XX發(fā)展戰(zhàn)略及公司治理結構第一次匯報_.ppt

發(fā)展戰(zhàn)略及公司治理結構第一次匯報 新華信企業(yè)管理咨詢2001年12月長沙 湖南家輝基因技術有限公司 機密 重要說明 1 本報告旨在確定家輝公司的公司治理結構和戰(zhàn)略規(guī)劃 不針對任何投資方 管理層 部門 個人 2 如無特殊說明 董事會指股東代表會 執(zhí)行委員會指真正意義上的董事會 目錄 方案摘要公司治理結構分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄 兩個近期項目論證 公司戰(zhàn)略方案摘要 公司治理結構 由于董事會成員多 召集會議困難 導致決策過程復雜 決策效率低下 公司應立即成立一個由三人組成的執(zhí)行委員會 其成員分別來自五強 高創(chuàng)投 中南大學及其醫(yī)院 建立預算流程 并根據支出的性質 作為在董事會 執(zhí)行委員會和管理層劃分權限的主要依據公司戰(zhàn)略定位長期大發(fā)展 利用公司的研發(fā)能力及品牌 生產基因產品 獲取巨額利潤 短期高效益 利用公司的市場資源 獲取高于行業(yè)平均利潤的收益 近期行動方案 一年 一次性醫(yī)療器械參股湘佳醫(yī)用器材公司 50 利用湘雅系資源向醫(yī)院銷售一次性醫(yī)用器材 獲得介入導管的潛在增長機會 謀求更大發(fā)展空間 藥品經銷公司 控股批發(fā)公司 利用公司市場資源向醫(yī)院銷售藥品利用批發(fā)公司 介入醫(yī)藥零售領域 采取穩(wěn)妥漸進的策略中期行動方案 1 3年 制藥廠 長沙制藥廠不是理想的收購目標購買許可證 不在益陽以外的地方實地生產藥品 選擇贏利藥號 進行外包生產在益陽基地按GMP要求建廠 并根據市場情況及研發(fā)進展安排生產進度 保證相關產品出來后能順利生產培養(yǎng)基 加強產品宣傳 進行市場營銷 品牌宣傳建立一個培養(yǎng)基技術培訓中心建立一個基于市場需求的應用開發(fā)實驗室長期戰(zhàn)略行動方案 基因產品 三年以上 目錄 方案摘要公司治理結構分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄 兩個近期項目論證 現代企業(yè)的競爭 從某種意義上看 就是董事會的競爭 趙民新華信企業(yè)咨詢公司董事長兼總經理 公司治理結構的要素 權責分明 各司其職委托代理 縱向授權激勵與制衡機制并存 美 日 德三國公司治理結構的特點 美國公司 日本公司 德國公司 股權結構高度分散化股權具有高度流動性公司不設監(jiān)事會 由執(zhí)行委員會履行監(jiān)督職責公司以股票期權制度為激勵經理人員的主要手段用 用腳投票 來實現所有者對經營者的控制 法人持股率高 法人資本主義 法人股東持股的主要動機在于加強企業(yè)間的業(yè)務聯系董事成員主要由公司內部產生 同時是決策者和執(zhí)行者監(jiān)督由交叉持股的公司和企業(yè)集團內企業(yè)執(zhí)行用 事業(yè)型 激勵機制 股權集中程度較高 銀行參與公司治理股東會 理事會和監(jiān)事會權責分明 相互制約職工參與決定制 公司治理結構設計原則 根本原則公司法 利益均衡原則 均衡各方利益保障各方利益 高效原則 在高科技行業(yè) 能否迅速有效作出決策是成功的關鍵 資源整合原則 執(zhí)行委員會應能充分整合各投資方的資源優(yōu)勢 優(yōu)勢互補原則決策權限在董事會 執(zhí)行委員會 總經理中合理分配 目前董事會構成 32 4 16 2 31 3 7 1 7 1 7 1 1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 股份比例 董事會席位 獨立董事 湘雅三醫(yī)院 湘雅二醫(yī)院 湘雅醫(yī)院 中南大學及實驗室 高科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司 五強產業(yè)集團股份有限公司 100 13 由 準董事會 執(zhí)行執(zhí)行委員會的職責 決策復雜 效率低下 目前的公司治理結構不夠規(guī)范 董事會 管理層 監(jiān)事會 董事會 監(jiān)事會 執(zhí)行委員會 部門一 部門二 部門 部門 管理層 部門一 部門二 部門 部門 現有框架 建議框架 治理結構總體框架 在決策的高效和滿足各方利益之間取得平衡 成立一個執(zhí)行委員會 五強 4 高創(chuàng)投 2 附一院 1 附二院 1 附三院 1 實驗室 2 中南大學 1 五強 1 高創(chuàng)投 1 董事會 13人 執(zhí)行委員會 三人 總裁 管理層 監(jiān)事會 中南大學及醫(yī)院 1 獨立董事 1 執(zhí)行委員會成員的選擇原則及方案 高效原則 委員會成員不宜過多 以三人為佳 以便于高效決策代表原則 執(zhí)行委員會應代表所有股東的利益有效原則 執(zhí)行委員會成員應有經營管理經驗 并且有時間和精力管理公司 委員會構成 五強公司一人高創(chuàng)投一人中南大學及其醫(yī)院一人 執(zhí)行委員會由三人構成 其目的在于發(fā)揮各投資方的資源優(yōu)勢 并保證決策的效果與效率 執(zhí)行委員會 三人 五強 高創(chuàng)投 中南大學及醫(yī)院 最大股東有經營管理能力 第二大股東在資本運作上有豐富的經驗將來公司的資本運作在很大程度上由高創(chuàng)投來操作 中南大學的市場資源是公司短期內贏利的根本保障在技術上提供保證 新華信推薦的方案能有效保證各股東的利益 執(zhí)行委員會按民主原則決策產生 如果結構合理而成員又經各股東同意 不會產生損害股東利益現象股東利益被損害的現象多半出現在大股東控制公司經營并與所控公司有業(yè)務關聯的時候 這不是家輝現在或將來很可能出現的情形 如果出現損害股東利益的現象 也可以通過制定相關董事會規(guī)則來消除 席位合理 相關利益 機制保證 家輝公司董事會的組織形式 法定大會 年度大會 臨時大會 家輝公司剛開始營業(yè) 法定大會應在最短不少于一個月 最長不超過三個月的期限內召開一次法定大會主要審查執(zhí)行委員會向公司各股東提出的法定報告法定大會的目的在于使股東有機會了解公司的全部情況 每年定期召開董事會會議 年度大會在每年結算期后的一個月內必須召開年會主要內容 