(yè)績評價由于利潤在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟效益的高低，因而追求利潤最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來好處?；诶麧櫟臉I(yè)績考核與評價指標(biāo)根據(jù)考核的需要確定，主要包括：營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、投資報酬率、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)報酬率等，而針對上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標(biāo)。1.營業(yè)利潤率：企業(yè)一定時期營業(yè)利潤與營業(yè)收入的比率。計算公式：營業(yè)利潤率（營業(yè)利潤/營業(yè)收入）100%營業(yè)利潤率越高，表明市場競爭力越強，發(fā)展?jié)摿υ酱螅芰υ綇?。在實?wù)中，也經(jīng)常使用銷售毛利率、銷售凈利率等指標(biāo)來分析企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的獲利水平。其計算公式分別為：銷售毛利率（銷售毛利額/銷售收入）100%銷售凈利率（凈利潤/銷售收入）100%2.成本費用利潤率：企業(yè)一定時期利潤總額與成本費用總額的比率。計算公式：成本費用利潤率（利潤總額/成本費用總額）100%成本費用利潤率越高，表明企業(yè)為取得利潤而付出的代價越小，成本費用控制得越好，盈利能力越強。3.投資報酬率：投資中心獲得的營業(yè)利潤與平均營業(yè)資產(chǎn)的比率，表明企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效果。 計算公式：投資報酬率（營業(yè)利潤/平均營業(yè)資產(chǎn)）100%一般情況下，投資報酬率越高，表明企業(yè)的投資效益越好。4.凈資產(chǎn)收益率：企業(yè)一定時期凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)自有資本的收益水平。計算公式：凈資產(chǎn)收益率（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）100%一般認(rèn)為，凈資產(chǎn)收益率越高，企業(yè)自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好，對企業(yè)投資人、債權(quán)人利益的保障程度越高。5.總資產(chǎn)凈利率：一定時期企業(yè)凈利潤與平均資產(chǎn)總額之間的比率。計算公式：總資產(chǎn)凈利率（凈利潤/平均資產(chǎn)總額）100%在市場經(jīng)濟條件下，各行業(yè)間競爭比較激烈，企業(yè)的總資產(chǎn)凈利率越高，說明總資產(chǎn)利用效果越好；反之越差?；诶麧櫟臉I(yè)績評價的缺點:1.依賴的是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r計算都是從財務(wù)報表中截取的數(shù)據(jù)，反映的是歷史信息，使得指標(biāo)的相關(guān)性和可靠性受到一定程度的限制，歷史數(shù)據(jù)僅能反映過去某段時間的結(jié)果，缺乏對未來發(fā)展?fàn)顩r的體現(xiàn)。2.僅反映財務(wù)數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況以利潤為導(dǎo)向的評價指標(biāo)僅僅反映了財務(wù)數(shù)據(jù)，而單憑財務(wù)數(shù)據(jù)往往無法了解管理層主觀努力的效果和公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況。財務(wù)數(shù)據(jù)本身也可能或多或少受到會計準(zhǔn)則的規(guī)定和管理層進行盈余管理的影響，所以僅僅依賴財務(wù)數(shù)據(jù)往往無法做出準(zhǔn)確的判斷。3.可能造成短期行為，無法全面反映企業(yè)的長遠利益基于利潤的業(yè)績考核與評價并沒有考慮貨幣的時間價值，因此，管理層會集中精力將政策變現(xiàn)，不由自主地激勵了短期行為；為了達到利潤考核的目的，很可能導(dǎo)致管理層為了降低成本而不進行技術(shù)改造及設(shè)備更新、不開發(fā)新產(chǎn)品、不處理積壓商品、不進行正常的設(shè)備維修和保養(yǎng)，從而對公司的長遠發(fā)展埋下禍根。4.未能有效考慮風(fēng)險，無法正確反映企業(yè)目標(biāo)基于利潤的業(yè)績考核與評價往往使財務(wù)人員不顧風(fēng)險的大小而去追求最大利潤。例如，同樣投入100萬元，本年獲利都是10萬元，但其中一個企業(yè)獲利已全部轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，另一個企業(yè)則全部表現(xiàn)為應(yīng)收賬款，若不考慮風(fēng)險大小，同樣不能準(zhǔn)確判斷哪一個更符合企業(yè)目標(biāo)。 二、杜邦財務(wù)分析體系1.