LTC021202企業(yè)知識管理測試題與答案.docx

LTC021202 企業(yè)知識管理學習導航通過學習本課程，你將能夠： 推行企業(yè)的知識管理； 建立企業(yè)的知識地圖； 做好知識管理考核與激勵； 促進知識流動增值。企業(yè)知識管理一、推行知識管理企業(yè)知識管理并非購買或建立一套軟件系統(tǒng)就能夠完成，而是要兼顧戰(zhàn)略、人員、流程、技術、內容與文化，才能讓對的知識在對的時間流向對的人，發(fā)揮知識的價值。在推動知識管理時，必定會牽涉組織內部開放或者是封閉的文化，對企業(yè)文化造成一定的沖擊或改造。企業(yè)作為一個有機體，如何使其變成會主動思考、有思想和會學習的組織，這是知識管理規(guī)劃者需要思考的重要問題。1.知識管理實施步驟組織推行知識管理要做的事情企業(yè)及其他組織在推行知識管理時，要做好以下方面：知識梳理/盤點。企業(yè)推行知識管理時，首先要進行知識的梳理與盤點，了解清楚公司內部的軟件和硬件建設現狀以及領導層對知識管理的看法與計劃等，然后就相關事項向首席知識官（知識總監(jiān)）等高層領導詢問并尋求支持，逐步突破知識管理的各項問題。擬訂戰(zhàn)略規(guī)劃書。知識管理的戰(zhàn)略規(guī)劃書，也就是人們常說的KM白皮書。通常來說，知識管理咨詢機構會幫助客戶企業(yè)制訂三年規(guī)劃，為企業(yè)規(guī)劃好知識管理的詳細藍圖，具體到其中的甘特圖、每一年的每個月要做什么工作以及用什么KPI進行檢核等內容都要在白皮書中規(guī)定清楚。戰(zhàn)略計劃書制定完成后，企業(yè)的首席知識官和咨詢機構的負責人將持續(xù)開展合作，共同負責戰(zhàn)略計劃書實施情況的督導與檢查。KM（知識管理）觀念培訓。許多來自世界各國的企業(yè)在自行推動知識管理的過程中，都發(fā)現一段時間之后盡管企業(yè)購買了知識管理系統(tǒng)，但使用率非常低，無法有效發(fā)揮其價值與成效。究其根本，主要是因為企業(yè)沒有對員工進行任何知識管理培訓，員工對于知識經濟和知識管理沒有了解，對企業(yè)缺乏信任感，所以不愿意在企業(yè)知識管理系統(tǒng)中分享個人的知識，甚至有些員工擔心這是企業(yè)要套取員工的知識然后再將其裁員的手段。然而，經過培訓之后，員工至少在短時間內會記住知識經濟和知識管理的基本內容，并且會在工作內外相互交流知識管理的知識，在企業(yè)中形成一種流行的語言和傳播氛圍。此時，企業(yè)就可以趁熱打鐵，陸續(xù)開展后續(xù)的各種知識管理活動，推行知識管理成功的概率就會大大提升。文檔管理制度。文檔管理制度不只是一套知識管理軟件系統(tǒng)，而且還有很多管理方法。知識社區(qū)運作。許多單位在運作知識社區(qū)時，發(fā)現推廣下去之后很難開展活動。實際上，知識社區(qū)運作也需要一些技巧和方法，比如某些企業(yè)的知識社區(qū)非常專業(yè)，只有少數人能夠參與，這樣自然就很難推廣開來，這時就要思考如何讓專業(yè)社區(qū)與非專業(yè)社區(qū)交錯運作。專家的經驗。企業(yè)應當善于吸收專家的經驗，每個人都有最擅長的表達方式：有的人口才好，習慣于上臺講課；有的人寫作能力強，善于撰寫文章；有的人則是具備美術天分，習慣于用圖畫表達等。因此，知識管理規(guī)劃者要以一種包容、尊重的態(tài)度放大專家的強項，讓專家以最擅長的方式將知識輸送給企業(yè)。激勵措施和績效考評。企業(yè)在推行知識管理時，要有一些激勵措施和績效考評來配合整個項目的完成。此外，企業(yè)還應建立知識管理軟件系統(tǒng)，為知識管理搭建平臺，并且推動全體員工都能做到成果的發(fā)表與分享。知識管理層面與步驟企業(yè)在推行知識管理時，應當建立一套完整的制度。圖1 知識管理的層面與步驟如圖1所示，企業(yè)推行知識管理分為戰(zhàn)略面、技術面、組織面、流程面、內容面、文化面和創(chuàng)新面7個層面，具體又可以分為29個步驟。一般來說，企業(yè)要花費三年左右的時間，才能完成這些內容的建設。2.知識梳理與盤點實施技巧知識梳理與盤點流程設計知識管理規(guī)劃者在為企業(yè)進行知識梳理與盤點時，首先要做好流程設計：與首席知識官約談。企業(yè)要想有效推行知識管理，首先要設置一個專職的首席知識官（知識總監(jiān)），并成立專門的知識管理部門（或稱為知識發(fā)展部門、知識價值部門）。在此基礎上，外部知識管理專家第一步要做的事情就是與企業(yè)的首席知識官會談交流，以確定企業(yè)領導層的想法。與執(zhí)行委員會約談。企業(yè)首席知識官下屬的一級主管可以成立知識管理執(zhí)行委員會，當外部知識管理專家與首席知識官交談后，就應當與一級主管約談，進而確定企業(yè)知識管理的愿景與戰(zhàn)略。培訓和發(fā)動基層同仁。知識管理規(guī)劃者應當將領導層的愿景和戰(zhàn)略通過培訓場合傳遞給基層員工，讓基層員工了解企業(yè)的知識架構、激勵措施和行動方案，然后再詢問員工有愿意在企業(yè)中分享知識的措施。事實上，許多員工愿意分享知識的誘因很簡單，而且并不只是與錢相關，獲得尊重、期待上級兌現承諾等都是員工看重的因素，而某些企業(yè)主管的態(tài)度不佳、沒有以身作則、企業(yè)對員工沒有回饋等都是員工拒絕分享的原因。知識管理專家通過與員工的交流和約談，就能夠讓員工獲得參與感和尊重感，這是發(fā)動基層員工的重點。讓員工的夢想起飛。知識管理專家應當讓員工上臺講出自己的夢想，主要是說出自己期待企業(yè)推行知識管理后會出現什么樣的工作模式。制訂規(guī)劃書初稿。