選舉董事 審查執(zhí)行委員會提出的經營報告 確定利潤分配方案等 由執(zhí)行委員會認為必要時召開五強 高創(chuàng)投 實驗室 持股達到一定比例 也有權召開臨時董事會監(jiān)事會認為必要時 可直接召集股東臨時大會 董事會及其權限 要案決定權 人事任免權 聽取報告權 行使確認權 財務處理權 擁有對執(zhí)行委員會提出的經營計劃方案 經營政策重大變更方案以及投資方案的決定權執(zhí)行委員會關于公司章程修改的方案以及擬訂的公司合并 分立 解散的方案 須經董事會特別決議通過 執(zhí)行委員會擬訂的增加或減少注冊資本的方案需經董事會通過董事會有權選舉和更換執(zhí)行委員會的成員主要是聽取執(zhí)行委員會的報告并予以批準對于執(zhí)行委員會年終編制的各種報表 帳冊以及清算組在清理公司財產 編制資產負債表和財產清單后制定的方案 有確認與不確認的權力對于執(zhí)行委員會 經理與公司簽定的重大合同 董事會擁有確認與否的權力執(zhí)行委員會在每年營業(yè)年度終了時 須向董事會提出 財務預算方案 決算方案 利潤分配方案或彌補虧損方案由此 董事會決定股利分配方案 提取公積金的比例 彌補虧損的辦法 執(zhí)行委員會及其權限 組織形式 常會定期召開的會議根據家輝公司的情況 常會一月召開一次臨時會 不定期召開遇有必要事項 由董事長隨時召集執(zhí)行委員會在進行表決時 實行 一人一票制 在投票出現僵局時 執(zhí)行委員會主席有最后裁決權 執(zhí)行委員會權限 凡是董事會權限以外有關公司的業(yè)務事項 執(zhí)行委員會都有決定的權力一 招集董事會 執(zhí)行董事會決議二 選任和解任總經理三 規(guī)定總經理和副總經理的報酬和待遇四 規(guī)定營業(yè)方針和公司全局性的重大問題五 批準金額在50萬以上的資本性合同和開支和100萬以上的合同和開支六 提出利潤分配方案 確定公司財務原則七 審查所有對外投資的項目八 批準員工的報酬和待遇九 提出公司的合并與解散方案 監(jiān)事及其權限 檢查公司財務對董事 總經理執(zhí)行公司財務時違反法律 法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督當董事長和總經理的行為損害公司的利益時 要求董事和總經理予以糾正提議召開臨時股東會監(jiān)事會應在其組成人員中推選一名召集人執(zhí)行委員會代表列席執(zhí)行委員會會議 權限 組織方式 董事會 執(zhí)行委員會 總經理權限的劃分 董事會 即股東大會 是公司的最高權力機構 執(zhí)行委員會是董事會閉幕期間行使職權的常設權力機構 總經理是負責公司日常經營管理具體工作的行政負責人 業(yè)務發(fā)展 人事權力 利潤分配 在三方面權限的劃分中 關鍵是財權 大政方針只能由董事會來決定執(zhí)行委員會作具體決策總經理負責執(zhí)行執(zhí)行委員會是在董事會確定大政方針之后執(zhí)行董事會決議 并作出具體籌劃 安排 提出響應決策在公司具體業(yè)務方面 董事會不得干預 而是由執(zhí)行委員會作出決策 由總經理具體執(zhí)行 推動和監(jiān)督 只有董事會有選任和解任執(zhí)行委員會和監(jiān)事會成員的權力 而執(zhí)行委員會不具備這方面的權力執(zhí)行委員會有選任和解任總經理的權力 總經理由任命各職能部門負責人的權力 只有董事會有權批準利潤分配方案執(zhí)行委員會負責提出利潤分配草案 交董事會通過而總經理只是向執(zhí)行委員會匯報公司贏利情況 經董事會通過后 負責具體執(zhí)行 在財務方面的決策權上 對管理層的決策權限作出相應的安排 預算內 預算外 預算范圍 支出性質 經營性支出 資本性支出 執(zhí)行委員會 執(zhí)行委員會 執(zhí)行委員會 管理層 管理層 決策流程 決策終點 管理層 執(zhí)行委員會主席 執(zhí)行委員會 董事會 日常經營活動不超過50萬元的資本性支出不超過100萬元的經營性支出 預算內 資本性支出超過50萬經營性支出超過100萬 預算外的支出 公司大政方針重大投資決策 權利分配 人事權利 總經理 付總經理 事業(yè)部 部門經理 執(zhí)行委員會提名 執(zhí)行委員會批準 總經理提名 執(zhí)行委員會批準 總經理提名 執(zhí)行委員會備案 業(yè)務計劃和預算流程是企業(yè)最終達到一流業(yè)績的最重要的手段之一 同時 也是執(zhí)行委員會和管理層在決策權限劃分的主要依據之一 目的管理層負責業(yè)務計劃與預算的制定過程 根據執(zhí)行委員會整體目標 確定具有挑戰(zhàn)性的 并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃作為執(zhí)行委員會和管理層之間的 管理合同 預算方案是確定管理層權限的重要依據 在預算范圍內的經營活動 管理層可以自行決策 而在預算外的活動 則需執(zhí)行委員會批準業(yè)務計劃和預算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎之一 是 量化的經營目標 行動方案 關鍵業(yè)績指標 通過業(yè)務計劃和資金預算 優(yōu)先重點 保證重點項目 明確各單位的資源投入是一個動態(tài)過程 自上而下制定目標 自下而上制定行動方案 在執(zhí)行過程中修正 改善 業(yè)務計劃與資金預算流程實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業(yè)務目標的交互過程 具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務戰(zhàn)略目標 行動方案以及切實的預算 其中 上下級之間的質詢與接受質詢是執(zhí)行委員會對初定目標的修正與管理層單位保持與執(zhí)行委員會的戰(zhàn)略一致性的重要手段 集團戰(zhàn)略調整與年度經營目標確立 計劃制定前周期性工作 跟蹤考核 修正目標 典型的業(yè)務計劃和資金預算流程應包括五個步驟 內容 總部下達初步的期望經營目標 事業(yè)部制定業(yè)務計劃和預算 匯總 質詢 修正事業(yè)部業(yè)務計劃和預算 總部批準事業(yè)部業(yè)務計劃和預算 季度 年度經營業(yè)績考核及年度計劃修訂 總裁 