杜邦分析法（杜邦財務(wù)分析體系）：是利用各主要財務(wù)比率指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)濟效益進行綜合系統(tǒng)地分析評價的方法。該體系是以凈資產(chǎn)收益率為起點，以總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)為核心，重點揭示企業(yè)盈利能力及權(quán)益乘數(shù)對凈資產(chǎn)收益率的影響，以及各相關(guān)指標(biāo)間的相互影響和作用關(guān)系。2.杜邦分析法的優(yōu)點：將有關(guān)指標(biāo)和報表結(jié)合起來，采用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進行綜合性的分析評價，既能全面體現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)狀況，又能指出指標(biāo)與指標(biāo)之間及指標(biāo)與報表之間的內(nèi)在聯(lián)系。其分析關(guān)系式為：凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)將凈資產(chǎn)收益率（權(quán)益凈利率）分解 如下列圖2所示：圖2杜邦分析體系3.運用杜邦分析法的關(guān)鍵：（1）凈資產(chǎn)收益率是一個綜合性最強的財務(wù)分析指標(biāo)，是杜邦分析體系的起點財務(wù)管理的目標(biāo)之一是使股東財富最大化，是企業(yè)所有者、經(jīng)營者都十分關(guān)心的。而凈資產(chǎn)收益率高低的決定因素主要有：銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)。將凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)發(fā)生升降變化的原因具體化。（2）銷售凈利率反映了企業(yè)凈利潤與銷售收入的關(guān)系，它的高低取決于銷售收入與成本總額的高低要想提高銷售凈利率，一是要擴大銷售收入，二是要降低成本費用。擴大銷售收入既有利于提高銷售凈利率，又有利于提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。降低成本費用是提高銷售凈利率的一個重要因素，從杜邦分析圖可以看出成本費用的基本結(jié)構(gòu)是否合理，從而找出降低成本費用的途徑和加強成本費用控制的辦法。例如：如果企業(yè)財務(wù)費用支出過高，就要進一步分析其負債比率是否過高；如果管理費用過高，就要進一步分析其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況等等。提高銷售凈利率的另一途徑是提高其他利潤。為了詳細地了解企業(yè)成本費用的發(fā)生情況，在具體列示成本總額時，還可根據(jù)重要性原則，將那些影響較大的費用單獨列示，以便為尋求降低成本的途徑提供依據(jù)。（3）影響總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的一個重要因素是資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額由流動資產(chǎn)與長期資產(chǎn)組成，它們的結(jié)構(gòu)合理與否將直接影響資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。一般來說，流動資產(chǎn)直接體現(xiàn)企業(yè)的償債能力和變現(xiàn)能力，而長期資產(chǎn)則體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Α烧咧g應(yīng)該有一個合理的比例關(guān)系。如果發(fā)現(xiàn)某項資產(chǎn)比重過大，影響資金周轉(zhuǎn)，就應(yīng)深入分析其原因。例如：企業(yè)持有的貨幣資金超過業(yè)務(wù)需要，就會影響企業(yè)的盈利能力；如果企業(yè)有過多的存貨和應(yīng)收賬款，則既會影響盈利能力，又會影響償債能力。因此，還應(yīng)進一步分析各項資產(chǎn)的占用數(shù)額和周轉(zhuǎn)速度。（4）權(quán)益乘數(shù)主要受資產(chǎn)負債率指標(biāo)的影響資產(chǎn)負債率越高，權(quán)益乘數(shù)就越高，說明企業(yè)的負債程度比較高，給企業(yè)帶來了較多的杠桿利益，同時，也帶來了較大的風(fēng)險。三、經(jīng)濟增加值績效考核體系1.概念：經(jīng)濟增加值（EVA）又稱經(jīng)濟附加值，是美國思騰思特咨詢公司于1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后凈營業(yè)利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入的總成本（即資本成本）的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。