在綜合企業(yè)知識管理機構以及基層員工意見的基礎上，知識管理規(guī)劃者要提出更加具體的績效指標、審核流程、行動方案和知識架構等，制定出規(guī)劃書的初稿。需要注意的是，這份白皮書一定要體現出企業(yè)高層和基層各方的聲音。做好規(guī)劃書完稿。企業(yè)知識管理規(guī)劃書初稿完成后，要送到企業(yè)的中上層機構，詢問他們的意見和想法，然后加以采納并修改，確定規(guī)劃書的定稿。作為優(yōu)秀的知識管理專家，對于任何企業(yè)都不能只準備一套方案，而是要在不違背專業(yè)標準的基礎上準備多套備用方案，讓企業(yè)主觀地去選擇。同時，對于不同的企業(yè)，哪怕是經營范圍相同或有重疊的企業(yè)，也要采取不同的方案，制定不同的規(guī)劃書。但是，無論采用何種方案，都要恪守知識管理的核心理念，即要把個人的隱性知識變成組織的顯性知識，讓知識真正發(fā)揮價值。完成規(guī)劃書定稿。在規(guī)劃書完稿后，知識管理專家就可以約談企業(yè)的首席知識官，以完成規(guī)劃書的定稿。知識梳理與盤點問題設計除了內部員工的盤點，企業(yè)還有一個工作就是要做好外部顧客的盤點，如果企業(yè)是面向顧客的產業(yè)，這一點就更為重要。這時，企業(yè)要做好兩個版塊的知識梳理，如圖2所示。圖2 企業(yè)的知識梳理如圖2所示，企業(yè)在進行知識梳理與盤點時，可以選擇以下問題進行提問：企業(yè)目前有哪些管道可以獲得各項專業(yè)領域的知識？企業(yè)未來可透過哪些管道獲得各項專業(yè)領域的知識？來自不同管道的各專業(yè)知識領域中，哪些常被忽略或可能流失？企業(yè)內部各專業(yè)知識領域在不同來源管道的使用率如何？來自不同管道的各專業(yè)知識領域中，哪些與同行相較下具有獨特性或不可替代性？來自不同管道的各專業(yè)知識領域中，哪些對公司有較高的應用價值？來自不同管道的各專業(yè)知識領域中，哪些有利于公司員工的創(chuàng)新？列出您所了解的各專業(yè)領域范圍，專業(yè)度評比前五名的企業(yè)內部專家（同仁）姓名？列出您在企業(yè)內部曾請教(或咨詢)過的不同專業(yè)領域之專家（同仁）姓名？企業(yè)目前成功并得以永續(xù)經營的最關鍵因素？企業(yè)未來如果無法持續(xù)成長甚至大幅衰退的最可能因素？比如，當員工被問到主要通過哪些管道獲得知識，未來又期待從哪些管道獲得知識時，員工很可能會說主要透過公司人力資源部門培訓、外部上課學習以及花錢購買資料庫等獲取知識，而未來則是期待公司能夠開設微博或者網絡交流平臺等?？傊?，在詢問之前不要預設立場，要做到開放，這樣才能夠在員工的回答中發(fā)現有創(chuàng)意的建議，匯集全體人員的智慧。3.知識管理如何與組織戰(zhàn)略相結合如何了解不同領導對KM項目的戰(zhàn)略與目標首席執(zhí)行官訪談重點。企業(yè)的首席執(zhí)行官、總裁或總經理不一定懂得知識經濟，所以知識管理規(guī)劃者可以先問他“在網絡時代，你們公司受到多少沖擊，受到多少傷害或者是得到多少好處？”等，以一種開放式的提問讓首席執(zhí)行官說出自己的想法，進而再詢問“你們公司的愿景與知識管理的愿景有沒有不同？”“你期望你們公司變成什么樣的學習型組織？”“你期待你的員工變成什么樣的知識工作者？”等問題。在問完上述問題后，就要詢問對方是否愿意與自己所在的知識管理咨詢機構簽約。需要注意的是，在與對方簽約之前，要向企業(yè)的首席執(zhí)行官說明簽約之后企業(yè)的決策體系就會發(fā)生一些變化，所有的員工就會從之前的被動服從者變成決策參與者和幕僚，都會向公司的高層提出建議。如果對方不認可這種變化，就不能倉促與對方簽約，否則在后續(xù)的知識管理推行過程中很可能會出現問題，效果也不會太好。首席知識官的訪談重點。如果企業(yè)設有首席知識官或類似職位，知識管理規(guī)劃者就要詢問對方“你的戰(zhàn)略是什么？”“你希望用什么方式做，是讓大家感覺很忙，還是讓大家在不知不覺中就把知識管理應用到日常工作中？”等問題。每家企業(yè)都有不同的企業(yè)文化，有的企業(yè)在進行知識管理時會把流程與知識管理整合得很好，讓員工自然而然地在工作項目中完成知識管理，有的則是讓員工覺得越來越忙，憑空多出了知識管理這件事，意見非常大，還有的甚至只是將知識管理當作招牌。知識管理實施小組訪談重點。對于企業(yè)的知識管理實施小組，知識管理規(guī)劃者也要開展訪談，詢問對方一些“你們對于知識管理的效益預期是什么？”“你們覺得在推動知識管理中會遇到哪些瓶頸？”“你們對組織知識管理的期待是什么？”等問題。綜上所述，在推行知識管理時對不同領導的訪談重點各有側重，具體內容如表1所示。表1 不同領導的訪談重點表不同領導訪談重點首席執(zhí)行官知識經濟對組織的沖擊；組織的愿景與使命；組織的核心價值；組織的未來發(fā)展；對知識管理項目的期待；理想中的學習型組織；理想中的知識工作者首席知識官知識管理的宗旨；知識管理的實施策略；組織的知識通路；組織的知識分享文化；組織同仁的績效評估指針；組織同仁的創(chuàng)新能力概況；組織同仁的跨部門合作現狀；組織的知識價值標準；組織有效的激勵與誘因；組織同仁的組織學習概況；組織知識管理的短、中、長期目標知識管理實施小組推動知識管理預期效益；推動知識管理預期瓶頸；推動知識管理成功關鍵因素；組織同仁創(chuàng)造知識的管道與方式；組織同仁儲存知識的管道與方式；組織同仁分享知識的管道與方式組織同仁知識擴散與應用現狀；組織同仁創(chuàng)新想法的分享方式；對組織知識管理項目的期待；對組織同仁未來工作形態(tài)的期待利用戰(zhàn)略地圖結合組織戰(zhàn)略與知識管理實施重點知識管理規(guī)劃者要能夠利用戰(zhàn)略地圖(Strategy map)，從組織愿景展開實施戰(zhàn)略，搭配平衡計分卡的財務、顧客、內部流程、學習成長四個層面，將戰(zhàn)略展開為具體行動方案，并設定績效評估指標，讓知識工作者的價值創(chuàng)造與組織的核心價值接軌。