國際物流業(yè)發(fā)展分析報(bào)告(doc 13個(gè))4.doc

國際化運(yùn)籌，尋找“基業(yè)常青”的良方（上）（煙臺萬華聚氨脂股份有限公司）陳春鴻與全球500強(qiáng)企業(yè)平均壽命僅40年相比，中國中小企業(yè)難逃“七年之癢”折射出的是，由于市場經(jīng)濟(jì)初級階段環(huán)境切換與企業(yè)發(fā)展要求的不匹配，造成企業(yè)絞殺異常激烈，“夭折”、“病變”接連不斷。理論上，企業(yè)依循生產(chǎn)一流通再生產(chǎn)的邏輯鏈平穩(wěn)過渡，直至“壽終正寢”的理想狀態(tài)，在現(xiàn)實(shí)的搖擺中越來越難以成為現(xiàn)實(shí)。究其原因，一方面，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)隨市場變化而變化的速度越來越快；另一方面，企業(yè)內(nèi)部許多看以毫不起眼、約定俗成的線索，也在市場切換的過程中不斷地發(fā)生調(diào)整和變異，就像人體生長需要生理和心理同步發(fā)育的道理一樣，拔苗助長、亦或抱殘守缺，都將導(dǎo)致企業(yè)“折壽”。一、“基業(yè)常青”的良方？企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機(jī)組合而成的。當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項(xiàng)工作時(shí)，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如：由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力，等等。核心競爭力，是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。一項(xiàng)競爭力要成為核心競爭力：第一， 需要具備充分的用戶價(jià)值，即能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в?。第二?核心競爭力應(yīng)該具備獨(dú)特性，如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨(dú)特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。那些內(nèi)化于企業(yè)整個(gè)組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上的專長，比建立在個(gè)別專利或某個(gè)出色的管理者或技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨(dú)特性。第三， 核心競爭力應(yīng)該具備一定的延展性，應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。擁有強(qiáng)大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產(chǎn)品市場上擁有了選擇權(quán)。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領(lǐng)先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機(jī)。企業(yè)核心競爭力的持續(xù)建設(shè)，更多地是依賴于領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)和知識的積累，而不是僅僅是某項(xiàng)重大發(fā)明導(dǎo)致的重大躍進(jìn)。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來越短，核心競爭力的建設(shè)仍需要數(shù)年甚至更長的時(shí)間。這一方面，使競爭對手很難以模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘；另一方面，由于建設(shè)核心競爭力的投資風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間超過業(yè)務(wù)部門的資源和耐心，這個(gè)方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，并及早投入企業(yè)核心競爭力的建設(shè)之中。在建設(shè)核心競爭力的競爭中落后的企業(yè)，往往很難再趕上來。而在這個(gè)過程中，信息技術(shù)應(yīng)用的好壞直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。信息系統(tǒng)的成功應(yīng)用成為豎立在領(lǐng)先企業(yè)與追趕著的一堵墻，將未曾意識到這一切的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的擋在后面。也使得在信息時(shí)代，信息技術(shù)應(yīng)用及管理信息化的成功應(yīng)用已成為企業(yè)提升核心競爭力有力手段，作為企業(yè)“基業(yè)常青”的重要因素，扮演做企業(yè)發(fā)展的重要角色。企業(yè)管理信息化建設(shè)已經(jīng)不僅僅是計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)管理中應(yīng)用，它更多的是凝聚了企業(yè)長期以來積累的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)和知識、領(lǐng)導(dǎo)者的智慧以及國際最佳管理實(shí)踐。