2.EVA的計算：公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值稅后凈營業(yè)利潤全部資本成本稅后凈營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅稅率）EBIT（1T）其中，資本成本包括：債務(wù)資本的成本股權(quán)資本的成本1998年財富500強企業(yè)經(jīng)濟增加值狀況 公司名稱銷售額稅后利潤資產(chǎn)規(guī)模投入資本資本成本（%）資本收益（%）EVA金額排名金額排名金額排名 通用汽車1613129.629252712735.459.44.442.10美國電話電報公司53610643595.552707.489.95.628.92IBM816.7663.3586138664.0212.810.515.61英特爾262.74060.76314.791214.3615.142.748.21可口可樂188.17335.319191.5142109.5712.136.326.15微軟144.810944.911223.612686.7614.252.927.81通用電氣1004593.025595592.5113.817.319.17注：表中金額欄的單位為億美元EVA計算舉例 項目A公司B公司息稅前利潤55006000所得稅稅率30%30%稅后營業(yè)利潤38504200占用資金總額2800042000負債資本1680016800股權(quán)資本1120025200負債資本成本10%9%股權(quán)資本成本16%14%加權(quán)資本成本12.4%12%資本成本總額2800012.4%34724200012%5040經(jīng)濟增加值3783850347284042005040注：表中金額欄的單位為萬元3.經(jīng)濟增加值的基本理念管理大師彼得德魯克1995年在哈佛商業(yè)評論刊登的文章中指出，經(jīng)濟增加值的基礎(chǔ)是我們長期以來一直熟知的、我們稱為利潤的東西，也就是說企業(yè)為股東剩下的金錢，從根本上說是利潤。只要一家公司的利潤低于資金成本，公司就處于虧損狀態(tài)，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利了一樣。相對于消耗的資源來說，企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻太少。在創(chuàng)造財富之前，企業(yè)一直在消耗財富。許多公司往往只關(guān)心常規(guī)的會計利潤。會計利潤扣除了債務(wù)利息，但完全沒有考慮股東資金的成本。同樣，大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注經(jīng)營利潤，而經(jīng)營利潤甚至沒有扣除債務(wù)利息。只有股東資金的成本像其他所有成本一樣被扣除后，剩下的才是真正的利潤。4.傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)存在兩個重要的缺陷：（1）評價指標(biāo)的計算沒有扣除公司權(quán)益資本的成本，導(dǎo)致成本的計算不完全，因此無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財富數(shù)量；（2）評價指標(biāo)對企業(yè)資本和利潤的反映存在部分扭曲，傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)都是根據(jù)會計報表信息直接計算出來的，而會計報表的編制受到各國會計制度的約束，因而會計報表不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績。5.經(jīng)濟增加值充分考慮了投入資本的機會成本，具有以下幾個突出特點：（1）經(jīng)濟增加值度量的是資本利潤，而不是通常的企業(yè)利潤。EVA從資本提供者角度出發(fā)，度量資本在一段時期內(nèi)的凈收益。只有凈收益高于資本的社會平均收益（資本維持“保值”需要的最低收益），資本才能增值。而傳統(tǒng)的企業(yè)利潤所衡量的是企業(yè)一段時間內(nèi)產(chǎn)出和消耗的差異，而不關(guān)注資本的投入規(guī)模、投入時間、投入成本和投資風(fēng)險等重要因素。（2）經(jīng)濟增加值度量的是資本的社會利潤，而不是個別利潤。不同的投資者在不同的環(huán)境下，對資本具有不同的獲利要求。EVA剔除掉資本的“個性”特征，對同一風(fēng)險水平的資本的最低收益要求并不因持有人和具體環(huán)境的不同而不同。因此，EVA度量的是資本的社會利潤，而不是具體資本在具體環(huán)境中的個別利潤，這使EVA度量有了統(tǒng)一的標(biāo)尺，并體現(xiàn)了企業(yè)對所有投資的平等性。（3）經(jīng)濟增加值度量的是資本的超額收益，而不是利潤總額。為了留住逐利的資本，企業(yè)的利潤率不應(yīng)低于相同風(fēng)險的其他企業(yè)一般能夠達到的水平，這個“最低限度的可以接受的利潤”就是資本的正常利潤。EVA度量的正是高出正常利潤的那部分利潤，而不是通常的利潤總額。這反映了資本追逐超額收益的天性。6.以經(jīng)濟增加值作為考核評價體系的目的：使經(jīng)營者像所有者一樣思考，使所有者和經(jīng)營者的利益取向趨于一致。對經(jīng)營者的獎勵是他為所有者創(chuàng)造的增量價值的一部分，這樣，經(jīng)營者的利益便與所有者的利益掛鉤，可以鼓勵他們采取符合企業(yè)最大利益的行動，并在很大程度上緩解因委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇，最終降低管理成本。