財務總監(jiān) 戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經理制定初步的事業(yè)部經營目標 包括相應的預算目標事業(yè)部總經理組織專門的計劃小組 負責本事業(yè)部的業(yè)務計劃工作 小組成員是跨部門的 計劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設立 分解本事業(yè)部的業(yè)務和預算目標事業(yè)部小組按業(yè)務目標制定初步行動方案銷售預測生產預測資金預測關鍵業(yè)績指標事業(yè)部制定相應的人力資源發(fā)展計劃事業(yè)部的財務經理審閱業(yè)務計劃 以保證符合集團目標并格式一致總部提供必要協助參與計劃 事業(yè)部總經理就主要的業(yè)務計劃和預算問題作出詳細說明總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務計劃在考慮經營歷史的情況下 計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達到這樣目標的措施是否足夠措施 項目的優(yōu)先排序對于不能達到總部要求的目標 事業(yè)部進行詳細討論 和總部一起檢驗評估假設的準確性事業(yè)部反復修改計劃直至達成一致評估各主要崗位關鍵業(yè)績指標是否完整 合理業(yè)務計劃評估及相應修改 每季度實際業(yè)務計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應的改進措施 事業(yè)部總括評估結果總部 戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認業(yè)務計劃財務中心確認資金預算確認各關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標 十月 十月 十一月 十一月 十二月 各事業(yè)部自上而下分解目標與自下而上確立目標 質詢過程原理圖 收集歷史 現狀數據 分析報告 歷史分析 SWOT分析 業(yè)務影響因素與差距分析 自上而下分解目標 歷史狀況市場狀況差距原因 銷售收入 制造 數據收集及分析 注重預測市場容量和渠道占有率 同步進行 業(yè)務目標與行動方案 目錄 方案摘要公司治理結構分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄 兩個近期項目論證 公司戰(zhàn)略定位 公司應定位于高科技生物公司 以基因產品作為長期戰(zhàn)略方向 以目前的項目維持公司運作 并注意 平滑過度 短期經營項目 保持公司運轉和滿足股東贏利要求 公司的根本戰(zhàn)略目標基因產品的巨大收益IPO引入戰(zhàn)略投資者 平滑過渡 應用實驗室普藥生產培養(yǎng)基SOD 公司戰(zhàn)略總體規(guī)劃 近期生存 長期大發(fā)展 時間 公司價值 近期 中期 長期 獲取贏利一次性醫(yī)療器械藥品經銷公司 為長期戰(zhàn)略鋪墊制藥廠培養(yǎng)基建立應用實驗室SOD 基因制造TPA基因治療中心 醫(yī)藥行業(yè)價值鏈 發(fā)揮家輝基因的資源優(yōu)勢 占據價值鏈中有利環(huán)節(jié) R D 藥品制造 批發(fā) 用戶 長期核心競爭力 醫(yī)藥行業(yè)的入門證為未來基因生產鋪墊 近期贏利保證湘雅系統(tǒng)市場資源 零售店 醫(yī)院 許可證 原材料 加工 銷售 項目應符合以下條件 充分利用公司資源 實現公司短期贏利 與公司核心能力相關 選擇項目 經營項目的三個原則 短期 附屬醫(yī)院的市場資源政府關系長期 研發(fā)能力院士品牌政府關系 研發(fā)高科技品牌 短期能盡快贏利投入資金不大可退出盡量不形成不良資產 將根據以下標準評價新項目可行性 家輝公司近期 中期策略 采取 1 1X 0 5 EX 行動組合 1 行動組合 1X 0 5 EX 參股醫(yī)療器械廠一次性器材介入產品 控股醫(yī)藥經銷公司批發(fā)部分為主接入零售業(yè)務 介入藥品制造只買許可證 藥號在益陽做普藥GMP將藥品生產外包 品牌建立加強培養(yǎng)基銷售設立培訓中心SOD 三個項目的相關性 一次性醫(yī)療藥品 制藥廠 藥品經營公司 代理其他產品 附屬一醫(yī)院 附屬二醫(yī)院 附屬三醫(yī)院 生產 經銷 市場 業(yè)務組合分析 目前進行中的三個項目的定位 短期贏利性 長期相關性 一次性 經銷公司 藥廠 培養(yǎng)基 應用實驗室 家輝公司近期業(yè)務組合決策空間 控股持股50 介入所有業(yè)務戰(zhàn)略伙伴醫(yī)療器材 介入產品醫(yī)療器材 衛(wèi)生用品 不合資批發(fā)批發(fā) 零售零售 不做普藥許可證 藥號 外包全購買 培養(yǎng)基培訓中心培養(yǎng)基 培訓中心 醫(yī)用器材 經銷公司 制藥廠 基因相關 現行戰(zhàn)略1 1X 0 5 EX不做常規(guī)項目一個項目兩個項目 戰(zhàn)略思路 醫(yī)用器材項目 新華信認為醫(yī)用器材項目是可行的投資項目 推薦方案 持股湘佳醫(yī)用器材公司50 優(yōu)勢 劣勢 贏利性好 可獲得超過10 的回報率 樂觀情況下可達到40 以上 資源利用 可充分利用湘雅系的醫(yī)院資源 逐步得到湖南市場領先者地位 成長性好 介入導管產品屬于較高科技含量的產品 增長勢頭良好 一次性醫(yī)用器材項目也有巨大的市場空間 備選方案 購買湘佳公司產品 戰(zhàn)略合作 風險小 退出成本較低 家輝公司轉型容易 投入資金少 只需投入流動資金用于一次性器材的經銷 易管理 不存在文化融合的問題 管理風險 文化差異導致管理難度加大 較難建立現代企業(yè)管理機制 財務風險 債權債務不夠透明 財務管理體系不健全 決策風險 雙方股份一致可能導致出現問題時議而不決 贏利性較差 增加經營層級 投資回報率降低 資源利用 相對缺乏湘雅各醫(yī)院的認可 難以充分利用現有市場資源 業(yè)務成長性 難以進入介入導管市場 也無法獲得一次性醫(yī)用器材的增長機會 醫(yī)用器材公司 合作以雙贏為原則 充分體現合作雙方的信心與誠意 家輝基因50 湘佳醫(yī)用器材50 合資公司 醫(yī)院資源 品牌資源 資金資源 利潤較高 規(guī)模較大 