要點提示平衡計分卡的四個層面： 財務層面； 顧客層面； 內部流程層面； 員工學習成長層面。知識管理與組織戰(zhàn)略結合，最終要達成的目的是推動創(chuàng)新，讓員工更有競爭力。在這個過程中需要很細膩的操作手法，如果首席知識官過于自我或技術導向，就不能與其他人很好地溝通，因此整體來說知識官要善于發(fā)揮柔性的變革力量。二、建立知識地圖企業(yè)的知識地圖不一定是一張實體的圖，而是一套知識系統(tǒng)或搜索引擎。知識地圖具體呈現組織中的專家、核心能力、技術領域、知識應用與發(fā)展的關聯性、重要性及存在位置，讓組織成員充分了解知識與學習知識。1.企業(yè)知識管理系統(tǒng)的架構與應用知識管理系統(tǒng)的模塊組成與架構方法知識管理系統(tǒng)的模塊。知識管理系統(tǒng)通常包括以下模塊：知識門戶（入口網站）、文檔管理系統(tǒng)、知識社區(qū)平臺、領域專家名單（專家資料庫）、協同合作平臺、在線學習平臺、搜索引擎、商業(yè)智慧。如表2所示。表2 企業(yè)知識管理的主要模塊表模塊名稱模塊簡介企業(yè)入口網站企業(yè)透過單一接口，即能有效率地整合廠商、顧客與員工等不同對象的信息來源；透過角色設定及權限管理，能使組織內文件管理與信息傳遞更加安全；透過個人化桌面設定，即能協助廠商、顧客或同仁安排例行工作，提升溝通效率，同時亦可根據所需信息來源自行訂閱或搜尋的平臺文檔管理系統(tǒng)企業(yè)可以利用文檔管理系統(tǒng)區(qū)分電子檔案為文檔庫與知識庫。透過文檔生命周期管理、分享權限管理、版本管理、文檔檢索功能、文檔儲存與取用流程管控等機制，提供文檔庫與知識庫儲存與分享的平臺知識社區(qū)平臺企業(yè)透過以專業(yè)技術與知識領域為主的討論區(qū)、專欄區(qū)、留言板、聊天室、視頻會議等機制，讓企業(yè)內部的知識工作者能夠由選擇特定的專業(yè)領域，與其他具有相同專業(yè)領域或對該專業(yè)領域有興趣的跨部門員工，進行互動并創(chuàng)造知識、分享知識的平臺核心專長系統(tǒng)透過動態(tài)核心專長調查系統(tǒng)，隨時掌握個人與部門的最新核心專長，包括：項目執(zhí)行、證照取得、教育訓練、專利發(fā)明、榮譽獎項、專業(yè)著作等，不僅可與組織核心競爭優(yōu)勢接軌，并可在不同項目任務來臨時，配出最佳、最適合的工作團隊協同操作系統(tǒng)提供進行電子文件交換、聲音傳遞、影像輸出，以完成非面對面的項目執(zhí)行、多邊會議、在線學習等遠距離作業(yè)的平臺，例如BBS、討論區(qū)、留言板、聊天室、視頻會議系統(tǒng)、電子白板、在線學習系統(tǒng)、遠距項目時程管理等在線學習系統(tǒng)利用計算機及全球信息網的學習模式，從注冊登錄、進入教室、課程選擇、影音視訊教學、數字教材研讀，與授課老師、同學互動研討、在線繳交作業(yè)、在線課程評量、課后問卷等的網絡學習平臺搜索引擎提供依分類、關鍵詞、多重條件、全文的檢索功能，讓用戶在龐大的信息庫中，快速獲取知識的重要工具商業(yè)智慧也稱企業(yè)智慧，藉由商業(yè)社群運作和大量數據庫系統(tǒng)分析，再透過數學、統(tǒng)計學、人工智能、數據采礦（Data mining）與在線實時分析（OLAP）系統(tǒng)，以提供企業(yè)在商情決策、營銷分析、顧客需求、產品偏好等方面之自動決策分析機制知識管理系統(tǒng)的架構。企業(yè)在架構知識管理系統(tǒng)時，主要有以下方式可供選擇，如表3所示。表3 企業(yè)知識管理系統(tǒng)的架構方法表選項預付成本解決方案的品質開發(fā)時間彈性度客制性備注自行客制化開發(fā)高視情況高高高質量差異大，視公司開發(fā)團隊專業(yè)而定自行客制化開發(fā)，并聘顧問指導高視情況，但比上面稍優(yōu)中高高質量差異大，顧問質量影響大、成本較高，且須承擔顧問可能也為競爭對手導入的風險找顧問公司協助完成客制化的解決方案中普通低中中競爭對手可能已經有同樣的系統(tǒng)由使用端（end users）自行開發(fā)通常為低通常為低視情況高高不建議購買現成的解決方案低高無低低須考慮安裝的時間購買可客制化的現成解決方案中高低中低中優(yōu)先選擇考慮之一購買現成的組件，并與公司Intranet整合低高低非常高非常高最優(yōu)先的選擇除此以外，企業(yè)知識管理人員還可以參閱英文版的Knowledge Management toolkit一書，該書是一本非常實用的推動知識管理實務用書，作者是具有豐富經驗的知識管理權威。如何以知識管理系統(tǒng)收集企業(yè)競爭情報企業(yè)知識管理系統(tǒng)應當提供多元化管道，吸收外部顧客、供貨商、合作伙伴的意見，內部則以Web2.0建立人人皆幕僚、人人皆智庫的通路搜集商場信息，再輔以商業(yè)智慧工具，建立實時的企業(yè)競爭情報與決策建議系統(tǒng)。文字挖掘工具的使用。企業(yè)以知識管理系統(tǒng)收集與競爭相關的情報，主要是通過“Text Mining”即文字挖掘（文字勘探）的方式完成的，其原理主要是利用關鍵字與關鍵字之間的關聯性遠近。企業(yè)的決策層很多時候都沒有時間閱覽眾多的文件，這時就可以利用這種文字挖掘工具進行資料篩選。