7.經(jīng)濟增加值的實質(zhì)內(nèi)涵：可以用“4M”來歸納：（1）應(yīng)用唯一的評價指標(biāo)（Measurement）；（2）實施以EVA為衡量標(biāo)準(zhǔn)的管理體系（Management）；（3）設(shè)計基于EVA的激勵機制（Motivation）；（4）建立有助于EVA運行的理念體系（Mindset）。具體內(nèi)容如下：（1）評價指標(biāo)（measurement）在經(jīng)濟增加值的計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進行了一系列調(diào)整，從而消除了會計工作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與真實狀況相吻合。經(jīng)濟增加值通過將所有的資本成本納入核算，表明了在一定時期內(nèi)企業(yè)所創(chuàng)造財富的價值量。由于引入了可接受的最低投資回報的概念，股東得到的回報應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否則這個企業(yè)或項目就沒有存在的必要。例如：會計準(zhǔn)則要求公司把研發(fā)費用計入當(dāng)期成本，而經(jīng)濟增加值則建議把研發(fā)費用資本化并在適當(dāng)?shù)臅r期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長期經(jīng)濟效益，從而鼓勵企業(yè)經(jīng)營者進行新產(chǎn)品的開發(fā)。另外，資本化后的研發(fā)費用還要支付相應(yīng)的資本費用，所以說經(jīng)濟增加值的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績評價更趨于合理。（2）管理體系（management）由于經(jīng)濟增加值是全部生產(chǎn)力的度量指標(biāo)體系，所以經(jīng)濟增加值能夠取代其他財務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。經(jīng)濟增加值指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。建立在經(jīng)濟增加值基礎(chǔ)上的管理體系密切關(guān)注股東財富的創(chuàng)造，并以此指導(dǎo)公司決策的制定和營運管理，使企業(yè)經(jīng)營更加符合股東利益，使企業(yè)經(jīng)營計劃的運行更加有效。（3）激勵制度（motivation）經(jīng)濟增加值通過其獎勵計劃，使企業(yè)管理者在為股東著想的同時，也像股東一樣得到報酬。經(jīng)濟增加值獎勵計劃的主要特征：一是只對經(jīng)濟增加值的增加提供獎勵；二是不設(shè)臨界值和上限；三是按照計劃目標(biāo)設(shè)獎；四是設(shè)立獎金庫；五是不通過談判，而是通過公式確定業(yè)績指標(biāo)。這樣的獎勵計劃實際上使管理者更關(guān)注公司業(yè)績的改進。經(jīng)濟增加值幫助管理者將兩個最基本的財務(wù)原則（企業(yè)價值最大化或者股東財富最大化，企業(yè)的價值依賴于投資者預(yù)期的未來利潤能否超過資本成本）列入他們的決策當(dāng)中。過去用獎金與利潤掛鉤的激勵辦法忽略了資本成本的概念，而利用經(jīng)濟增加值設(shè)計激勵計劃，便于經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。（4）理念體系（mindset）大多數(shù)企業(yè)利用一系列評價指標(biāo)體系來評價企業(yè)的財務(wù)狀況，例如：用營業(yè)收入和市場份額的增長評價戰(zhàn)略計劃；用邊際毛利潤或現(xiàn)金流來評價產(chǎn)品或生產(chǎn)線的獲利能力；用資產(chǎn)報酬與目標(biāo)利潤比較來評價業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營業(yè)績；財務(wù)部門則通常用投資利潤率，而不是將實際的投資利潤率與期望的投資利潤率相比較，來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；部門經(jīng)理的獎金一般是基于利潤計劃是否實現(xiàn)，一年兌現(xiàn)一次。這些不統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和術(shù)語導(dǎo)致了計劃、戰(zhàn)略實施以及決策的混亂。經(jīng)濟增加值的引入給企業(yè)帶來了一種新的觀念，在經(jīng)濟增加值的引導(dǎo)下，企業(yè)所有營運功能都從同一基點出發(fā)，即提高企業(yè)的經(jīng)濟增加值，各部門會自動加強合作。8.