企業(yè)管理信息化已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的重要組成部分，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要緊密結(jié)合在一起，為企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等提供強(qiáng)大的信息支持，更為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)和決策工具。需要強(qiáng)調(diào)的是，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)已不僅僅是實(shí)體資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)，而是包括實(shí)體資產(chǎn)、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、以及顧客資產(chǎn)、員工及供應(yīng)商資產(chǎn)和組織資產(chǎn)在內(nèi)的五大資產(chǎn)。因而，企業(yè)信息化不僅要了解和分析企業(yè)實(shí)體和財(cái)務(wù)的需要，更要全面了解企業(yè)的客戶、員工、供應(yīng)商、以及整個(gè)供應(yīng)鏈和生態(tài)圈的需要。企業(yè)的業(yè)務(wù)需要是方方面面的，涉及的信息系統(tǒng)也是多種多樣的。企業(yè)信息化的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過綜合分析企業(yè)內(nèi)部和外部的各種需要，建立起適合企業(yè)現(xiàn)時(shí)和未來發(fā)展的信息系統(tǒng)整體架構(gòu)，將企業(yè)現(xiàn)有的和需要建設(shè)的不同信息系統(tǒng)納入統(tǒng)一的框架之中，達(dá)成集成整合、融為一體的目標(biāo)。作為一個(gè)制造型企業(yè)，一般企業(yè)信息系統(tǒng)需要包括：財(cái)務(wù)、分銷、制造和人力資源管理，與客戶的溝通、銷售和渠道管理，與供應(yīng)商的聯(lián)系、以及物流管理，企業(yè)的辦公自動(dòng)化以及知識管理，深層次的數(shù)據(jù)挖掘分析和決策支持等。最終能夠很好地運(yùn)用電子商務(wù)的手段進(jìn)行整合實(shí)現(xiàn)。在建設(shè)中企業(yè)通過信息總線的方式，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)作為企業(yè)信息架構(gòu)，將上述各種信息系統(tǒng)應(yīng)用集成整合在一起，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的互通和共享，并運(yùn)用企業(yè)信息門戶的方式提供企業(yè)內(nèi)部和外部用戶個(gè)性化的信息界面。信息系統(tǒng)能否在企業(yè)中順利應(yīng)用并為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的效益，不僅取決于系統(tǒng)的技術(shù)和對企業(yè)的適合性，更重要的是，企業(yè)是否能夠?qū)I(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)進(jìn)行緊密結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、績效考核以及員工素質(zhì)和企業(yè)文化等方面進(jìn)行切實(shí)地轉(zhuǎn)變和整合。因此，依靠管理信息系統(tǒng)來推動(dòng)及支持業(yè)務(wù)流程的“自動(dòng)化”及“信息集成化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)進(jìn)行更有效的實(shí)時(shí)操作。從而提供有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)來對業(yè)務(wù)、部門等方面進(jìn)行業(yè)績評估。這些績效指標(biāo)再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及流程目標(biāo)比較，找出相應(yīng)的差距，進(jìn)一步完善管理或調(diào)整戰(zhàn)略，使企業(yè)走向成功之路。二、企業(yè)變革引發(fā)煙臺萬華對“基業(yè)常青”深度思考“生產(chǎn)創(chuàng)造需求”的企業(yè)生命法則，正迎來過剩時(shí)代的當(dāng)頭棒喝，外部市場大環(huán)境的切換對傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營周期提出的挑戰(zhàn)，已令以往企業(yè)經(jīng)典的“培育期、成長期、成熟期和衰退期”四階段的生命理論說黯然失色。與此同時(shí)，企業(yè)對制度環(huán)境、自身核心競爭力的反思，也將遭遇歷史的新階段是不斷搶占產(chǎn)品研發(fā)的山頭，提升管理水平與手段，有能力始終比競爭對手快半個(gè)節(jié)拍，還是轉(zhuǎn)換觀念，從創(chuàng)新游戲規(guī)則人手，充當(dāng)競爭“守門人”的角色?這些問題已變成企業(yè)從“不惑”走向“知天命”不得不邁的坎。否則，被動(dòng)等待的結(jié)果只能是過剩的“棒冰”融化在自己手中，多年的苦心經(jīng)營一夜之間付之一炬。