圖3 某企業(yè)的知識管理系統(tǒng)截圖一如圖3所示，這是臺灣地區(qū)某電力公司的知識管理系統(tǒng)截圖，圖中左側是油價和電價走勢，當點擊圖中的數據最高點或最低點時，右側就會自動顯現出數百、數千條該時間點全球的相關新聞。如果企業(yè)管理者沒有時間閱讀這些新聞，就可以通過文字挖掘工具做成一個資料的挖掘圖，如圖4所示。圖4 某企業(yè)的知識管理系統(tǒng)截圖二此時，企業(yè)管理者就可以根據上圖右側的關鍵字進行新聞鏈接，并決定公司在全球各地的投資和經營政策。全民皆幕僚的理念。臺灣某家主營樂器的全球化公司總裁曾講：“公司推行知識管理只有一個目的，那就是要搜集競爭對手的情報?！币簿褪钦f，通過知識管理可以由之前公司派遣幾個專職人員搜集情報的狀況，改為全民皆幕僚，所有員工都扮演搜集對手情報的角色。事實證明，該企業(yè)的總裁很快就發(fā)現通過知識管理系統(tǒng)為他搜集到了許多重要的情報，這些情報盡管不一定帶來直接收益，但卻幫助公司避開了許多雷區(qū)，因此總裁很快就為知識管理部門增派了人手，表示了對這項工作的肯定和重視。借助IT系統(tǒng)輔助工作。企業(yè)的知識管理部門在推行知識管理時，要努力促進員工在知識管理系統(tǒng)中的參與度，盡量避免用“我覺得”的主觀推斷評判部門的參與情況，而是要用科學化的量化手段顯示出各個部門上傳文檔、點閱文檔、發(fā)表評論的數量，這種量化方式盡管不能代表品質，但卻可以顯示出各部門的參與度和積極程度。因此，企業(yè)的知識管理部門要學會使用IT系統(tǒng)輔助自身工作。同時，如果企業(yè)經營的是面向顧客的產品或服務，也可以建立對外的形象網站或電子商務網站，通過網站的顧客點閱情況就可以掌握顧客的地區(qū)、國家、點約時間、熱門商品、VIP顧客等情況，做好顧客關系管理工作。企業(yè)通過此種機制就能夠掌握顧客的潛在消費情況，并且引出營銷推廣方針，或者是寄給潛在顧客一些電子報，與顧客建立良好關系等。因此，知識管理可以與顧客關系管理、電子商務或商業(yè)智慧整合在一起，這對于企業(yè)的決策系統(tǒng)非常重要。在現實中這樣的案例很多，比如許多呼叫中心的企業(yè)資源流程都開始與知識管理系統(tǒng)整合在一起，而且這是一個正確的做法和趨勢。事實上，知識管理系統(tǒng)與人力資源、學習型組織都可以整合，這種整合不是要合并，而是要找到相互的交集點。如果企業(yè)的各個部門變成獨立的專案執(zhí)行組織，彼此不去了解對方，就代表這些部門只是在機械地做事，而沒有真正做到愛公司、為公司著想。也就是說，愛公司就要善于踩其他部門的地盤，找到交集，協同合作，這是知識經濟時代的大趨勢。2.文檔管理制度建立與實施流程企業(yè)在擁有自己的文檔管理軟件系統(tǒng)后，經常會發(fā)現面對數量龐大的文檔不知如何應用，這時就需要建設一套文檔管理制度與實施流程，對文檔進行篩選。文檔的篩選工作可以由不同領域的專家進行，也可以由群眾與專家交錯篩選，這主要取決于公司的企業(yè)文化，當企業(yè)認為專家和員工的脫節(jié)不大時就可以以采用后一種方法，反之則可采用前一種方式。文檔管理辦法的制定定義文檔的價值。首先企業(yè)要定義并篩選出有價值的文檔，篩選的重點包括質量、內容、創(chuàng)新或前瞻性等，這個標準將會決定公司文檔的走向。確定篩選的名單。文檔的審查和篩選人員的名單要從專家資料庫中調取，如果企業(yè)沒有專家資料庫，就無法形成篩選機制。所以，對于企業(yè)來說文檔管理系統(tǒng)、知識社區(qū)和專家資料庫這“三寶”非常重要，缺一不可。建立歷史文檔區(qū)。企業(yè)的文檔都有周期性的生命，但周期性過后并不代表文檔就完全沒有價值而需要丟掉，所以企業(yè)通常會設立歷史文件區(qū)。在上傳文檔時，上傳者可以在“保存期限”欄目中界定文檔的保存期，當保存期快要到時系統(tǒng)會自動發(fā)送提示消息給上傳者，此時上傳者就可以選擇是要延長還是要歸為歷史文檔。很多時候，有些善于提取信息的人往往能從歷史文檔中提取到重要的知識和信息。定義文檔的密級和使用權限。文檔要設定不同的機密等級，然后系統(tǒng)資料庫會自動為文檔界定不同的使用權限，一般來說所有公司的文檔管理辦法都會設有這一制度。怎樣讓文檔活起來。正如大學教授的論文發(fā)表后，仍舊會在許多討論會做報告一樣，企業(yè)也要定期舉辦知識文檔發(fā)表會，這樣文檔才能活起來，而不會在系統(tǒng)中處于一種“死”的狀態(tài)。在文檔發(fā)表會上，原作者或團隊可以將文檔做成演示課件，上臺用2030分鐘的時間講解文檔中的內容并與臺下的人交流互動。企業(yè)可以每季度做一次這樣的文檔發(fā)表會，并全程錄音錄影，這樣能夠在長時間、大范圍內重復使用，發(fā)揮最大的價值。總之，文檔管理不只是一套文檔管理系統(tǒng)，而是要搭配一系列的管理辦法和活動機制，包括文檔的獲取、儲存、傳播、保存等，這樣才能夠讓文檔管理真正變得有意義、有價值。大部分人都有惰性，所以管理是非常必要的，除非所有人都已經全部自發(fā)化，才能達到所謂“有責任心的人根本沒有管理的問題”的境界。文檔管理的三大重點設立文檔審核的標準。文檔審核的標準主要包括內容質量、應用度、價值和前瞻創(chuàng)新等，如表4所示。