經(jīng)濟增加值的基本模型經(jīng)濟增加值指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）扣除企業(yè)全部資本經(jīng)濟價值的機會成本后的余額：經(jīng)濟增加值調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤加權(quán)平均資本成本全部資本的經(jīng)濟價值（資產(chǎn)收益率加權(quán)平均資本成本）全部資本的經(jīng)濟價值式中全部資本的經(jīng)濟價值包括：權(quán)益資本、債務(wù)資本。通過調(diào)整三個變量來提高經(jīng)濟增加值：A.企業(yè)可以通過增加稅后凈營業(yè)利潤B.減少資本占用C.降低加權(quán)平均資本成本經(jīng)濟增加值是超過資本成本的那部分價值，突出反映了股東價值的增量；企業(yè)不能單純追求經(jīng)營規(guī)模，更要注重自身價值的創(chuàng)造。經(jīng)濟增加值可以反映管理行為是否增加了股東財富及增加股東財富的數(shù)量。經(jīng)濟增加值大于零，意味著從稅后凈營業(yè)利潤中減去整個公司的資本成本后，股東投資得到的凈回報，為股東創(chuàng)造價值，否則就形成價值毀滅。經(jīng)濟增加值的數(shù)值越大，表明管理者的業(yè)績越好。企業(yè)經(jīng)濟增加值持續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的增長，從而實現(xiàn)股東財富最大化的財務(wù)目標(biāo)。經(jīng)濟增加值管理在于尋找價值創(chuàng)造（使經(jīng)濟增加值增加）的有效途徑。 9.經(jīng)濟增加值的調(diào)整以傳統(tǒng)的會計方法作為基礎(chǔ)對一些項目進行調(diào)整，增加或扣除某些項目，以消除根據(jù)會計準(zhǔn)則編制的財務(wù)報表對公司真實情況的扭曲。這種調(diào)整使經(jīng)濟增加值比會計利潤更加接近企業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)實。從經(jīng)濟學(xué)的觀點來看，凡是對公司未來利潤有貢獻的現(xiàn)金支出（如研發(fā)費用）都應(yīng)算作投資，而不是費用。從會計學(xué)的角度來看，凈利潤是基于穩(wěn)健性原則的要求計算的，因而將許多能為公司帶來長期利益的投資（如研發(fā)費用）作為當(dāng)期的費用來考慮。在經(jīng)濟增加值的計算中，將這些費用項目調(diào)整回來，以反映公司的真實獲利情況和公司進行經(jīng)營的長期資本投入。典型的調(diào)整項目包括：（1）研究與開發(fā)費用會計準(zhǔn)則要求：研究階段的支出在發(fā)生時計入當(dāng)期損益，開發(fā)階段的支出滿足特定條件的確認(rèn)為無形資產(chǎn)，其他的開發(fā)階段支出也應(yīng)計入當(dāng)期損益。經(jīng)濟增加值要求：將研究和開發(fā)支出都作為投資（資產(chǎn)）并在一個合理的期限內(nèi)進行攤銷。（2）戰(zhàn)略性投資會計準(zhǔn)則要求：將投資的利息（或部分利息）計入當(dāng)期財務(wù)費用。經(jīng)濟增加值要求：將投資的利息（或部分利息）在一個專門賬戶中資本化并在開始生產(chǎn)時逐步攤銷。（3）為建立品牌、進入新市場或擴大市場份額發(fā)生的費用會計準(zhǔn)則要求：作為費用立即從利潤中扣除。經(jīng)濟增加值要求：把爭取客戶的營銷費用資本化并在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)攤銷。（4）折舊費用會計準(zhǔn)則要求：大多使用直線折舊法處理。經(jīng)濟增加值要求：對某些大量使用長期設(shè)備的公司，按照更接近經(jīng)濟現(xiàn)實的“沉淀資金折舊法”處理。這是一種類似租賃資產(chǎn)的費用分?jǐn)偡椒ǎ谇皫啄暾叟f較少，而后幾年由于技術(shù)老化和物理損耗同時發(fā)揮作用需提取較多折舊的方法。（5）重組費用會計準(zhǔn)則要求：將其作為過去投資的損失看待，立即確認(rèn)為當(dāng)期費用。經(jīng)濟增加值要求：將重組視為增加股東財富的機遇，重組應(yīng)作為投資處理。調(diào)整項目具體應(yīng)用：調(diào)整不僅涉及利潤表，而且涉及資產(chǎn)負債表，需要按照復(fù)式記賬原理同時調(diào)整。經(jīng)濟增加值計算公式制定的關(guān)鍵就是根據(jù)企業(yè)具體的情況確定調(diào)整項目。各個公司的情況都有所不同，應(yīng)考慮各公司的不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略和會計政策等，量身定做最適合的會計調(diào)整措施。10.經(jīng)濟增加值的缺點：管理者為了自身利益，可能只關(guān)心任期內(nèi)的經(jīng)濟增加值，而股東財富最大化更依賴未來經(jīng)濟增加值。僅僅以實現(xiàn)的經(jīng)濟增加值作為業(yè)績評定指標(biāo)，管理者從自身利益出發(fā)，會對保持或擴大市場份額、降低單位產(chǎn)品成本以及進行必要的研發(fā)項目投資缺乏積極性，而這些舉措正是保證企業(yè)未來經(jīng)濟增加值持續(xù)增長的關(guān)鍵因素。11.預(yù)防經(jīng)濟增加值缺點的措施市場份額、單位產(chǎn)品成本、研發(fā)項目投資是企業(yè)價值的驅(qū)動因素，是衡量企業(yè)業(yè)績的超前指標(biāo)。