設施先進 信息來源 新華信訪談 本項目可以有效地利用 家輝 的資源優(yōu)勢 同時整合 湘佳 的優(yōu)質資產 新華信公司推薦持股50 這一合作方案 兩種方案向醫(yī)院供貨的方式不同 家輝基因公司 湘佳器材公司 合資公司 家輝公司市場資源 湘佳器材公司 家輝控股經營公司 家輝公司市場資源 家輝基因技術有限公司與湘佳醫(yī)用器材有限公司的合作有兩種主要方式 一種是持股50 傾向于控股 由于湘佳堅持持股不少于50 經協商確定為雙方各持股50 另一種是家輝控股的經營公司經銷湘佳器材公司的產品方案一采用持股50 的方式 家輝公司將直接參與管理 推動產品升級 直接銷售給湘雅各醫(yī)院 該方案按意向 需投入資金500萬員 300萬用于獲取50 的權益 200萬用作流動資金 方案二采用戰(zhàn)略合作方式 家輝公司與湘佳公司是供銷關系 器材公司將產品銷售給經營公司 再由經營公司銷給醫(yī)院 推薦方案 備選方案 采購 銷售 2002年項目投資回報率分析 假設 1 管理費用按照銷售收入的5 計提 銷售費用按照銷售收入的5 計提2 家輝基因公司在本項目的投資額為500萬元3 所得稅率按33 計算 藥品經銷公司 合營公司的股權構成 合作方式和資源整合 股權分析 合營公司 市場資源 湘雅系 品牌資源 基因 高科技 證照資源 經營許可證 GSP資源 待批 渠道資源 資金資源 單位 萬元 醫(yī)藥流通領域進入戰(zhàn)略 收購醫(yī)藥經營公司及藥品連鎖零售終端 掌握藥品從流通到終端的兩個重要環(huán)節(jié) 符合公司短期戰(zhàn)略目標 使醫(yī)藥經營利潤最大化 1 收購有經營許可證的醫(yī)藥經營企業(yè) 切入醫(yī)藥流通領域 獲得GSP認證 按國際標準規(guī)?；洜I2 終端為王 收購藥品連鎖零售企業(yè) 牢牢掌握銷售終端3 批發(fā)與零售業(yè)務同時展開 有利于降低采購成本 擴大經營規(guī)模 最終消費者 醫(yī)院 零售藥店 超市 百貨店 食品店 醫(yī)藥生產 藥品經營 生產領域 消費領域 流通領域 最終消費者 最終消費者 進入戰(zhàn)略 兩個近期項目 近期戰(zhàn)略投資組合未來5年的期望現金流穩(wěn)定 5年凈現值高達724 6萬元 單位 萬元 一次性醫(yī)用器材 經營公司 1 270 387 1 434 1 553 6 625 6 709 8 在正常情況下 近期戰(zhàn)略投資組合的投資回收期為3 29年 凈利潤 萬元 3 1270 335 8 337 4 461 0 463 7 3 29年 為加快研發(fā)成果市場化過程 盡快開發(fā)具有市場需求的產品 應建立以市場需求為驅動的應用實驗室 中南大學 家輝基因公司 應用實驗室 遺傳實驗室 市場部門 市場需求 提出開發(fā)需求 開發(fā)應用產品 提出研究需求 通報研究進展提供科研成果 建立科研成果轉化機制 開發(fā)短期應用產品 中期項目 制藥廠決策 考慮所有可能 探討最優(yōu)方案 基因藥 現在按GMP標準建普藥廠制普藥 1500萬 再加基因生產線 外包 自產 核心物質自產成品藥外包 完全自制 直接按GMP標準GMP建基因生產廠 5600萬 基因治療醫(yī)院 時間 地點 現在建 以后建 益陽 其它 家輝基因 家輝目前應采取的戰(zhàn)略 排除一切不符合公司目標和利益的選擇 基因藥 現在建普藥廠制普藥 1500萬 以后再GMP改造 外包 自產 核心物質自產 成品藥外包 完全自制 直接按GMP標準GMP建基因生產廠 5600萬 基因治療醫(yī)院 時間 地點 現在建 以后建 益陽 其它 家輝基因 技術泄密 產品未出 短期內在附一實施基因治療 等待實驗成功 無法保護技術 目前應采取的戰(zhàn)略 基因藥 現在建普藥廠制普藥 1500萬 以后再GMP改造 自產 完全自制 基因治療醫(yī)院 時間 地點 以后建 益陽 其它 家輝基因 短期內在附一實施基因治療 研發(fā) 建設益陽基地 藥證 藥號 益陽基因生產基地 藥證 藥號 收購藥證藥號 長沙藥廠 理想目標 生產條件好 生產條件不好 繼續(xù)生產 外包 益陽基因生產基地 按GMP標準建普藥生產線 普藥外包生產 擴建GMP基因生產線 研發(fā)節(jié)點 外包情況 繼續(xù)外包生產 普藥生產 基因生產 益陽基因生產基地 為保持戰(zhàn)略靈活性 根據研發(fā)進展和外包生產情況 決定益陽基地建廠速度 從而可以有效控制投資金額 減少風險 由于制藥業(yè)具有高投入 高技術 高風險的特征 世界醫(yī)藥市場被少數發(fā)達國家和跨國制藥企業(yè)所壟斷 前100家世界性醫(yī)藥企業(yè)供應著全球藥品的80 前25家企業(yè)控制著50 市場 90 藥品生產由美國 日本 德國 法國 英國和瑞典6個發(fā)達國家完成 占世界人口25 的發(fā)達國家消費了79 的全球藥品 近40年來 世界制藥工業(yè)一直以較快的速度持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展 50和60年代均增長150 以上 70年代達到頂峰 為260 80年代開始下降 增長率仍達到8 5 90年代保持了8 10 的發(fā)展速度 據預測 到2000年 世界藥品市場銷售額將增加到3900億美元 年均增長7 3 到2010年達到7600億美元 年均增長7 1 世界醫(yī)藥市場的壟斷性 我國藥品生產企業(yè)存在 一小二多三低 的現象 企業(yè)規(guī)模小 目前我國6000多家醫(yī)藥生產企業(yè)中 幾乎90 為小型企業(yè) 最大的企業(yè)年銷售僅20多億人民幣企業(yè)數量多 美國有制藥企業(yè)400家左右 截止97年 我國藥品生產企業(yè)已達6 391家 產品重復多產品技術含量低新藥研究開發(fā)能力低管理能力及經濟效益低 一小 二多 三低 家輝基因基地戰(zhàn)略推進構想 藥號和證照 建立GMP普藥基地 增加基因生產線 2003年12月底前完成 益陽基地成為GMP認證的基因生產基地 收購藥證藥號是益陽基地建設的必要條件 短期戰(zhàn)略 長期戰(zhàn)略 第一步 第二步 第三步 益陽基地將成為家輝基因的生產基地 為使其順利投產 必須具有藥品生產許可證和藥號 一次性有效期為五年 國家每五年對企業(yè)進行檢測一次 達到標準者續(xù)發(fā)生產許可證 