表4 文檔審核標準參考表評分類別評分標準評分內容質量（30%）正確、易讀、易懂、易學、易用具實時性且定期更新，有中長期效益具系統(tǒng)結構性，或與主題性知識相關機密等級與分享程度得宜知識應用（30%）有助于同仁提高工作效率、效能可強化同仁素質與競爭力易于復制使用，水平推廣具備專業(yè)性與獨特性價值效益（30%）可為員工成長與持續(xù)學習的典范改善企業(yè)流程，達到資源整合的目的有助于提升顧客滿意與企業(yè)獲利相關，可直接看出正面財務報酬前瞻創(chuàng)新（10%）產品、服務與管理流程面上極具開創(chuàng)性符合當前企業(yè)發(fā)展潮流與未來經營趨勢總評：合計：建立文檔審核的流程。文檔的審核要有一個科學嚴格的流程，各部門在上傳之前要經過單位主管的確認，這種審核流程都是電子化、網絡化的，企業(yè)管理者和專家每天打開電腦就能收到提示消息，說明有哪些文件需要審核、還有多長時間到期等。同時，企業(yè)的門戶網站也應設立信息提示，每天告訴員工今天公司又新增了多少份有價值的文檔或歷史文檔等。在這個過程中，專家無疑要付出更多的勞動，因此公司可以給予專家一些審核費、優(yōu)先升遷等報酬或獎勵。組成文檔審核的專家團隊。企業(yè)要組建起審核專家團隊，文檔管理的標準、流程和專家缺一不可。同時要注意，企業(yè)中有的人喜歡做表面文章，只求完成任務的數量，不講求文檔的質量。為了防止類似現象的發(fā)生，可以采用目標達成率、知識貢獻率和知識價值率等多重指標審核文檔，以一種細膩的手法兼顧文檔的數量與品質。如表5所示。表5 企業(yè)各部門上傳文檔的審核辦法案例某企業(yè)規(guī)定，每個部門每月要上傳10份文檔，本月甲部門上傳了20份文檔，其中過關2份；乙部門上傳文檔8份，其中過關5份審核公式甲部門計算結果乙部門計算結果目標達成率文件提供數/目標筆數20/10200%8/1080%知識貢獻率有價值文件數/目標筆數2/1020%5/1050%知識價值率有價值文件數/文件提供數2/2010%5/862.5%3.知識社區(qū)制度建立與運營技巧許多企業(yè)都很擔心員工組成“小團體”，事實上如果能夠恰當引導員工的“小團體”，就會產生一種“腦力風暴”的效果。在知識管理界，有一種被稱為世界咖啡館（World Coffee）的小型活動運作，規(guī)則是按照四人一組的方式將員工分為若干組，每組選出一個桌長固定在桌子上不動，其他三個人先與桌長就某個話題談論20分鐘，然后除了桌長之外的所有員工開始不停地輪換，挨個與不同的桌長交談。在談話的過程中，桌長不斷把與前面組員的交談心得分享給下一組組員，而組員也能將與前面桌長交談的收獲與新的桌長分享，最后當組員們回到最初的小組后，桌長又能夠把所有的談話內容集大成地都分享給組員，而組員也能從其他桌長處帶回許多信息。這就是時下非常流行的知識螺旋、頭腦風暴、集體智慧概念。比如，現在許多企業(yè)都開設了內部微博，有的還開發(fā)了企業(yè)版的微博，這是一種非常積極的嘗試，如何更加有效地利用微博的作用，是一個需要認真探索的新議題。企業(yè)建立知識社區(qū)的目的增加同仁知識分享。建立知識社區(qū)可以增加企業(yè)員工間的知識分享，讓員工互相學習，增加自己的知識量。挖掘隱性知識。企業(yè)的許多員工可能在工作中沒有業(yè)務往來，但在社區(qū)中卻可以相互交流，所以社區(qū)要盡可能聽到不同的聲音，成為一個跨部門、跨項目、跨專業(yè)合作的管道。臺灣地區(qū)某家企業(yè)的知識管理團隊經常在一起開會交流，然后把會議記錄在知識管理系統(tǒng)上公開，久而久之許多其他部門的人開始關注和瀏覽這些會議記錄，當該團隊缺人手時，就會從那些經常關注團隊會議記錄，向心力很強的人中選拔。此外，企業(yè)建立知識社區(qū)還可以激發(fā)創(chuàng)造力，解決項目困難或瓶頸，解決急迫或突發(fā)議題以及加速項目溝通。企業(yè)如何運營知識社區(qū)各種類型社區(qū)相結合。知識社區(qū)可以分為實體社區(qū)和虛擬社區(qū)，同時又可以按專業(yè)分為專業(yè)社區(qū)和一般社區(qū)（非專業(yè)社區(qū)），在運營中應當將各種類型的社區(qū)有效組合，共同發(fā)揮作用。有些企業(yè)的專業(yè)社區(qū)長時間經營不起來，一個重要原因就是企業(yè)只有專業(yè)社區(qū)而沒有非專業(yè)社區(qū)，無法引起員工足夠的興趣。事實上，企業(yè)應當開設幾個人氣很旺的非專業(yè)社區(qū)以吸引員工，這樣通過非專業(yè)社區(qū)與專業(yè)社區(qū)的鏈接等方式，員工就會很自然地流通到專業(yè)社區(qū)。在未來，企業(yè)還可以采用微博加關注和分享的形式，打通非專業(yè)社區(qū)與專業(yè)社區(qū)。知識社區(qū)負責人的工作守則。知識社區(qū)的每個版塊都應當設立負責人，也就是通常所說的版主（斑竹），否則社區(qū)的版塊到最后非常容易失焦，變得沒有特色。企業(yè)應對社區(qū)各版塊的負責人進行專門的教育訓練，達到讓對的人站在對的位置引導員工知識交流的效果。除此之外，知識社區(qū)文章內容管理、知識社區(qū)內容推廣、知識社區(qū)成效評估等環(huán)節(jié)也是知識社區(qū)運營的重要內容。運營組織內部知識社區(qū)的十個秘訣成功運營組織內部知識社區(qū)，應當掌握十個秘訣：第一，初試啼聲測試社區(qū)可行性；第二，全民動員讓大家動起來；第三，門庭若市使點子自動上門；第四，四海為家網網相通、激發(fā)討論；第五，英雄大會招募志愿幫忙的人；第六，賞罰分明訂定游戲規(guī)則；第七，落地生根屬于大家的社區(qū)；第八，旗幟鮮明讓社區(qū)自成風格；第九，積沙成塔謹慎地成長；第十，穿針引線成為一個技巧的引導員?？傊?，只要采用正確的方法和舉措，企業(yè)的知識社區(qū)都能夠經營起來，即使是很小的群體也可以讓少數參與者將參與社區(qū)變成一種習慣。