在管理者的經(jīng)營業(yè)績評價及報酬確定時，不但要考慮當(dāng)前的經(jīng)濟增加值指標(biāo)，還要考慮上述超前指標(biāo)，這樣才能激勵管理者將自己的決策行為與股東的利益保持一致。12.使用經(jīng)濟增加值指標(biāo)體系時注意事項：（1）資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一在經(jīng)濟增加值的計算過程中，資本成本是具有決定性的因素，思騰思特公司常用CAPM模型來計算權(quán)益資本成本，其他的計算方法還包括套利定價模型以及期權(quán)定價模型。企業(yè)在使用這些估計方法時，要充分考慮到各期選擇方法的可比性和一致性，以保持經(jīng)濟增加值績效考核體系的連貫性和客觀性。（2）減少會計調(diào)整主觀判斷的影響在計算經(jīng)濟增加值時，需要對稅后凈營業(yè)利潤進行調(diào)整，才能使經(jīng)濟增加值指標(biāo)體系比一般的會計利潤更能夠反映企業(yè)的真實經(jīng)營績效。應(yīng)該針對不同公司的不同狀況，對公司進行會計調(diào)整，盡量避免主觀判斷對經(jīng)濟增加值計算的影響，以保證經(jīng)過調(diào)整后的會計利潤更真實可靠，而不是調(diào)整過度。（3）經(jīng)濟增加值無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長機會經(jīng)濟增加值受到的另外一個懷疑來自經(jīng)濟增加值在計算過程中對會計利潤反映的信息所進行的調(diào)整。這些調(diào)整可能一方面使經(jīng)濟增加值比其他指標(biāo)更接近企業(yè)真正創(chuàng)造的財富，另一方面也降低了經(jīng)濟增加值指標(biāo)與股票市場的相關(guān)性，使得EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長機會。（4）對管理者的考核與評價的偏差經(jīng)濟增加值進行會計調(diào)整可能會對管理層的各期業(yè)績造成歪曲，在調(diào)整偏差存在的情況下，從績效考核體系出發(fā)的薪酬激勵制度對管理者所作的補償與激勵可能還存在有待改進的地方。 第三節(jié)以責(zé)任中心為主體的業(yè)績評價一、責(zé)任會計的建立二、責(zé)任中心及其業(yè)績評價三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格一、責(zé)任會計的建立責(zé)任會計概念： 責(zé)任會計是現(xiàn)代管理會計的一項重要內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。 責(zé)任會計的產(chǎn)生： 責(zé)任會計的產(chǎn)生可以追溯到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，但理論和方法上的成熟以及真正在實踐中發(fā)揮作用，則是在20世紀(jì)40年代以后。 責(zé)任會計的發(fā)展： 第二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)的規(guī)模以前所未有的速度發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的股份公司、跨行業(yè)公司和跨國公司。這些公司業(yè)務(wù)所涉行業(yè)交叉、管理層次多、分支機構(gòu)遍布，傳統(tǒng)的管理模式已不適用或者效率低下，于是責(zé)任會計受到了普遍的重視，其方法也被不斷改進并最終形成了現(xiàn)代管理會計中的責(zé)任會計。1.分權(quán)管理與責(zé)任會計高層領(lǐng)導(dǎo)既不可能了解企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況，也不可能為基層經(jīng)理人員作出所有決策。 對組織中誰有權(quán)力做出決策、其應(yīng)負的責(zé)任以及如何進行評價和獎懲等問題的思考，促使企業(yè)實行某種形式的分權(quán)管理制度，即將決策權(quán)隨同相應(yīng)的責(zé)任下放給基層經(jīng)理人員，許多關(guān)鍵的決策由接近這些問題的經(jīng)理人員做出，并確定相應(yīng)的業(yè)績評價考核指標(biāo)和方法。（1）信息的專門化 企業(yè)高級管理層在分享下級部門的信息時，往往遇到許多困難：下級管理人員要將其擁有的所有相關(guān)信息都傳遞給高級管理層非常困難，高級管理層要完全了解其信息和做出正確判斷同樣也非常困難，因為許多由觀察得到的信息很難量化甚至難以用語言表達。（2）反應(yīng)的及時化 要求企業(yè)充分利用下級管理部門在制定和實施決策過程中能迅速做出反應(yīng)的優(yōu)勢，避免高度集中式?jīng)Q策導(dǎo)致的某些決策延誤和失敗。（3）下級管理人員的積極性 如果下級管理人員發(fā)現(xiàn)他們的作用僅限于執(zhí)行上級的指令，就可能會對分配給他們的工作失去興趣，停止發(fā)揮聰明才智；若在執(zhí)行任務(wù)時被賦予更大的自主權(quán)，他們會對分配的任務(wù)更主動，積極性也會提高。結(jié)論： 企業(yè)越是下放經(jīng)營管理權(quán)，就越要加強內(nèi)部控制。