自 年起 國家為了對制藥行業(yè)進行整頓 已對新建制藥企業(yè)停發(fā)生產許可證 必須具有粉針劑型藥號 因為家輝基因藥物屬于粉針劑型新開辦的企業(yè)必須取得藥品GMP證書 方可辦理 藥品生產企業(yè)許可證 和藥品批準文號 藥品GMP認證與換發(fā) 藥品生產許可證 相結合 在規(guī)定期限內未達到的 不予換證 粉針劑 大容量注射劑和基因工程產品生產在2000年底前符合GMP要求 通過GMP認證 信息來源 新華信訪談 生產許可證 藥號 GMP認證 具有藥證和藥號的目標收購企業(yè) 長沙制藥廠 長沙市特困企業(yè) 由于管理經營不善 已停產三年 目前企業(yè)已申請了破產 法院已受理 擁有生產7個劑型及1個原料藥 共111個藥號 劑型包括粉針劑 片劑 酊水劑 栓劑 糖漿劑 膠囊膠丸劑 沖劑 按照國家藥監(jiān)局有關換證驗收和GMP認證的要求 長沙制藥廠必須在2002年12月底完成GMP改造后一次性驗收 才能保住藥品生產許可證和111個藥品品種 規(guī)格的批文現有員工588人 其中退休人員1 人 在職工員工 人 破產 劑型 GMP時限 人員安置 長沙制藥廠 快要到期的藥證 沒有價值的藥號 為保證藥證繼續(xù)有效 長沙制藥廠必須在2002年12月底前得到GMP認證 要在一年內建立GMP標準的廠房并通過國家的一次性檢驗 時間上存在緊迫性 擁有的111個藥號 科技含量低 非市場暢銷產品 市場需求非常小 生產許可證有效期 藥號價值低 基于以上兩點原因 長沙制藥廠不是我們理想的收購目標 什么樣的企業(yè)是家輝的理想的收購目標 理想的收購目標要有助于實現公司的短期戰(zhàn)略 因為省內規(guī)定所有制藥企業(yè)必須在2002年底之前完成并通過GMP的建設 檢測和認證 目標企業(yè)的藥品生產許可證有效期至少在兩年以上 以確保益陽基地有充足的時間在上述期限到來之前完成建設并通過認證 擁有粉針劑及其它劑型的藥號 粉針劑 大容量注射劑和基因工程產品生產應在2000年底之前符合GMP要求 通過GMP認證 普藥藥號選擇的正確與否 直接關系到公司在短期內是否實現贏利 所以做好市場前期調研 充分利用湘雅系統(tǒng)的專家資源 謹慎選擇藥號 生產許可證和一般藥號大約市場價是100萬至300萬 生產許可證有效期 藥號 價格 因收購藥廠實際情況不同 家輝基因可采取就地生產和外包兩種形式生產普藥 收購某制藥廠 不具備生產能力 具備生產能力 改建某制藥廠 新益陽基地 外包生產 進行普藥生產是實現未來基因生產的戰(zhàn)略過渡外包生產是實現短期戰(zhàn)略目標的最佳手段 1 能迅速產生經濟效益 符合短期戰(zhàn)略目標2 充分利用現有資源 為未來基因生產作鋪墊3 同時保留靈活性 可因經營狀況而異隨時退出 培養(yǎng)基 目前銷售額很小 但由于市場容量大 完全可以大有作為 市場容量 瓶頸 宣傳不夠 絕大部分目標用戶群未了解基因缺陷檢查的必要性技術人員不足 13億人口5000萬育齡人口 方案 盡快對培養(yǎng)基注冊重新包裝產品 重新定價立即進行市場調研 開展市場營銷建立技術培訓中心 時間 銷售額 目前的銷售額為10萬元 按目前操作方式 加大市場推廣力度 根據研發(fā)進展情況確定建廠速度 第一次匯報 基因實驗室 基礎研究 中試 動物實驗人體實驗 小試 動物毒性 審報證書 生產許可證 家輝公司 等待人體實驗批文 18個月到幾年 建廠 益陽基地 粉針劑 一年 GMP認證 臨床1 2 3 3 5人 投入150萬元 半年 投產 需投入1500萬元 TPA進度表 技術上存在難題 競爭激烈 不確定性極大 目前已停止 第一次匯報 基因實驗室 基礎研究 中試 動物實驗人體實驗 小試 審報證書 生產許可證 家輝公司 臨床1 2 3 在技術上 純化問題未解決在競爭方面 有4家公司在申報 而國家只批準3家 時間問題 目錄 方案摘要公司治理結構分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄 兩個近期項目論證 工作步驟及時間安排 II 流程制定和組織機構 III 制定科學管理制度 IV 戰(zhàn)略實施 I 總體規(guī)劃I 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃2 法人治理結構3 近期項目的論證 總體戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 公司章程 管理層激勵 核心流程 組織機構 薪酬設計 市場營銷戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 業(yè)務組合戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施措施與步驟 監(jiān)控及調整 后續(xù)項目 2周 2周 2周 第二階段詳細工作計劃 12月10日到12月23日 確定核心流程 評估核心流程 設計核心流程 公司章程 核心流程 組織結構 時間 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 第二次匯報 確定公司章程 評估公司章程 設計公司章程 確定組織結構 評估組織結構 設計組織結構 目錄 方案摘要公司治理結構分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄 兩個近期項目論證 附錄一 一次性醫(yī)療器械分析 如果董事會沒有控股的特別偏好 我們認為醫(yī)用器材項目是可行的投資項目 推薦方案 持股湘佳醫(yī)用器材公司50 優(yōu)勢 劣勢 贏利性好 可獲得超過10 的回報率 樂觀情況下可達到40 以上 資源利用 可充分利用湘雅系的醫(yī)院資源 逐步得到湖南市場領先者地位 成長性好 介入導管產品屬于較高科技含量的產品 增長勢頭良好 一次性醫(yī)用器材項目也有巨大的市場空間 備選方案 購買湘佳公司產品 戰(zhàn)略合作 風險小 退出成本較低 家輝公司轉型容易 投入資金少 只需投入流動資金用于一次性器材的經銷 易管理 不存在文化融合的問題 管理風險 文化差異導致管理難度加大 較難建立現代企業(yè)管理機制 財務風險 債權債務不夠透明 財務管理體系不健全 決策風險 雙方股份一致可能導致出現問題時議而不決 贏利性較差 增加經營層級 投資回報率降低 資源利用 