當然在背后，企業(yè)也應當建立一些資料數據庫，隨時掌握社區(qū)的運營情況，包括參與人數的增減等，然后再根據情況調整運營策略。三、推行知識管理考核與激勵對于知識擁有者而言，最寶貴的分享是愿意真心分享出來的知識。只有來自內心的分享，才是員工真正想說的話；采用強迫的方式，即使最終促成員工的分享，往往也是言不及義。因此，激勵出自發(fā)愿意分享的知識工作者，勝過用大棒考核逼出來的分享。企業(yè)要想形成這樣的氛圍，首席知識官就必須具備相應的氣度和雅量，以促成企業(yè)文化的形成。1.知識專家的經驗傳承與最佳實踐知識專家的挑選與權利義務制訂知識專家的分類。通常來說，企業(yè)的知識工作者可以分為以下等次：新手、專業(yè)技術者、資深專業(yè)技術者、專家、大師。所謂專家，就是能夠輕松地完成一些重復性的工作；大師則是專家中的專家，他們的一項主要工作就是要制定公司的工作規(guī)范；而一般的專業(yè)技術人員則只需重復性工作。知識專家的權利。知識專家的權利主要包括：第一，成為知識庫審核委員，可以運用自身的專業(yè)進行知識分類；第二，成為知識社區(qū)駐站專家。同時，企業(yè)也可以規(guī)定在某一階段升職時，候選人必須具備審核委員或者駐站專家的資歷等。知識專家的義務。知識專家的義務主要包括成為專家黃頁的知識專家，成為最佳實踐與隱性經驗傳承的優(yōu)先人選，成為社區(qū)成員或其他員工專業(yè)問題的優(yōu)先咨詢對象等。具體來說，知識專家的工作流程如圖5所示。圖5 知識專家的工作流程如圖5所示，企業(yè)可以為每位知識專家建立一個專屬網頁，上面介紹專家的個人信息，包括博客、微博、QQ等，同時轉接可以在網頁上些專業(yè)文章和生活化的文章。然后，企業(yè)可以定期通知專家要更新最近的內容，因為專家會不斷接觸不同的工作項目，其知識更新非?？?。此外，還可以在專家的網頁上設置一個提問按鈕，員工可以通過這個管道向專家提問求助，而網頁的資料庫則會掌握專家被提問以及應答情況。知識專家的退場機制。一般來說，有的專家在回答員工提問時非常積極，有的專家則比較怠慢，貢獻度非常低，這時就要設立一個專家退場機制。當知識專家長期無法履行應盡義務且其情節(jié)嚴重，經部門主管認定已不再適任知識專家時，由該部門主管提交情節(jié)內容，送請知識管理項目團隊決議通過后，可立即解除其知識專家之名銜與權利義務。知識專家的個人網頁只是與員工溝通的一個方式，除此之外，還要建立起面對面交流、語音交流、電子郵件交流等多元化的管道，讓員工與專家有更多的互動。專家隱性知識與經驗傳承的方法專家有很多隱性知識與經驗傳承的方法，如表6所示。表6 專家隱性經驗傳承機制表隱性經驗傳承機制內容說明師徒制制度以師父帶徒弟進行一對一的工作經驗傳承舉辦組織內部教育訓練邀請組織各領域專家分享其專業(yè)知識給組織成員成立項目團隊小組透過小組溝通討論方式傳播組織知識舉行面對面會議藉由會議進行使參與者進行知識交流采取組織工作輪班制讓組織成員接觸不同性質的組織工作建立實踐社區(qū)集結擁有共同目的之成員進行經驗交流、分享項目成果、心得分享會邀請成功項目團隊分享成功經驗、心得專業(yè)技術研討會透過各類專業(yè)技術討論、分享增進同仁專業(yè)知識舉行專題講座針對特定主題，舉行跨部門專題討論、分享增進同仁專業(yè)知識專業(yè)技術、知識實習/研習讓組織人員實際進行專業(yè)技術、技能操作或知識學習構建組織休憩空間透過自由交談的休憩空間交流個人內隱知識說故事計劃由受訪者不設限議題，詳細描述項目成功經驗大師/專家培育計劃利用資深技術人員專業(yè)評鑒，拔擢為專家或大師人物訪談透過專業(yè)采訪技巧進行成功經驗訪談，并撰文傳播塑造企業(yè)傳奇人物故事塑造企業(yè)典范作為后進學習標桿比如，企業(yè)有很多藍領員工，他們學歷不高，但卻有著豐富的經驗，這些人不擅長協作和講課，就可以采用比較輕松的師徒相傳方式；而企業(yè)高層主管的工作大都十分繁忙，所以就可以在用餐時間與其閑談交流等。2.知識管理績效評估指標設定知識管理的績效評估有多種角度，但企業(yè)往往過于注重量化的指標。臺灣某企業(yè)推行一年知識管理后，發(fā)現企業(yè)的知識管理軟件平臺、知識庫、搜索引擎、知識社區(qū)、專家黃頁和電子報的使用率和滿意度非常低，大都不超過10%，于是聘請了專業(yè)的知識管理專家顧問，一年之后各版塊的使用率和滿意度提升到了60%70%。企業(yè)的知識管理團隊要養(yǎng)成一個習慣，每年要做一次問卷調查，詢問企業(yè)的員工能否通過知識管理項目，包括各種活動、培訓、系統(tǒng)、軟件等，更快地找到自我成長的道路。如表7所示。表7 某企業(yè)的調查問卷及其結果問題滿意度1.建立知識與經驗傳承機制74.09%2.啟發(fā)自我并持續(xù)學習72.56%3.透過一致的e化平臺，學習到知識、是信息共享、增加與他人的交流互動等72.00%4.培養(yǎng)分享、開放、正向、樂觀且接納多遠一件的思維70.79%知識管理績效評估矩陣的建立與應用知識管理績效評估矩陣的橫軸可以分為IT平臺與非IT平臺，縱軸則分為量化指標與質化指標，這是因為IT平臺和非IT的運行方式差異很大，而量化指標與質化指標也必須綜合兼顧。如圖6所示。圖6 知識管理績效評估矩陣對于企業(yè)而言，IT平臺的量化指標是第一階段應該去做，而且也是最容易掌握的部分，這部分沒有員工的參與，只有一些文件發(fā)表數、文件點閱數等量化指標。但是，企業(yè)的終極目標應該是促成非IT平臺的質化指標的提升。也就是說，到最后企業(yè)的專家應當非常積極地傳承經驗，部門之間都能分享跨領域的知識，所有人都能夠掌握企業(yè)的發(fā)展趨勢，并且能很好地開展團隊合作。