于是，很多大型企業(yè)將所屬各級、各部門按其權(quán)力和責(zé)任的大小，劃分為各種成本中心、利潤中心和投資中心等責(zé)任中心，實行分權(quán)管理，并對它們分工負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、考核和評價。2.責(zé)任中心責(zé)任中心：是指有專人負責(zé)的、具有明確的責(zé)任和權(quán)限并能反映其經(jīng)濟責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。其基本特征是責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。 “企業(yè)內(nèi)部單位”：是指處于企業(yè)中不同管理層次的內(nèi)部單位，如個人、班組、工段、車間（或部門）、分廠、分公司等。 責(zé)任中心制度： 是將企業(yè)經(jīng)營體分割成擁有獨自產(chǎn)品或市場的多個績效責(zé)任單位，然后將總部的管理責(zé)任授權(quán)給這些單位之后，通過客觀的業(yè)績評價指標(biāo)體系，實施必要的業(yè)績衡量與獎懲，以期達成企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營成果的一種管理制度。 責(zé)任中心類別： 按照責(zé)任對象的特點和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為： 成本中心 利潤中心 投資中心 下列圖3顯示了一個企業(yè)的責(zé)任組織結(jié)構(gòu)：二、責(zé)任中心及其業(yè)績評價 1.成本中心：有權(quán)發(fā)生并控制成本的單位。 成本中心一般不會產(chǎn)生收入，通常只計量考核發(fā)生的成本。成本中心是責(zé)任中心中應(yīng)用最為廣泛的一種形式，只要是對成本的發(fā)生負有責(zé)任的單位或個人都可以成為成本中心。例如：負責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的車間、工段、班組等生產(chǎn)部門或確定費用標(biāo)準(zhǔn)的管理部門等。成本中心可以分為： 標(biāo)準(zhǔn)成本中心：生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且其單位產(chǎn)品的投入量可以計量的責(zé)任中心。評價指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。 費用中心：產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量，或者其投入與產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。評價指標(biāo)是費用預(yù)算（考察同行業(yè)類似職能的支出水平；零基預(yù)算法） 成本中心的特點：（1）不考核收入，只考核成本。一般情況下，成本中心不能形成真正意義上的收入，故只需衡量投入，而不衡量產(chǎn)出。（2）只對可控成本負責(zé)，不負責(zé)不可控成本。 （3）責(zé)任成本是成本中心考核和控制的主要內(nèi)容。成本中心當(dāng)期發(fā)生的所有可控成本之和就是其責(zé)任成本?？煽爻杀荆?成本中心可以控制的各種耗費，應(yīng)具備三個條件： 第一，該成本的發(fā)生是成本中心可以預(yù)見的； 第二，該成本是成本中心可以計量的； 第三，該成本是成本中心可以調(diào)節(jié)和控制的。凡不符合上述三個條件的成本都是不可控成本?？煽嘏c不可控的相對性： 對于一個企業(yè)來說，幾乎所有成本都可以視為可控成本，一般不存在不可控成本； 對于企業(yè)內(nèi)部的各個部門、車間、班組來說，既有其可控成本，又有其不可控成本。 一項成本對于較高層次的成本中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的成本中心來說，可能就是不可控成本； 較低層次成本中心的可控成本，一定是其所屬的較高層次成本中心的可控成本。 例如：生產(chǎn)車間發(fā)生的折舊費用對于生產(chǎn)車間這個成本中心而言屬于可控成本，但對于其下屬的班組這一層次的成本中心來說則屬于不可控成本。成本中心考核和控制主要使用的指標(biāo)： 計算公式：預(yù)算成本節(jié)約額 實際產(chǎn)量預(yù)算責(zé)任成本實際責(zé)任成本預(yù)算成本節(jié)約率 預(yù)算成本節(jié)約額/實際產(chǎn)量預(yù)算責(zé)任成本100% 【案例1】F企業(yè)的甲車間為成本中心，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)算產(chǎn)量為2000件，單位成本300元，實際產(chǎn)量2450件，實際單位成本270元。要求：計算該成本中心的預(yù)算成本節(jié)約額和預(yù)算成本節(jié)約率?！痉治觥?預(yù)算成本節(jié)約額 實際產(chǎn)量預(yù)算責(zé)任成本實際責(zé)任成本2450300245027073500（元）預(yù)算成本節(jié)約率 預(yù)算成本節(jié)約額/實際產(chǎn)量預(yù)算責(zé)任成本100% 73500/（2450300）10% 或：預(yù)算成本節(jié)約率（300270）/30010% 2.