相對缺乏湘雅各醫(yī)院的認可 難以充分利用現有市場資源 業(yè)務成長性 難以進入介入導管市場 也無法獲得一次性醫(yī)用器材的增長機會 湘佳醫(yī)用器材公司已生產一次性醫(yī)用器材 在試制介入導管兩大系列 擬投資衛(wèi)生用品領域 湘佳醫(yī)用器材公司 介入導管 一次性醫(yī)用器材 衛(wèi)生用品 一次性輸液器 一次性注射器 2001年產量1300萬套年生產能力4000萬套 2001年產量300萬套年生產能力6000萬套 信息來源 新華信訪談 潛在的高利潤增長點 器材產品的橫向延伸 在一次性醫(yī)用器材產品有穩(wěn)定市場的前提下生產 銷售 拿到生產許可證后大力開拓市場且以銷定產 新華信公司推薦持股50 這一合作方案 兩種方案向醫(yī)院供貨的方式不同 家輝基因公司 湘佳器材公司 合資公司 家輝公司市場資源 湘佳器材公司 家輝控股經營公司 家輝公司市場資源 家輝基因技術有限公司與湘佳醫(yī)用器材有限公司的合作有兩種主要方式 一種是參股50 傾向于控股 由于湘佳堅持持股不少于50 經協商確定為雙方各持股50 另一種是家輝控股的經營公司經銷湘佳器材公司的產品方案一采用持股50 的方式 家輝公司將直接參與管理 推動產品升級 直接銷售給湘雅各醫(yī)院方案二采用戰(zhàn)略合作方式 家輝公司與湘佳公司是供銷關系 器材公司將產品銷售給經營公司 再由經營公司銷給醫(yī)院 推薦方案 備選方案 采購 銷售 兩種方案比較 持股50 這一合作方式能獲得較高利潤 且更能得到湘雅系各醫(yī)院的支持 產成品成本 合資公司毛利 湘佳毛利 毛利 產成品成本 銷售收入 推薦方案中合資公司的毛利水平較高且可以控制 家輝公司可獲得凈利潤的50 投資回報率在正常情況下超過20 備選方案中家輝公司獲得一次性器材產品的成本較高 毛利水平與一般醫(yī)用器材經營公司相當 已進入微利時期 備選方案 推薦方案 推薦方案可能得到介入導管產品的高成長機會 介入導管 一次性醫(yī)用器材 銷售利潤 時間 隨著時間推移 在企業(yè)正常發(fā)展的情況下 通過一次性醫(yī)用器材產品獲得的銷售利潤穩(wěn)步增長介入導管尚處于產品生命周期的引入期階段 將步入產品的成長期 一旦產品得到生產許可將會高速發(fā)展 利潤可觀 示意圖 合作以雙贏為原則 充分體現合作雙方的信心與誠意 家輝基因50 湘佳醫(yī)用器材50 合資公司 醫(yī)院資源 品牌資源 資金資源 利潤較高 規(guī)模較大 設施先進 信息來源 新華信訪談 本項目可以有效地利用 家輝 的資源優(yōu)勢 同時整合 湘佳 的優(yōu)質資產 全國醫(yī)用器材制造業(yè)銷售增長放緩 低于美日歐的增長率 但潛力巨大 入世后勞動密集型的醫(yī)用器材面臨較大的增長機會 例如 一次性醫(yī)用器材 銷售收入 億元 年增長率 信息來源 國家統(tǒng)計局 湖南湘佳醫(yī)用器材有限公司是省內規(guī)模最大 生產設施最好的一次性醫(yī)用器材生產基地 在全國范圍內目前排在第12位 公司創(chuàng)建于1992年 1999年從邵陽遷到長沙進行技術改造 可利用其經驗曲線降低成本 是產品成本優(yōu)勢的主要來源公司證照齊全 可通過GMP及ISO9002認證 在政策上享有先天優(yōu)勢 在位優(yōu)勢明顯公司總占地面積36畝 有10萬級凈化生產廠房2000平方米 標準消毒倉庫1000平方米 工廠的高資金成本需要大批量的產出來彌補 規(guī)模經濟是制造企業(yè)成本優(yōu)勢的重要來源擁有7臺注塑機 數百臺磨具 主要生產設備出廠日期大多為2000年 為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了一定基礎 信息來源 新華信訪談分析 生產經驗豐富 手續(xù)較齊備 規(guī)模較大 設備良好 一次性醫(yī)用器材產品業(yè)務分析 市場狀況 客戶狀況 競爭狀況 一次性使用的醫(yī)療器械 導管類器械代表著當前國際醫(yī)療器械的最新潮流全國范圍內一次性醫(yī)用器材銷售總量可達30 40億套湖南省內銷售總量可達1 4 1 5億套 全行業(yè)最大的生產商在山東威海 上海 江西 浙江 未對湘佳省內市場形成直接威脅湖南省只有3家生產商 銷量不到5000萬套 湘佳具有相對優(yōu)勢 目前客戶集中在本省 其中醫(yī)藥公司占60 直接銷給醫(yī)院占40 潛在客戶數量眾多 已有意向的客戶包括本省的湘潭 株洲 衡陽 郴州 長沙 共2500萬套 及外省市 國外的大量客戶 約2500萬套 信息來源 新華信訪談 競爭者減少 國家控制一次性醫(yī)用器材新項目上馬 市場上的競爭者優(yōu)勝劣汰 3年后僅會保留30家 湘佳具有生存與發(fā)展的實力 2001年 1999年 2002年 2005年 根據 工商投資領域制止重復建設目錄 國家經濟貿易委員會第14號令 第83 84 85項的規(guī)定 制止重復建設一次性注射器 一次性輸液器和一次性輸血器生產項目 對上述產品已實行產品生產許可證的特殊管理 各省級藥品監(jiān)督管理部門不得受理1999年9月1日以后新建或轉產企業(yè)的 醫(yī)療器械生產企業(yè)許可證 的申請 不得發(fā)放 醫(yī)療器械生產企業(yè)許可證 對在此之前已取得產品生產許可證的生產企業(yè) 應補辦 醫(yī)療器械生產企業(yè)許可證 補辦企業(yè)許可證時 除應持有工商行政管理部門核發(fā)的營業(yè)執(zhí)照外 還應持有國家主管部門核發(fā)的產品生產許可證和國家藥品監(jiān)督管理局核發(fā)的醫(yī)療器械注冊證 湘佳設計生產能力位于全國第12位 入世后市場增大 一次性醫(yī)用器材屬于勞動密集型產品 中國具有比較優(yōu)勢 海外市場有巨大潛力 立足本省 開拓外省 走向世界 全省市場容量為1 4 1 5億支本省原有6家一次性器材生產廠 現僅存3家 湘佳原有的市場需要鞏固和加強 已呈現好的發(fā)展勢頭 市場份額將穩(wěn)步提升 全國范圍內一次性醫(yī)用器材年銷售總量可達30 40億支湖北 貴州沒有強有力的廠 江西沒有通過GMP認證的廠 周邊市場有豐富的機會 一次性使用的醫(yī)療器械 導管類器械代表著當前國際醫(yī)療器械的最新潮流中國的勞動密集型產業(yè)具有很強的優(yōu)勢 信息來源 新華信訪談 在順利開發(fā)市場的前提下 