從單個(gè)變量看，其上升下滑的走勢、幅度，皆能對企業(yè)“壽辰”產(chǎn)生牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用，堪稱企業(yè)“身家小命”；同時(shí)，一條條“小命”又構(gòu)成了影響企業(yè)的綜合“大命”。企業(yè)如果踩準(zhǔn)市場換步的節(jié)拍，各項(xiàng)指標(biāo)拾級而上，則延年益壽；反之，一旦身陷囹圄，衰敗亦為期不遠(yuǎn)。不僅如此，傳統(tǒng)行業(yè)相關(guān)企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)品越單一，生產(chǎn)越密集，其競爭越是慘烈。往往是驀然回首，斯人卻在燈火闌珊處?？v觀歷史，但凡經(jīng)濟(jì)周期低開高走之前，皆是企業(yè)活力進(jìn)發(fā)、創(chuàng)新不斷、孕育變革的大好時(shí)機(jī)，直至各種企業(yè)制度、機(jī)制法規(guī)逐步到位，則不斷推進(jìn)宏觀經(jīng)濟(jì)問鼎新高也指日可待。再者，現(xiàn)實(shí)中，微觀混亂與宏觀混亂并存一微觀理性與宏觀無序一宏觀整飭帶動(dòng)微觀齊頭并進(jìn)，乃經(jīng)濟(jì)形態(tài)演進(jìn)的三個(gè)階段。正如“熱水里的青蛙”死于對環(huán)境的不敏感，搶食最兇的小鷹最終執(zhí)掌長空的優(yōu)勝劣汰法則所寓示的那樣，企業(yè)若能認(rèn)清形勢，對大勢了然于胸并積極應(yīng)對，則生命之樹可常青。否則，很可能只能成為改革的鋪路石，為時(shí)世所困，最終灰飛煙滅。依目前情景分析認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)尚處于微觀理性向宏觀有序切換之際，隨著市場環(huán)境的改觀，企業(yè)的自然“壽辰”也將逐漸延長。2.1、企業(yè)變革是發(fā)展的必然趨勢煙臺萬華聚氨酯股份有限公司（以下簡稱煙臺萬華）主要從事聚氨酯及助劑、異氰酸酯（MDI）及衍生產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，是我國目前國內(nèi)唯一具有MDI生產(chǎn)技術(shù)和裝置的企業(yè)，是全球第六家擁有先進(jìn)的MDI制造技術(shù)自主知識產(chǎn)權(quán)的生產(chǎn)商。異氰酸酯市場處于寡頭壟斷競爭狀態(tài)，全球主要MDI生產(chǎn)廠商BAYER、亨茨曼ICI、BASF、DOW化學(xué)、三井NPU、煙臺萬華，由于MDI生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，工藝裝置要求高，先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)基本上為幾個(gè)跨國公司所掌握，作為國內(nèi)唯一實(shí)現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)的廠家-煙臺萬華走上了獨(dú)立開發(fā)的路子，并且逐步掌握了先進(jìn)的MDI制造技術(shù)，使中國成為繼德、英、美、日之后的第五個(gè)擁有MDI制造技術(shù)的國家，打破了跨國公司的技術(shù)壟斷，對中國的異氰酸酯工業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的意義。放眼當(dāng)今世界各國的營商環(huán)境，在全球一體化的趨勢、電子商務(wù)普及的影響下，威脅及機(jī)會均在無止境地膨脹。企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，而企業(yè)的商業(yè)模型也需迅速變化去適應(yīng)環(huán)境的變遷。在過去，企業(yè)經(jīng)營的成功要訣在于其有形資產(chǎn)的優(yōu)良性，例如生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)性，或是資金的充裕程度。而現(xiàn)在，企業(yè)更多的是利用其與客戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、品牌、商譽(yù)等無形資產(chǎn)作為面對競爭的最有力工具，由此可見，企業(yè)變革是何等重要。變革的迫切性，對于煙臺萬華除了要面對國際大環(huán)境的變化，抓住機(jī)會，企業(yè)更要面對“入世”帶來的沖擊。而中國企業(yè)，特別是國營企業(yè)，也包括煙臺萬華由于歷史變遷遺留下的原因，其經(jīng)營基礎(chǔ)極為薄弱，缺乏更有效的管理運(yùn)作機(jī)制，或多或少的體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，而對于煙臺萬華來說，也有不同程度的表現(xiàn)：需要有效執(zhí)行的戰(zhàn)略定位:企業(yè)有對產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識和自身的定位，缺乏更詳細(xì)的實(shí)施步驟和有效的實(shí)現(xiàn)手段，在執(zhí)行力及監(jiān)控管理方面缺乏強(qiáng)有力的支持體系（如：有效的組織機(jī)構(gòu)、管理業(yè)務(wù)流程、管理信息化技術(shù)），無法更有效的組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力；非矩陣的組織架構(gòu):組織架構(gòu)不能更有效配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，