利潤中心： 是指既能控制成本，又能控制收入和利潤的責(zé)任單位。 不但有成本發(fā)生，而且還有收入發(fā)生。因此，它要同時對成本、收入以及收入與成本的差額即利潤負責(zé)。利潤中心的兩種形式： 自然利潤中心：是自然形成的，直接對外提供勞務(wù)或銷售產(chǎn)品以取得收入的責(zé)任中心； 人為利潤中心：是人為設(shè)定的，通過企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間使用內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算半成品內(nèi)部銷售收入的責(zé)任中心。利潤中心的地位： 利潤中心往往處于企業(yè)內(nèi)部的較高層次，如分店或分廠等。 利潤中心與成本中心相比，其權(quán)利和責(zé)任都相對較大，它不僅要降低絕對成本，還要尋求收入的增長，使之超過成本，即要強調(diào)相對成本的降低。利潤中心業(yè)績考核指標(biāo)： 計算公式：邊際貢獻銷售收入總額變動成本總額可控邊際貢獻 邊際貢獻該中心負責(zé)人可控固定成本部門邊際貢獻 可控邊際貢獻該中心負責(zé)人不可控固定成本邊際貢獻： 將銷售收入減去隨生產(chǎn)能力的使用而變化的成本，反映了該利潤中心的盈利能力，但它對業(yè)績評價沒有太大的作用?？煽剡呺H貢獻（部門經(jīng)理邊際貢獻）： 衡量了部門經(jīng)理有效運用其控制下的資源的能力，是評價管理者業(yè)績的理想指標(biāo)。 該指標(biāo)的局限：難以區(qū)分可控和不可控成本。如果該中心有權(quán)處置固定資產(chǎn)，那么相關(guān)的折舊費是可控成本；反之，相關(guān)的折舊費用就是不可控成本。 可控邊際貢獻忽略了應(yīng)追溯但又不可控的生產(chǎn)能力成本，不能全面反映利潤中心對公司的經(jīng)濟貢獻。部門邊際貢獻（部門毛利）： 扣除了利潤中心管理者不可控的間接成本。 對于公司最高層來說，所有成本都是可控的。部門邊際貢獻反映了部門為企業(yè)利潤和彌補與生產(chǎn)能力有關(guān)的成本所作的貢獻，更多地用于評價部門業(yè)績而不是利潤中心管理者的業(yè)績。【案例2】D公司為投資中心，下設(shè)甲、乙兩個利潤中心，相關(guān)財務(wù)資料如下： （1）甲利潤中心營業(yè)收入為38000元，變動成本總額為14000元，負責(zé)人可控的固定成本為4000元，不可控但應(yīng)由該中心負擔(dān)的固定成本為7000元；（2）乙利潤中心負責(zé)人可控邊際貢獻為30000元，部門邊際貢獻為22000元。要求: （1）根據(jù)資料（1）計算甲利潤中心下列指標(biāo)：邊際貢獻；可控邊際貢獻；部門邊際貢獻。（2）根據(jù)資料（2）計算乙利潤中心負責(zé)人不可控但應(yīng)由該利潤中心負擔(dān)的固定成本。【分析】（1）邊際貢獻380001400024000（元）可控邊際貢獻24000400020000（元） 部門邊際貢獻20000700013000（元）（2）乙利潤中心負責(zé)人不可控但應(yīng)由該中心負擔(dān)的固定成本30000220008000（元）3.投資中心： 是指既能控制成本、收入和利潤，又能對投入的資金進行控制的責(zé)任中心，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。 投資中心的地位： 是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。 投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心的業(yè)績評價指標(biāo)： 對投資中心的業(yè)績進行評價時，不僅要使用利潤指標(biāo)，還需要計算、分析利潤與投資的關(guān)系。 主要有： 投資報酬率 剩余收益（1）投資報酬率：是投資中心一定時期的營業(yè)利潤和該期的投資占用額之比。 計算公式如下：投資報酬率營業(yè)利潤/平均營業(yè)資產(chǎn)平均營業(yè)資產(chǎn)（期初營業(yè)資產(chǎn)期末營業(yè)資產(chǎn)）/ 2（營業(yè)利潤：是指息稅前利潤 營業(yè)資產(chǎn)：屬于時點指標(biāo)，故取其平均數(shù)）該指標(biāo)反映了通過投資而返回的價值，是從一項投資性商業(yè)活動的投資中得到的經(jīng)濟回報。該指標(biāo)是全面評價投資中心各項經(jīng)營活動、考評投資中心業(yè)績的綜合性質(zhì)量指標(biāo)，它既能揭示投資中心的銷售利潤水平，又能反映資產(chǎn)的使用效果。此外，投資中心管理層要負責(zé)確定公司的戰(zhàn)略防線，因此他們在提高市場占有率以及成功引進新產(chǎn)品等方面也負有責(zé)任。投資報酬率指標(biāo)的優(yōu)點： 說明了投資中心運用公司的每單位資產(chǎn)對公司整體利潤貢獻的大小。 根據(jù)現(xiàn)有的會計資料計算，比較客觀，可用于部門之間，以及不同行業(yè)之間的比較，因此，不僅可以促使經(jīng)理人員關(guān)注營業(yè)資產(chǎn)運用效率，而且尤為重要的