2002年一次性器材產品稅前利潤能達到300 400萬元 基本假設 1 每套一次性器材的平均利潤額為0 05元2 原材料成本不會發(fā)生突然性地大幅增長 可能性較大區(qū)間 萬套 介入導管屬于有一定技術含量的仿制產品 可填補國內空白 質量 價格 服務 湘佳開發(fā)的二尖瓣球囊擴張導管已滿足植入人體24小時的技術要求質量可與日本同類產品基本相當 成本約為1000元 出廠價為4000元 不到國外同等產品價格的1 3 可提供優(yōu)質服務 滿足醫(yī)院的多方面要求可充分保證供貨的及時性 市場 國內近80家三甲醫(yī)院具備使用本產品的軟硬件條件 大醫(yī)院一年可使用500支目前每年進口2萬多支 信息來源 新華信訪談 介入導管產品2002年3月可望投入規(guī)模生產 目前湘佳公司生產的介入導管處于產品檢測階段2002年3月可望獲得試字號生產許可證 2年換證獲得試字號許可證的7個月后 公司可申請準字號生產許可證 4年換證 介入導管贏利能力分析 當每支獲利1000元銷售2000支時 或每支獲利銷售1000支時 利潤額均可達到200萬元 利潤3000元 支 利潤2000元 支 利潤1000元 支 在產品順利投產的情況下 利潤額可達到200萬元 保守估計 信息來源 新華信訪談 2002年項目投資回報率分析 假設 1 管理費用按照銷售收入的5 計提 銷售費用按照銷售收入的5 計提2 家輝基因公司在本項目的投資額為500萬元3 所得稅率按33 計算 在產銷平衡的前提下 本項目的現金流狀況良好 基本假設 1 年利潤增長率樂觀情況下為20 正常情況下為10 悲觀情況下為4 2 折現率為10 現金流 萬元 樂觀 正常 悲觀 在正常情況下 5年凈現值可達到116 8萬元 應注意的問題一 本項目的品牌使用要慎重 不能在低端產品上使用家輝品牌 防止品牌使用的負面效應 高端 中端 低端 品牌延伸的成功案例是由高端產品向低端產品滲透介入導管屬于高科技產品 可使用 家輝 或 湘雅 品牌 高端 中端 低端 低端產品的品牌很難在高端產品中應用湘佳一次性醫(yī)用產品產品最好不要使用家輝品牌 仍可使用 湘佳 品牌 基因藥品 介入導管 一次性器材 應注意的問題二 合資公司有三大風險需要規(guī)避 財務風險 管理風險 決策風險 缺乏財務管理制度債務狀況不夠清楚 企業(yè)文化的差異可能導致一定程度上的管理困難較難建立職業(yè)經理人管理企業(yè)的機制 合作雙方股份相同 如果發(fā)生爭執(zhí) 很難作出決策董事長由湘佳公司原董事長擔任 其背景決定其無法適應快速變化的市場 新華信建議通過加強資源控制規(guī)避風險 解決三大風險帶來的隱患 資源領域 典型的控制 物質資源 人力資源 工廠設備 財務 材料 產品 無形資產 進行嚴格的資產評估 加強現場管理 通過信用調查核實財務指標建立健全成本體系 建立預算制度 加強供應商控制 數量 質量 價值 加強材料庫存控制 加強產成品庫存控制加強質量控制 提高一次通過率增加產品的差異化 以優(yōu)質產品對省級醫(yī)院 激勵關鍵人員 允許非關鍵人員的正常流動總經理由家輝基因委派 在合同中明確責權 董事長不參與日常經營與管理工作協議關鍵信息的控制與傳遞批發(fā)商控制 醫(yī)藥流通領域進入戰(zhàn)略 收購醫(yī)藥經營公司及藥品連鎖零售終端 掌握藥品從流通到終端的兩個重要環(huán)節(jié) 符合公司短期戰(zhàn)略目標 使醫(yī)藥經營利潤最大化 1 收購有經營許可證的醫(yī)藥經營企業(yè) 切入醫(yī)藥流通領域 獲得GSP認證 按國際標準規(guī)模化經營2 終端為王 收購藥品連鎖零售企業(yè) 牢牢掌握銷售終端3 批發(fā)與零售業(yè)務同時展開 有利于降低采購成本 擴大經營規(guī)模 最終消費者 醫(yī)院 零售藥店 超市 百貨店 食品店 醫(yī)藥生產 藥品經營 生產領域 消費領域 流通領域 最終消費者 最終消費者 進入戰(zhàn)略 中國醫(yī)藥市場 過去十年我國藥品市場銷售年平均增長率為22 年 全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)實現銷售收入 億元 實現利潤總額 億元 目前全國共有批發(fā) 零售法人企業(yè) 個 從業(yè)人員 萬人 倉儲 營業(yè)面積 萬平方米 擔負著全國 億人口 萬多醫(yī)療機構的醫(yī)藥商品供應工作 年平均增長率22 資料來源 國家藥品監(jiān)督管理局南方醫(yī)藥經濟研究所 我國醫(yī)藥流通市場存在的問題 層級過多 藥品價格在流通過程中莫名其妙地增加了 生產企業(yè)沒有得到利益 每個流通環(huán)節(jié)的利益都不大 國內分銷體系 國外分銷體系 從n級到二級 藥品從生產到消費者或病人手中最多要經過 個層面 每個層面都要有利潤 就造成了藥品價格的不合理性 國外藥品的分銷層次簡單 就是從生產企業(yè)到分銷商或批發(fā)商 然后到藥房 十分簡單和易于控制的流通渠道 我國藥品流通領域存在的問題 多 小 低 散 亂 價格混亂 地方保護主義 企業(yè)數量多 企業(yè)規(guī)模小 管理手段落后 資金不足 效益低下 流通秩序混亂 年全國具有三證的藥品批發(fā)企業(yè) 萬家 零售企業(yè) 萬家 比 年分別增加 倍和 醫(yī)藥流通組織結構不盡合理 銷售額超過 萬元的企業(yè)不到 銷售額最大的中國醫(yī)藥 集團 公司和上海醫(yī)藥股份公司分別為 多億元 各占醫(yī)藥市場銷售總額的 左右 全國前十大批發(fā)商的銷售額占市場總額的 左右 零售企業(yè)銷售額最大的 億元 與發(fā)達國家相比 差距很大 而且批發(fā) 零售網點分布在城鄉(xiāng)之間以及經濟發(fā)達與落后地區(qū)也不盡合理 計算機管理信息系統(tǒng)沒有普遍成立 國家藥品統(tǒng)一編碼還沒有實施 企業(yè)制度改革滯后 缺乏自我發(fā)展 自我約束機制 多數企業(yè)市場開發(fā)能力和市場服務能力較弱 企業(yè)經營成本高 管理水平低 整體經濟效益下降 據統(tǒng)計 全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費用率為 銷售利潤少于 已經有 個省的醫(yī)藥商業(yè)連續(xù)三年匯總性虧損 商業(yè)自有資金很少 多靠銀行貸款 為銀行打工 發(fā)展后勁不足 醫(yī)藥市場流通秩序較為混亂 無序競爭 過度競爭現象嚴重 主要表現在一些企業(yè)違規(guī)經營 一些地區(qū)開辦或變相開辦非法藥品集貿市場 藥品交易行為不規(guī)范 全國醫(yī)藥市場發(fā)展歷程及趨勢 1978 1990 2001 計劃經濟 改革開放 市場經濟 WTO 國際接軌 集中統(tǒng)一管理模式 購銷政策放開企業(yè)自主權擴大 集約化 集團化總經銷 總代理連鎖化經營 GSP認證規(guī)?