平衡計分卡與KM的績效評估指標結合應用臺灣地區(qū)的裕隆日產汽車公司（在大陸地區(qū)的分公司稱為“東風日產”）聘請專業(yè)的知識機構制訂了一套知識管理政策白皮書，內容包括國際汽車產業(yè)現狀、整體趨勢、知識管理目的以及年度的文檔管理計劃、知識社區(qū)計劃等。同時，裕隆日產也運用了知識流動與戰(zhàn)略地圖整合應當做的事情。具體做法是用平衡計分卡的四個層面，即財務指標、顧客指標、內部流程指標和員工成長指標檢驗知識管理的相關提升價值的活動最終落在哪一個象限。通過檢驗發(fā)現，企業(yè)各部門的知識管理計劃更多地偏向內部流程指標和員工成長指標，偏向財務指標的則比較少，然后就此與企業(yè)高層溝通，根據實際情況作出合理保留或加以修正的決定。如圖7所示。圖7 平衡計分卡與KM的績效評估指標結合應用3.知識管理如何實施激勵措施跨部門溝通是中層干部的職責。如果兩個部門之間的合作有問題，所有人都會把責任歸咎于中層干部。因此，跨部門經理之間的溝通很重要，中層干部要關注跨部門業(yè)務經理的需求。找出對知識工作者有效的激勵措施企業(yè)激勵員工的方式。企業(yè)激勵員工的方式主要包括：激勵表現優(yōu)良者、激勵尚未達成目標者、滿足員工成就感、強化員工責任感和提升整體目標達標率等。其中一個重要的方面是要多階段引出自發(fā)分享群，這些人對企業(yè)最為寶貴。在企業(yè)中按照主動程度的強弱，可以將員工分為四個層次，分別是自發(fā)自主群、激勵誘發(fā)群、考核誘發(fā)群和“不動如山”群，如圖8所示。圖8 企業(yè)員工的四個群體分布圖企業(yè)賞罰分明的三種形式。企業(yè)賞罰分明的形式包括：第一，開始階段的“隱惡揚善”，即正面的表揚，對于負面的則不予理會，以免在開始引起過多紛爭；第二，“善惡分明”，即對于表現好的和不好的都予以公布；第三，“善有善報，惡有惡報”，即有獎有懲、賞罰分明。如何發(fā)掘并激勵真正的知識分享者國外有一本書叫做建立一個知識型的組織，書中介紹了一家非常著名的企業(yè)，該企業(yè)是2004年全球最受尊敬知識型企業(yè)（MAKE）得獎企業(yè)，五年中曾三度獲得全球第一的最佳知識型企業(yè)，于2003年更連續(xù)兩年拿到全球第一。圖書的作者是Buckman該企業(yè)的執(zhí)行長，他將帶領公司成為知識型組織的心路歷程在書中全部公開，其中有一段就寫到他非常欣賞組織學習大師Peter M. Senge的一句話：知識分享并不是你給別人什么，或是別人給你什么，那只能稱做信息交換。真正的知識分享，是你真心誠意地去幫助他人發(fā)展新的能力，讓對方得以產生競爭力的行為，那才是真正的知識分享。由此可見，企業(yè)中真正的分享者不是由上傳文件的數量決定的，而是取決于一個人是否通過自己的文章、專欄、留言以及與他人面對面的交流，無私地幫助他人成長，讓別人從自己身上學到了最多的東西。因此，企業(yè)在建立起知識管理系統(tǒng)并開展活動的同時，更要學會運用各種方法激勵所有人真正愿意去分享。四、促進知識流動增值1.知識的流動與推廣促進知識流動要做好的兩件重要事情知識只有通過流動才能使企業(yè)內部的知識產生動能，知識價值越高，黏度越低，越容易流動；同樣組織的知識通路越多，滲透性越強，也越容易流動。因此，知識流動最重要的就是要做好兩件事：一是打開知識“通路”，二是提高知識“價值”。打開知識“通路”。打開知識“通路”的措施主要有：一是要擴展“人”的通路，建立知識工作者愿意分享的開放式環(huán)境，許多知識工作者由于研究領域和工作崗位的不同，加上私下關系較為疏遠，在工作內外都很少進行交流和分享，因此企業(yè)里面真正的分享必須要先把心打開；二是擴展“技術”的通路，建立可以讓知識流通的知識管理軟件系統(tǒng)，包括軟件平臺、搜索引擎等；三是打開“內容”的通路，建立審核機制，提升知識文檔的質量；四是打開“流程”的通路，多舉辦實體互動的知識分享活動；五是打開“戰(zhàn)略”的通路，建立績效評估制度與激勵措施，比如可以設計一些場合讓企業(yè)領導講話或參與活動，幫助推動知識分享等。要點提示如何打開知識的“通路”： 擴展“人”的通路； 擴展“技術”的通路； 打開“內容”的通路； 打開“流程”的通路； 打開“戰(zhàn)略”的通路。提高知識“價值”。提高知識“價值”的措施主要有：一是知識轉換，即由隱性知識到顯性知識，由書面化到電子化。當一個人愿意把隱性知識轉換為顯性知識，再把顯性知識變成電子化的知識時，知識就會變得更加容易傳播，同時也更有價值。在網絡世界中有一個“梅特卡夫定律”，意思是說分享的節(jié)點越多，它的價值就會成N次方增長。比如，全世界如果只有一部手機，它就很難發(fā)揮任何價值，隨著手機的數量變成兩部、三部以至許多部，手機才能發(fā)揮更大的價值。知識分享也是如此，應當通過各種管道將其傳播出去，使它產生不一樣的價值。二是知識載體的擴大，即“個人團體跨團體組織跨組織”。知識藏在個人體內，與將知識分享給更多人相比，價值無疑大不相同。知識如果只是鎖在抽屜里就會不為人所知，而分享出來則能夠給他人帶來價值，同時也能夠從對方的反饋中獲得價值。三是知識流動，其過程為“獲取整理儲存?zhèn)鞑贸恋怼?。價值管理學認為，知識是相對的，不是絕對的。所以說，知識管理界有一句名言“專家的常識是非專家的知識”，有時候專家分享的一些他自認為很不起眼的東西，但對別人來說卻非常寶貴。因此，在分享時不用擔心自己送出去的知識沒有價值，只要對他人沒有傷害就只管分享出去即可。要點提示如何提高知識“價值”： 知識轉換：隱性知識顯性知識電子化； 知識載體的擴大：個人團體跨團體組織跨組織； 知識流動：獲取整理儲存?zhèn)鞑贸恋怼＝M織內部進行知識推廣的目的與技巧知識推廣的目的。