；洜I發(fā)展 從1 65萬家有三證的監(jiān)管對象降至4000多家法人企業(yè) 應該是社會資源的節(jié)約 政府監(jiān)管工作量的節(jié)約 以目前大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)為核心 建立全國區(qū)域性的批發(fā)市場 鼓勵批發(fā)企業(yè)把下屬的市 縣設分公司變成自己的配送中心 形成大的配送網絡 以減少流通層次和環(huán)節(jié) 實現規(guī)模經營 規(guī)模效益 處于計劃經濟時代 商品實行分類分級計劃管理 分層次按系統(tǒng)進行調撥供應 購銷方式較為單一 價格上統(tǒng)一領導 分級管理 購銷政策放開 企業(yè)自主權擴大 形成了多渠道 少環(huán)節(jié)和跨地區(qū) 跨層次收購供應的市場格局 未來 湖南省市場 2000年湖南省藥品銷售額為48億元 全省原有藥品經銷公司640家 現有530家 在省級藥品經銷公司中 營業(yè)額超5000萬元的有20家 長沙雙鶴 瑞格公司 三九公司 珠海金沙 九芝堂 株州千金 營業(yè)額 業(yè)務重點 12億元 1 3億元 0 6億元 2 5億元 1 0億元 湖南藥品 0 6億元 目標市場 消費者 醫(yī)院 批發(fā) 處方藥 醫(yī)院 醫(yī)院 消費者 醫(yī)院 二級批發(fā) 醫(yī)院 GSP認證 已通過 申請中 處方藥 零售 零售 申請中 申請中 申請中 申請中 申請中 處方藥 批發(fā) 0 8億元 目標收購公司簡介 湖南藥品經營有限公司 與500多家藥品生產企業(yè)建立了良好的合作關系 采購品種達1400多種 成立 業(yè)務 GSP 其他 公司成立于1997年 謝本人及其妻共占60 股份 省藥管局占40 從事中成藥 西藥制劑 化學原料藥 化學試劑 醫(yī)療器械的批發(fā)業(yè)務 湖南省首批GSP認證試點單位 2000年7月 列入 湖南省醫(yī)院集中采購中心 采購網絡 目標收購企業(yè)業(yè)務介紹 湖南藥品 連鎖零售 藥品批發(fā) 藥品生產 老百姓大藥房 醫(yī)院 市場部 新藥 普藥 子午補血 省內 省外 永州 益陽 株州 衡陽 江西 邵陽 郴州 100 80 20 目標收購企業(yè)面臨的問題 核心業(yè)務增長減緩 2000 20001年度銷售增長為3 4 增幅減緩市場資源不穩(wěn)定 上游供應商及下游用戶缺乏長期穩(wěn)定的業(yè)務關系流動資金不足 應收帳款的賬期長達90天 給企業(yè)經營帶來資金壓力 0 6 0005 0004 0003 0002 0001 000 1998 1999 2000 2001 營業(yè)額 萬元 3 200 4 600 5 800 6 000 44 26 3 4 年份 藥品批發(fā)業(yè)務銷售額回顧 合營公司的股權構成 合作方式和資源整合 股權分析 合營公司 市場資源 湘雅系 品牌資源 基因 高科技 證照資源 經營許可證 GSP資源 待批 渠道資源 資金資源 單位 萬元 藥品經營有限公司業(yè)務設想 公司 新藥部 獨家代理 市場調撥 醫(yī)院 鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院 集體招標 其他批發(fā)商 醫(yī)院 經營方針 1 調整品種結構 60 贏利品種 20 進口品種 20 普通品種2 發(fā)展代理業(yè)務 湘雅系醫(yī)院資源 附一 附二 附三 湘雅系其他醫(yī)院資源 臨床醫(yī)院 下屬醫(yī)院系統(tǒng) 家輝藥品經營有限公司財務分析 凈現金流量預測表明 該項目在近期將產生可觀的現金流 前提假設 1 經營期中全部收入為現金2 除折舊外 全部費用為現金費用3 稅后利潤率 3 4 折舊額為 180 000元 家輝藥品經營有限公司財務分析 凈現值法 該項目的5年凈現值高達607萬 具有很高的價值 前提假設 1 合營公司作價490萬元 家輝出資270萬元 獲得公司55 的股權 2 家輝另出資500萬元現金 作為合營公司的流動資金 3 在項目啟動時 家輝方面共需出資770萬元 即凈現金流出770萬元 4 合營公司的資本成本 最低投資回報率 為10 凈現值 0 項目具有投資價值 凈現值 770 251 4 1 10 284 8 1 10 389 4 1 10 445 1 10 4 511 1 10 5 770 251 4 0 909 284 8 0 826 389 4 0 751 445 0 683 511 0 621 770 228 5 235 4 292 4 303 94 317 33 607 67 藥品經營有限公司財務分析 回收期法 三年就可收回投資 現金流量分析 單位 萬元 回收期 3 13 8 303 94 3 045年 凈現金流分析 770 251 4 284 8 389 4 445 511 1000 500 0 500 1000 1 2 3 4 5 0 單位 萬元 年份 233 267 371 427 493 1000 500 0 500 1000 1 2 3 4 5 0 年份 利潤分析 藥品經營有限公司財務分析 凈現金流與利潤 家輝藥品經營有限公司風險分析 應收帳款過多有呆死帳風險 債權 債務 合作協議中規(guī)定原有的債權 債務負擔由乙方承擔 但合并后 甲乙雙方合并為一方 乙方消失 債權 債務歸屬問題存在隱患 需在合同條款中充分考慮此項 并明確界定相關責任 應收帳款 應收帳款過多 有呆死帳風險 應提供詳細的帳齡分析 壞帳準備 無壞帳準備 財務風險過高 流動資金 流動資金應合作雙方共同承擔 藥品零售業(yè)務分析 2000年全國零售藥品市場規(guī)模為200億元 年增長率為15 到2020年 中國將超過美國成為世界上最大的零售藥品市場 1998 12 1999 07 2001 0