知識管理不只是一個技術議題，還牽涉到許多人與流程的搭配活動與整合。知識推廣，可以讓知識工作者、工作流程與信息平臺串聯，發(fā)揮整合分享的效果。企業(yè)不斷與員工進行溝通及推廣，讓整個知識管理流程能夠順暢，才是知識管理成功的關鍵。知識推廣的技巧。知識推廣的技巧主要包括啟動說明會、知識管理研習班、系統(tǒng)平臺操作訓練、內部電子報、知識社區(qū)推廣活動、經驗分享讀書會、周年慶活動、內部刊物文章分享、外部專欄文章撰述、學術研討會或期刊發(fā)表以及外部團隊協同知識分享等。一般來說，在開始推行知識管理時都要舉辦一個啟動說明會，大會一定要請公司的最高執(zhí)行長出席，然后通知所有的一級主管前來配合，在會上公司的CEO應當明確表明支持知識管理的態(tài)度。之后就要舉辦一系列的教育訓練，包括軟件系統(tǒng)操作訓練等。接下來，公司每一周或兩周要發(fā)布一次電子報，電子報可以包括社區(qū)電子報、知識文檔電子報等多個種類。在這個過程中，要注意：一是發(fā)布要及時，比如在周五、周六統(tǒng)計員工的文件，那么到下周一定要把電子報制作發(fā)布出來；二是要通過電子報有效推廣知識管理團隊的活動，讓全體員工都非常清楚活動安排。因此，知識管理團隊領導者必須要具備愿意溝通的特質，甚至有時為了團隊還需要將自己的姿態(tài)壓低一些。此外，還可以采用讓所有主管“畫押”的方式推行知識管理，即讓每一位主管寫一句鼓勵本部門開展知識管理的話，然后就將其放大做成展板張貼在墻壁上，讓本部門的員工都能看到主管對知識管理的支持態(tài)度。同時，還可以讓主管拿著自己題詞的展示牌拍照，并將其作為下一期電子報的封面，讓全公司員工都知道公司的所有高層主管都做了承諾。這樣，員工無論走到公司的哪個角落，都會感受到分享的氛圍，目的就是讓知識管理成為一種體系，讓每名員工體內都流動著知識管理的血液，其好處有兩個：一是員工會習慣性地分享，不會把自己的東西隱藏起來；二是在所有的流程里，員工都知道要把知識儲存起來放在公司員工能夠看到的地方。2.知識分享與知識增值活動如何打開知識工作者樂于分享的心讓知識分享者所獲得的遠比他分享出來的多很多。某大學老師在期中和期末考試時，采用的方式是設定一個主題，讓學生每個人事先制作一份PPT文檔，然后上臺作報告，考試結束后所有同學的文檔會被集中發(fā)給每位同學，這樣學生制作一份文檔卻能夠獲得幾十份，積極性一下子變得非常高漲。這充分說明，讓分享者獲得的比分享出來的更多，是調動知識分享者積極性的重要手段。讓知識擁有者可以優(yōu)先分享他認為非核心的知識。企業(yè)的很多員工都擔心自己把最具競爭力的內容分享出去后導致自身競爭力的下降，在這種情況下可以鼓勵員工先把一些非核心的知識分享出去。有一個80/20法則，是說企業(yè)的大部分利潤可能來自少數核心商品，同理每個人大部分的競爭力也來自少部分核心知識，而其他大部分知識與競爭力的關系不大緊密，因此企業(yè)員工可以先分享那些與競爭力關系不大的知識，這樣既可以促進分享，又不會影響自身的競爭力。你懂得的全部可能只是別人懂得的一小部分。正所謂“專家的常識可能是非專家知識”，同樣員工個人懂得的全部可能只是別人懂得的一小部分，因此通過分享員工能夠取得的收獲往往會大于自己的付出。分享是一種教養(yǎng)，也是一種自信。敢于分享的人，一是不擔心讓別人知道自己比對方差，二是不擔心把好的東西給別人，因為自己有信心繼續(xù)進步，可以說分享、自省就是促使自己進步的最好的方法。此外，在打開知識分享的路上，企業(yè)也可以進行許多活動的運作。例如：在知識社區(qū)版主訓練后頒發(fā)給負責人一個社群經理人證書，鼓勵員工在知識發(fā)表會上多出好的創(chuàng)意，評選知識管理發(fā)表會中的“知識典范”并頒發(fā)小獎杯等。在這方面，可以積極發(fā)動公司年輕人的創(chuàng)意和想象力，促進知識管理系統(tǒng)客戶流量的提升。在企業(yè)中，還可以運用電腦數據庫掌握各個部門推動知識管理的情況，如采用“紅綠燈”數據統(tǒng)計表等。如圖9所示。圖9 集團知識紅綠燈如上圖所示，對于準時達成知識管理目標的亮綠燈，推遲上交的亮黃燈，到期仍未完成的則亮紅燈。將這樣的圖表發(fā)布在電子報上后，全公司包括CEO、CKO等都能掌握各部門的配合情況，從而能夠有效地推動各部門積極參與知識管理工作。企業(yè)內部如何舉辦各種知識推廣活動許多人對知識管理不如對待其他項目用心，覺得知識管理不能幫助自己直接獲取利益，事實上知識管理可以幫助企業(yè)和員工增加競爭力，從長遠上獲取巨大的收益。企業(yè)每年可以召開一次知識管理成果發(fā)表會，類似于一次盛大的年會，在會上回顧一年的工作，包括知識管理白皮書的重點、電子知識盤點、產業(yè)資訊報告、知識社區(qū)活動、知識營銷、最佳實踐、績效評估等全部做成大幅海報，在公司的重要位置張貼。在會議期間還可以邀請媒體參加，這樣做一是可以為知識管理團隊鼓勁打氣，二是可以呈現出一些媒體關注的內容，成為外部其他公司學習的對象。另外，還可以邀請公司的總裁上臺致辭，并將會議的全程拍成錄像片，以方便之后進入公司的新員工學習、借鑒和感受這種氛圍。同時，企業(yè)的知識管理團隊要把每一次會議的PPT課件等資料保存下來，并在每次會議之后制作一份會議記錄簡報，匯總之后并保存下來，經企業(yè)主管同意后再上傳到知識管理系統(tǒng)，以方便新老員工隨時學習。3.打開知識與創(chuàng)新的通道從封閉式創(chuàng)新到開放式創(chuàng)新一本名為開放式創(chuàng)新的書中列舉了從封閉式創(chuàng)新到開